自由读 — 4. 多品类打法：从经营产品到经营需求

“基于多品类去做私域”和“基于私域去做多品类”，是两个不同的逻辑。

1. 自身多品类，打的是组合拳

如果你本身就是多品类，只是都不是高频。私域操作的建议有两点：

1. 把多品类的部分产品按照持续品的思路、私域活动的模式，分时间露出，从而让交互更有节奏感，如：这个月是什么月，下个月是*月，这周主打什么，下周主打什么，周一做什么，周二做什么，周三做什么。

2. 可以考虑引进一个高频刚需产品，作为引流产品。未来的竞争，在快消品方面，单品的玩法是非常危险的，除非你具有核心竞争力，否则你的产品极可能就是别人的流量品，完全不靠这个盈利，羊毛出在狗身上。

2. 拓展多品类，属于战略命题

如果自身不是多品类，可以在合适的时机以合适的方式做多品类的延展。当然，它不是唯一解决方案。在此，我们需要说明一下产品模式和私域模式的区别。

	说明
产品模式	现在大多数企业走的是产品模式，即拿一个产品卖给不同的用户，经营的是产品和品牌。
私域模式	私域经营的是用户关系，开发的是用户的终身价值和多元需求，它致力于为一个用户提供不同的产品。

多品类经营在品牌理论方面可能不可接受，但在私域里是极其正常的逻辑。这是两套底层逻辑。无所谓高下，各有各的内涵和外延，各有各的适用阶段和适用条件。对于品牌方或厂方而言，拓展多品类，那可是战略命题，岂可儿戏和想当然。产品模式做不好的企业，私域模式肯定行不通。一个产品还有广阔发展空间的企业，也没有必要匆匆去做多品类。而且多品类是走单一品牌还是多品牌、是走产品品牌还是零售品牌，也需要根据自身情况确定。

关于多品类，我们可以从四个方面来认识：

	说明
以平台思维做多品类	多品类的拓展不一定要自己生产和投入，不一定要躬身入局，可以是合作思维，和相关供应商的合作关系，比如小米生态链，很多产品都不是自身生产的、也不是自身运营的，属于平台性质。
以产品圈思维做多品类	• 自身的专业认知与核心竞争力认知会不会被扰乱，关键在于自身的传达的层次，现在大型的品牌企业，很多不再只专注单一产品，而是向产品圈层转变。 • 比如小米的产品圈层就分为5层：核心产品、基本产品、期望产品、延伸产品、潜在产品。 • 和小米对赌的格力的产品圈实际上也以空调为核心发生了很大的产品破圈。 • 定制衣柜的龙头索菲亚、定制橱柜的领导者欧派、还有我们的客户全友家居，都在发力全屋定制。 • 前段时间，去参加高端家具品牌美克美家的战略研讨会，它也早早的开始以家具为核心、拓展软装家居，并延展到了日常家用产品。 • 再举个食品的例子，我们服务多年的五芳斋，大家更多的知道它是粽子品类的老大，但实际上（不算他的餐饮业务的话）它以粽子为核心产品，也在做咸蛋、绿豆糕、月饼、蛋黄酥、大米、八宝饭、卤味等多品类产品，围绕三大传统节日（端午、中秋、春节）做重点布局，并向其它小节庆和日消产品演进，否则只打端午的粽子，一年一次，多浪费啊、风险多大啊。 • 肯德基现在也开始在自己的APP上售卖美味优选、居家餐厨、数码家电、潮玩童娶、护肤美颜，是不是越听越离谱了。 • 这些并没有影响他们核心产品的能力和认知。一方面是他们的拓展大部分是相关的多品类、甚至是从产品到解决方案，另一方面在呈现和传播层面仍然是有侧重的。所以，定位战略之后会有重新定位之说。至今我们仍然认为定位是最有理论高度、最具实战性的理论，但这并不妨碍对他的破圈。我们对任何理论都不能完全迷信。什么叫迷信，“迷什么就信什么”就是迷信。包括私域，它也有自己的边界，也不值得无限吹捧和迷信。
多品类拓展的时机最重要	• 品牌方和经销商都有成长阶段，开始的时候，必须聚焦和专注，脑袋里根本就不该想多品类的事、也没有资源和能力去做，所以要彻底断了这个念想，否则一定会犯战略性的错误。 • 只有做到足够规模和市占率，才可以考虑是否去拓展。比如品牌方做到一定程度，拥有了海量用户才可以去考虑平台化。经销商发展到一定程度，厂家也抑制不住经销商拓展多品类、实现多个利润来源的冲动。
选项之一，非唯一	到了特定阶段，多品类也只是一个选项而不是唯一选项，因为多品类只是其中一个解决办法，而不是唯一办法。怕就怕僵化的应用。比如你老老实实的做好服务、做好口碑，也是一种私域经营的打法。以自己的产品为核心，去做生活方式内容和社群的运营，也是不错的选项。做个专业的IP形象，持续的做内容产出，吸引粉丝运营粉丝，同样是一种私域打法。未必一定选这个选项。本节我们聊的只是如果你有资源也有意愿来选择多品类，究竟该怎样思考。

所以，简单总结就是四点：

1. 一合作而不是自己抄家伙干；

2. 二主业仍然需要强调而不是弱化；

3. 三不同阶段做不同的事；

4. 四多品类不是唯一的解，只是个可选项。

做多品类，首先需要明确私域多品类打法的目的是什么？

	说明
增加顾客的粘性？	• 如果我只是粘性，那么这个多品类实际上就是给自己的私域用户的福利政策。我可以更多的让利给用户、同时也可以更好的毛利诉求来对接更优质的供应链，当然，也就没有必要常态化操作，只需要保持一定的和顾客沟通的频率就可以了。比如一个月做一次甚至是一个季度做一次稍微大点的，中间可以配套其它的玩法做一定的补充。 • 在私域用户规模相对较少的时候，适合围绕主业开展，多品类更多的应该定位为私域用户的福利政策来操作，用于粘性和满意度提升，从而裂变主业用户。
变现为主？	• 如果是变现为主，那就要重点考虑自身产出的问题，当作业务经营而非福利政策来操作了，它的选品、定价、节奏就会发生很大的变化。 • 当用户规模拓展一定程度的时候，就可以把单独的盈利提上日程。这个用户规模有“绝对规模”和“相对规模”两种，“绝对规模”一般适用于大型企业，即对用户有规模量级的要求。“相对规模”则是相对于自身主业的可拓展性而言，越靠近天花板，越适合启动多品类。大企业和经销商小商户的天花板显然是不同的。所以，可以根据自身的情况来定。有的企业拥有了500万用户还要以主业为核心，因为它要冲刺2000万用户的目标。有些小区杂货店的店主，很容易就成为社区团长，依托团长平台或者供应链平台直接做多品类的生意。
两者并重？	1. 如果两者并重，就会采取相对中庸的策略。

当然，还有一个特殊的目的就是自身财务目标的要求。比如疫情期间，很多企业的资金储备不足以支撑太久，就必须想各种办法创收。举个例子，疫情期间影响最惨的就是旅游，所以很多导游企业惨的一塌糊涂，除了关店、裁员这些止血措施之外，还有就是创收。有一家大型的旅游企业，就基于自身的用户资源以及各地旅游的特产资源，迅速启动线上旅游特产的售卖，本来只是死马当活马医，结果营收远超预期。所以很多情况下的模式都是被逼出来的。

那么究竟该以哪类目标为主呢？主要取决于自身产品特色、企业发展阶段、用户规模、资源整合能力、以及财务方面的诉求。

3. 基于私域做多品类的选品

基于私域去做多品类，多品类该如何选品呢？核心就在于三点：一是用户需求，二是功能结构，三是自身供应链资源。

	说明
用户需求	用户需求的探寻，一个是从存量私域来挖掘，一个是从增量私域来挖掘。如果是存量思维，只需要封闭性的研究私域系统内的用户及其产品需求即可。如果是增量私域思路，即更多的期望通过多品类来吸引更多的私域流量进来，那么就需要更开放的研究。
功能定位	• 功能定位就需要深刻理解私域产品矩阵，需要基于用户关系和变现的考量，做七类产品的布局：引流品吸引用户进驻、首单品建立私域的交易关系、持续品确保关系的持续链接、响应品助力私域活动的推动、裂变品为裂变而生、专属品为忠诚用户或特定需求的私人订制、利润品确保有盈利产品。 • 这七类组合可以非常好的支撑整个私域的经营，当然具体产品不是僵化的，可以在不同时间由不同的产品来担当。在拓展多品类时，需要特别明确产品的私域功能定位。
供应链	• 一方面是看企业自身的供应链资源，另一方面是看和供应链的关系定性，主要有三类关系，一是简单的供货关系，二是委托加工生产关系，无论是OEM还是ODM；三是生态圈，典型代表是小米和孩子王，尤其是小米，它对生态圈内的企业不仅提供用户资源、渠道资源、融资资源、生态圈背书，更重要的是经营理念、产品理念、组织赋能。 • 比如小米五个经营理念就深入生态链公司，一不赚快钱，二做极致产品，三把性价比做到极致，四追求效率，五注重设计。成为小米生态链公司以后，小米会有产品经理和项目经理来赋能生态链公司。这些赋能的人都是在小米团队里业绩最牛的人。 • 多品类打法的很重的一个环节就是选品和供应链团队，像李佳琦、薇娅、辛巴等背后都有成规模的招商团队。我们也在给一些大主播和明星直播做产品招商，工作比想象中的要繁重的多，技术含量比一般的平台招商要高很多，因为一般平台的产品出了问题，更多的是供应链的问题，但对于私域，私域经营者很难全身而退。

多品类按照拓展方向，又分为四种情况。

	说明
同心多品类	即基于原有生产技术条件做产品拓展。要点在于技术条件关联。
纵向多品类	即围绕主业，做产业垂直的产品拓展。要点在于产品关联。
横向多品类	即进入与主业不相关的其它领域，它的要点在于用户相同。
混合多品类	即多种模式并存。

一般情况下，我们的思考逻辑是首选同心多品类、其次纵向、然后横向，最后是混合。但这并不等同于选品实践，因为它和自身主业的特点、发展阶段、用户规模、供应链资源、财务诉求等直接相关，具体还是要根据自身情况做决定。

4. 专注多品类打法的一个特殊群体：社区团长

最近这几年社区团长发展迅猛，甚至被放大为中国零售的第三场景或第三极（除了线上终端和线下终端之外的第三场景和第三极），腾讯、阿里，先后以各种形式入局，各大平台也是合纵连横，各大品牌也开始蠢蠢欲动。俨然原来的决胜终端，变成了现在的决胜团长。之所以分析它，是因为这个团长模型本身就是私域的打法，对我们做私域会有很好的启发。即使自身不做私域，对他人私域的运用也是新时代不得不重视的课题。

那么何为社区团长呢？简单点讲就是以小区居民为对象、以团购为核心手段、分销供应链产品的社区团购发起人和组织者，它的特征有五点：

	说明
1	它的对象是自身生活半径的小区或周边小区的居民，属于典型的地理性的熟人经济，与消费者之间是高频链接关系、强关系。
2	它组织团购的产品，一般是相对高频低值的生鲜和日常快消品，同时植入低频产品，属于典型的高中低频组合的多品类模式。
3	它对产品的品质要求较高，它追求社区口碑，这是它赖以生存的根本。
4	它无需做库存，属于典型的零库存预售模式，自身主要收益来自销售返佣。
5	它需要依赖供应链平台，或者自身有较强的供应链资源。

它主要经历了五个发展历程，基本上一年一个节奏、一年一个台阶。

	说明
2015年起步期	发源于小区门口的水果店、杂货店或小区微商。
2016年成长期	兴盛优选成为行业典范和标杆。
2017年扩张期	得益于小程序的爆发，线上拼团更加便捷。
2018年抢夺期	一方面是陆续有新的势力上线入局，如十荟团就是在2018年5月推出的。另一方面各大平台携资本力量快速抢夺收购团长资源。
2019年博弈期	腾讯、阿里、京东、苏宁小店分别开始入局。部分平台或资金紧张、或人去楼空、或战略收缩、或被他人兼并。同时各大平台和团长之间的博弈关系浮出水面，在动态中寻找平衡。有些平台在竞争中转换角色变成了专业的供应链平台，逐渐形成新的格局。
2020年脱隐期	原来社区团长属于一个隐性渠道，随着疫情的爆发，越来越多的品牌方开始重视和发力社区团长，组建自身的团长队伍，开始进入决胜团长的时代。 2020年也迎来更多入局者。6月初，滴滴入局社区团购，“橙心优品”在成都上线，吸引团长入驻。6月底，菜鸟驿站宣布向数字社区生活服务升级，增加了团购、洗衣、回收等服务。在上海、南京、苏州等15个城市率先落地，它的潜力是巨大的，它不仅在全国有数万个站点，而且在供应链方面有着与大润发、欧尚等连锁商超的合作优势。7月7日，美团也宣布成立“优选事业部”推出“美团优选”业务，进军社区团购，采取“预购+自提”的方式，首个落地测试城市定在济南，便利店店主将成为美团社区团长的主要人型。大平台的决斗这才刚刚开始。

社区团购团长们是如何操盘社区多品类的呢？一个非常核心的点就是把自己打造成为小区生态链、关系链的节点型人物和意见领袖型人物。它会打造自己的各类标签。

	说明
爱好标签	和大妈跳舞，和大爷下棋，和中年人打球，或者喜爱看书或者喜欢养宠物，甚至喜欢争论国际国内大事等等，以确保能够与社区里有相同兴趣的人打成一片。
特长标签	有的人以厨艺著称，有的人以孩子教育闻名小区，有的人特别懂美容护肤，有的人还懂花艺和茶道等，有专长标签更容易成为该类产品消费的意见领袖。
职业标签	可以是社区旁边小店的老板，可以负责配送的快递小哥或者送奶工，还可以是附近学校的老师，当然如果是企业的中高层人员，那就更有一点小小的仰视感了。比如我们客户联合利华的一个卖场促销员，为人特别亲和，特别善于交际和助人，就把自己的小区经营的透透的，叔叔阿姨就特别认她，经常让她在超市里带东西，后来她也会带除了联合利华产品之外的东西，虽然她从未听说过社区团长这个词，也没有刻意去经营，但她事实上已经是社区团长了。

和用户的交互，线下场景和线上场景两手抓两手都要硬，在线上，他会精心的经营自己的朋友圈、微信群。微信群一般分为三类群，一是业主群、二是兴趣爱好群、三是特殊功能的快闪群。它不会像微商那样暴力刷屏，他会基于对小区居民的深入理解、标签化做到定向发送和交互。在线下，他会组织各类交流、聚会、比赛，既有个体的交流，也有群体的互动，以确保关系的深化。当然有时也会组织线下的团购活动。

社区团长在与社区居民的关系维系方面，确实有其地理和精神上的双重优势，一般还比较难以撬动。像苏宁小店就非常重视社区团长的作用，除了其它的二级分销社交营销模式外，苏宁小店还专门设置了一个苏小团，专门做社区团长。2019年1月上线，当时它的野心是到2019年底实现10万名社区团长的目标，据说1个店可以容纳15名团长。截止到2019年11月，苏小团团长总数号称已达8万人。苏宁小店本身就是多品类甚至是全品类的打法，而社区团长的商业逻辑本身就是基于它的社区私域去做多品类的推荐。

对于苏宁小店的一些数据，我们无法验证。但我们一个客户在某县城一家特产店的数据，让我们深感团长模型的威力：一个全县23万人口、县城6万人口的小城，一个不足300平米的单店年销售额达到800万元。其中，80%订单来自于合作的150来名团长，其中80%又来自于30名左右的头部团长。

所以，当很多企业还在思考什么是私域的时候，实践已经走在了前面，连社区团长都比理论先行。社区团长的多品类打法成功的关键在于社区社交的成功、高中低频产品组合的成功、拼团模式的成功。把这三点，思考透彻，其实也就对多品类的打法，甚至是私域的打法都会通透起来。

5. 多品类打法案例：好特卖

我们正在服务的客户“好特卖”以品牌临期品和网红产品销售为主，食品类目为主、个护日化及其它类目为辅，单店SKU平均为300个左右，属于典型的多品类业态。

他的用户定位为优质的一二线城市白领，尤以产业园区的精英白领为主，拥有着较好的消费理念、较强的环保意识、较高的消费能力、较大的口碑宣传能量。优质的临期产品吸引着他们疯狂而入，网红新品让他们欲罢不能。

他的用户来源以线下店面虹吸为主、社群口碑裂变为辅。由于他精准的选址策略和极具价格优势的穿透力，很容易在较短时间内把店面周边的用户一网打尽。每个新客到店基本上看不到10个价格标签，就会很自觉的去找篮子，而一提篮子，客单产出就有了保障。下次光顾第一件事，就不是看标签了，一定是上来就找篮子。更关键的是他不会一个人来店，他回到公司后会极力向他的同事做推介、呼朋引伴的一起来消费。如此，一周左右基本就可以实现对周边的完全渗透了。

再说说他的用户留存策略。他的流量池主要有二：一实体店面，二店面社群。他实体店的光顾频率非常高、复购率非常高，为何？不仅仅是价格低，而且他的产品换新率非常高，每天都硬性要求大几十的SKU换新。这就意味着，用户到店每天都有惊喜，有一种真正的淘宝的感觉。如果是你，你中午或者下班后会不会去淘一下呢？三天不去，肯定好奇心膨胀、手上发痒。不仅实体店，他还会把线下的顾客吸引到线上社群进行留存和经营。他的线上经营极其简单，直接抛真正具有价格爆破力的新品，每个产品公告都是吃货们的重大福音。当然这里面有看不到的一层就是信任的建立。身边的实体店就是最大的信任背书。虽然偶尔也在线上社群做直接销售，但往往以时令性的特色农产品为主、大单品为主（如水蜜桃等）或者是一些线下陈列空间不支撑的产品。但更主要的还是为门店引流。为何？因为引流到门店，会带来更高的客单值。到店只买一个单品的概率非常低，而且旺销的氛围更足，会带动其它顾客的牧群效应，一举两得。好特卖是真正做到了线下留存到线上，线上导流到线下，线上线下的真正良性互动。他的线下坪效竟然达到了某茶的三倍，连收纸箱的阿姨都忙得不亦乐乎。

当疫情对线下的影响还在继续的时候，好特卖的线下却一骑绝尘、高歌猛进。良好的收益预期和完全托管式的连锁加盟模式让持币求合者络绎不绝。当然它的估值不到6个月，已经翻了10余倍，背后的投资人已是顶级投资天团。

虽然他仍然以临期品销售为主，但更多的一线品牌、网红产品越来越主动伸出战略合作之手，渠道定制也好、产品首发也行、合作推广也可，都愿意谈。为何？因为他已经开始拥有一二线城市产业园区精英白领这一极其优质的私域，而且粘性极高。谁拥有用户，谁就拥有市场。

该案例的模式极其精简，这和其老板顾总的经营理念有很大的关系，他一贯反对复杂、主张极致的简单。但，简单的背后并不简单。如果你觉得可以轻松复制，那就想当然了。他的背后是十几年的沉淀，用海量资金喂养出来的经验，以及庞大而资深的选品团队、供应链管理团队、选址团队、店面运营团队，以及顶级投资天团的加持。多少模仿者已是偷鸡不成蚀把米。正所谓前台越简单、后台就越强大。

受到客户的启发，我们对自身的业务也做了调整和优化，我们目前聚焦三大业务：一是找渠道（即为厂家提供新零售渠道开发服务），二是找产品（即为新零售销售商做专业买手服务），三是经营用户（即私域经营的咨询服务）。我们越发的发现，这三大业务竟然是三位一体、高度融合的。好特卖，正是我们的合作实践。