我们前面讲的四种阵法，都是以区域为出发点。其实，市场上有很多企业却是因使用了某种渠道模式而大获成功的。

比如很多药食同源的食品，在超市销量平平，进入药店系统后，获得了巨大增长。而很多具有中草药背景的保健品，开始进行“快速消费品化”，也即放下身段走出药店，进入大大小小的超市，市场也获得了扩张。

在不同的历史阶段，随着物流、资金流、信息流的外部条件变化及行业内部的竞争，商业流通渠道的各种表现形式也在变化。

渠道的变化，谁获得先机，谁就领一段时间的风骚，不过，这个周期愈来愈短了。

【案例】

西麦集团的KA卖场崛起与三只松鼠的电商神话

西麦集团是一家以生产销售澳洲燕麦为主的中外合资公司。

在2000年以前，燕麦这样的冲调食品，我们习惯称之为“副食品”，其主要的销售渠道是通过批发市场这样的“传统渠道”，层层批发下去，最后铺到各种各样的货架与柜台。

在2000年左右，业态在悄悄发生巨大的改变，一种叫做现代渠道的模式开始出现，其典型的代表就是外资开设的大卖场，如沃尔玛、家乐福等，这个习惯上叫做KA卖场。

这些大卖场环境开阔，货品充足，价格合理，货架布局经过科学的计算与设计，因此，每开一家都人流量大、销量大。但是，他们对供货商、厂家却条件苛刻，产品进店要入场费，每个条码收取条码费，进店以后收陈列费，什么八竿子打不着的节日，也要收节庆费。

于是，许多企业傻眼了，有些企业公开抵制“乱收费”想象，觉得爱卖不卖，有些在观望，有些干脆敬而远之自己开店直营。西麦集团看准了时机，迅速进入三线城市以上已经开业的所有大KA卖场，并且成立一支专门的“商嫂”队伍，对产品进行导购、促销。等过了两三年，KA大卖场在中国零售业态中已经成为中流砥柱的时候，其他企业才缓过劲、回过神来，而西麦轻舟已过万重山，早就低成本地建立起自己的“全KA卖场”模式，严阵以待了。

说完了实体店渠道阵法，我们再来看看互联网。

安徽有一家叫做三只松鼠的电子商务有限公司，这家一开始很不起眼的公司，成立于不久前的2012年。这是一家号称以坚果、干果、茶叶，水果等“森林食品”的研发、分装及网络自有B2C品牌销售的现代化新型企业。三只松鼠的“森林食品”品类概念一经推出，立刻受到了中国最大的风险投资机构IDG资本的青睐，得到了150万美元的天使投资基金，堪称中国农产品电商最大的一笔天使投资。从此，三只松鼠被基金和网络传播策划专家打造成一个网络电商的案例，到处免费给它转发微信、微博，说它如何如何了不起，据说年销售已经过10亿元了。先有鸡，还是先有蛋？先有三只松鼠的网络传奇的策划、编写与传播，还是先有10亿元的销量？相信你已经懂了。这样的发展速度，是传统渠道模式的多少倍呢？你看看满大街以传统模式经营同类产品的那些土特产公司规模就知道了。

企业选择何种渠道模式，一要看趋势，二要看自身的条件与资源。

什么是趋势？任何行业必须了解互联网模式，具备互联网思维，这就是趋势。如何正确分析自身的条件，用好自己的资源去跟上趋势？这个还是得回到动销的5个原点问题上来。

互联网公司如何扩大自己产品的认知？我们看到北上广满大街的公交、地铁是网站的广告；如何扩大需求？很多网商在各地开设各种体验店；如何加快品类的发育？很多互联网教育机构、服务机构都在做各种与地面实体结合的尝试；如何扩大品牌？大家在制造各种“头条”吸引眼球；如何保持线上的价格优势？大家在与第三方物流、产品供应商进行着各种各样的战略联盟……

我们要清醒地看到，三只松鼠是成功的电商公司，而就在它的隔壁、它的楼下，在安徽芜湖弋江区软件科技园区里，还有一大批半死不活的所谓电商创业企业，每天有开张的，也有关门的。西麦集团做KA卖场大获全胜，但是各种模仿西麦集团进大KA卖场的食品企业陷入了进退两难的境地，因为KA卖场苛刻的条件使得企业无法承担每年增长的费用，而越来越薄的利润，也使得企业无法进行品类的教育与需求的唤起。这些企业一旦离开KA大卖场模式，产品的销量就大幅下滑，无法维持一个庞大的运营体系。

出路在哪里？还是要回过头来，研究新的渠道变化趋势：线上、线下组合模式。