1.以月度为周期召开经营分析会

季度、半年度太长，周又太短，而每个自然月度本来就是财务上报表与数据统计的周期，因此，经营分析会一定要明确到月度，这样一年可以开12次经营分析会（部分可以与季度工作会、半年度工作会、年度工作会合并），相当于有12次经营检讨与回顾的机会，甚至相当于把一年（1次）的“长经营周期”变成了12个月（12次）的“短经营周期”，这是十分有价值的，更何况现在外部的周期越来越短。我们将其称之为“用短周期对抗短周期”。

2.在每个月15日前集团和预算单元层面都要完成经营分析会的召开

经营分析会一定要安排在月初召开，并且尽可能固定某一个具体时间（如遇休息日则可以调整），这样大家形成“时刻记忆”，都知道这个时间开，因此把每个月的这个时间点留出来，其他时间可以做其他工作。

同时，经营分析会要层层举行，明确一个日期，也为从下至上开经营分析会留足时间，避免打乱仗，这也要求财务部门把数据如期统计完成。

建议预算单元层面一般在每个月5日—10日召开，集团层面一般在每个月10日—15日召开。

3.集团、预算单元、业务部门分层召开经营分析会

很多企业的组织架构都可以分为“集团－预算单元－业务部门”三个层级，因此经营分析会也应当分层召开。一般是业务部门先开，然后是预算单元开，最后是集团开。因为业务部门只有先于预算单元开经营分析会，找到问题、制定出改善策略，业务部门负责人在参加预算单元的经营分析会时，才能针对预算单元分析出的问题提出对策。同样的道理，预算单元经营分析会先于集团开，预算单元负责人才能发现本单元经营过程中存在的问题及改善对策，才能在参加集团经营分析会时能有充分准备。

4.每次经营分析会时长2~3小时

经营分析会不是大杂烩，不能所有的事情都事无巨细地在经营分析会上讲，应该根据不同层级、整理不同的会议内容。没必要开太长时间，也不必所有的事情都在这上面讲，有些工作可以另行召开专项工作会议。要分析哪些招标，原则上都是依据各个层级的预算而来，在具体的分析中，与预算有偏差的不能放过，与预算一致的内容就可以快速带过。虽然经营分析会并没有一个标准时间，但是原则上不宜太长。

一般来说，一个预算单元的经营分析会一般在1.5小时左右就足够了。比如美的现在3000多亿元的规模，大约10个事业部，经营分析会一般1~2天就能全部开完。

5.财务部和经营管理部门全力组织

经营分析会涉及大量的财务数据，经营分析也往往从这些数据展开。因此，组织经营分析会，是财务部门和经营管理部门每个月的重点工作：

第一，运营管理部门每个月提前确定会议方案并下发通知。

第二，财务部门编写预算执行分析数据并通报。

第三，运营管理部门编写运营分析材料并通报。

第四，运营管理部门撰写会议纪要并跟进会议决议执行情况。

经营分析会资料最好以PPT形式展现，尽可能少文字、多图表，少语文、多数据，一目了然。