先来看一个真实的新闻报道。

2015年5月，云南省昆明市警方摧毁了一个卖淫团伙。经调查，该团伙对成员进行“军事化”管理，不但根据业绩划分等级，还统一购置电脑，建立日常培训制度，以提升成员素质。

据办案民警介绍，团伙头目权某设立了总参、总政、总监、总执、总后、总装等部门，又在女性团伙成员中设立了组织部、财政部、监察部、资源部等“职权部门”，对女性成员进行专职管理。

在“培训”现场，民警调查发现，培训课程众多，“做人做事”“品牌知识”“细节管理”等书籍放置在屋内书柜上。据现场查获的卖淫女子介绍，她们在课后还要做老板兼讲师的权某布置的作业，而其中一名负责人每次授课前都会亲自制作PTT用于讲解授课。

而这些授课就是为了增加她们的内涵，因为这些女孩要出入高档消费场所，没有一定内涵的谈吐，怎么能引起别人的注意？而教授她们的“品牌知识”此时就有了用武之地。首先要对目标进行打量，没有那个消费能力的，就敬而远之。

一个犯罪团伙都在进行严格的企业化管理，并安排大量的时间进行所谓的素质与技能培训，而我们普通企业很多都做不到。

培训在管控体系中的意义

基于动销模式的管控体系，如何建设一支非常棒的销售团队，培训是重中之重。

土匪和正规军区别，不在于凝聚力，而在于是否受过正规培训和训练。培训的重要性在于，如何把一支土匪团伙转变成一支能征善战的团队。

怎么培训？通用性的培训课程当然对企业有帮助，但要起到实效需要一个转化过程，这个转化，一是由企业结合自身实际情况灵活应用，二是培训后的行动和落实。所以，很多时候企业花了很多精力输送员工出去培训，效果却微乎其微。

为什么大的企业都有自己的商学院？真正的培训，在于自己，因为最好的教材，其实就在实战中提炼总结；最好的老师，其实就是领导者和管理者。管理的教练角色，就是培训辅导作用；领导的导师角色，就是思想引导作用。

哪有那么多时间进行培训？其实不然，我们都忽视了开会在培训中的作用。开会就是培训的最佳时间。所以，利用好开会的机会，精心组织培训，其实大部分企业都能做到。

要加强培训在整个管控体系建设当中的作用和地位，还必须解决几个核心问题：一是培训教材或案例如何总结提炼；二是谁来讲；三是如何设计互动，让学习者深刻领会。

以会代培、案例分享

这就是我们下面要重点阐述的培训宝典，针对诊所终端市场实操效果极佳的方法：以会代培、案例分享。

（1）以会代培。通过开会时间来组织培训，会中有培，培中有会，既教授技战术，又统一思想。

（2）案例分享。案例学习是哈佛商学院最经典的学习方法，借鉴用在诊所终端的团队培训体系建设上，也是对县总、地总、省总最好的培训方法。提炼案例，讲解案例，分析案例，分享案例，学习案例，最后全面复制案例。

销售中培训，培训中销售，培训教材或案例要从销售实战中来，从群众中来，到群众中去。总结提炼身边的案例最能引起共鸣，悟性高的人可以变通使用，悟性一般的人依葫芦画瓢也有效果。

1）提炼案例。如何提炼，就是从实战经验中总结提炼，具备一般规律性、可复制性。销售是数据导向，结果说话。当然，首先从销售业绩突出的一线业务经理中总结经验。有时候，业绩突出的销售经理并不会总结提炼，那就需要管理者对他访谈，在他自己总结的基础上，深化升级。

2）讲解案例。谁来讲解，案例当事人最好，案例要制作成PPT，管理者要帮主讲者梳理和准备PPT演讲流程，反复演练几遍。

3）分享案例。互动分享环节，非常重要，设置点评环节，随机抽取部分人员上台点评，分享学习心得，这是培训最讲究的一环，因为只有他讲出来东西，触动才最深刻。

4）复制案例。听听激动，想想感动，第二天不动，是所有培训的痛点。如何复制，在于开会回去后组织团队再培训学习、再分享，深刻地记住案例，才能复制。

5）再培训深挖。别指望一场培训，团队就能深刻领会并快速复制。一定要反复灌输，反复培训，反复教导，才有可能执行到位。

互联网信息时代，我们还要让团队熟练掌握电话会议或者视频会议使用，如阿里旗下的钉钉，电话会议功能就很好用。

培训主题会议SOP流程如图6-3所示。

图6-3 培训主题会议SOP流程

培训主题的销售会议小结

（1）案例分享，以会代培；

（2）精选案例，提炼总结；

（3）善用点评，制造氛围；

（4）精心准备，细节制胜；

（5）反复培训，反复要求。

培训机制建设

近代史上，中国四大军校中，黄埔军校首屈一指，抗战大学也不逊色，将培训机制上升为办学的宗旨，为党和国家培养实战人才。

有条件的企业办商学院也是如此，条件不足的企业怎么办？这考验着企业领导对人才的渴望程度，对培训的重视程度。

企业销售团队无论有多少人，培训都要先行。有的企业总担心人少组织不起来，那是多虑，培训不到位，人才越难吸引过来。

有的企业完全是代理制，认为那是代理商的事情，代理商团队也是企业的团队，尤其是三终端市场现状，各个企业都在抢夺自然代理人，你如何做到占有别人的“身”（时间精力），还占有别人的“心”（心智），那就是通过培训赋能团队，通过攻心来俘获“芳心”。

不管企业手上有几杆枪，培训机制建设对所有企业而言，都是必要的、重要的，是有钱没钱都要着手抓的工作重心。

小企业如何建设培训机制，有五个关键词：What,How,Who,Why,Optimization。

（1）what培训什么，岗前培训（新员工、新代理商）、晋级培训（一线业务员晋级地总省总）、专题培训等。

（2）How怎么样培训，内部组织培训，送出去参加公开课培训，内外结合，线上培训，线下培训，以会代培等。

（3）Who谁主讲，包括内部培训老师的挖掘和培养，外聘老师的物色和磨合等。外聘培训老师当然是捷径，但一次两次培训很难融合到一块儿，最好的办法是按年度聘请培训，一个整年度系统进行培训，这样培训讲师可以根据公司业务特点设计培训课程，对团队的培训就更接地气了。

（4）Why培训的目的，首要的是思想引导，其次是技巧提升，再次是团队融合。

余世维先生曾经讲过，民族、国家、社会和企业的文化是怎么产生的，有思想才有触动，有触动才有行动，有行动才有习惯，习惯久了就成为文化。

可见企业文化、团队文化源于思想，思想引导就成为组织的主要工作，我党把支部建在连上、政委抓思想政治工作，这一宝贵的经验借鉴在销售培训机制建设当中，依然是核心。

（5）Optimization培训的迭代优化，注重培训素材的积累，培训课件、视频、图片要专人管理，不断夯实培训的地基。

7天6夜岗前培训案例

江西某企业以院外和第三终端业务为主，拥有3000人的终端销售团队，年销售过10亿元。它有非常好的培训体系,7天6夜的岗前培训最为经典。

这家企业招聘销售员工，不管是几个人，一律参加7天6夜的岗前培训。往往是二十多人走了一大半，因为好多是过来兼职的，你让他开两三天会有可能，但六七天的会他待不住，可能他还要去送货，也可能他担心公司管理严格不好混。

岗前培训是企业考验应聘人员的第一关，企业要找的是能专心做事的人，你能参加7天6夜的岗前培训，基本上可以说明你目前手上事不多，如果事情多，也不见得会珍惜这个培训机会。所以，培训二十多人，零零散散走了一半，最后剩下的几个人,才是符合企业标准的人。

招聘阶段的面试和面谈往往谈不出销售员工的真实状况，是骡子是马，遛一遛就知道了。岗前培训就是一个筛子，弥补招聘面谈的不足，筛选出真正适合企业发展的良驹。

岗前培训，无论是大企业还是小微企业，甚至省级办事处，都要足够重视，最好能够学习借鉴这家企业7天6夜的培训机制。

作战训练

培训和训练是两个概念，培训有的时候包含训练，但训练更实战化、更个性化。

三终端团队建设最重要一点就是增人，增人就是增（销）量。问题在于人难招（整个行业普遍存在的问题），招来上手慢（谁之责），上手了流动性大（谁之过），优秀的自己单干（平台和机制问题）或兼职（心态和管理问题）……

“招不到人”的情况当然有招聘环节的原因，但上手慢、流动性多大，问题就在于训练了。即招来的人没有经过系统的训练，或者稍微培训后就让他们上“战场”，好比部队招收新兵，如果不经过训练直接上战场，结果显而易见。

团队留不住人尤其是新人的真正原因，往往是一线销售人员训练不足，培训能解决的问题不完全够用，当一线销售人员进入市场后，就会发现很多不足的地方，他们的心理状态、销售技能及与客户沟通的水平，都与预期相差非常远，所以存活率就不高。

培训是从企业的角度出发，单兵作战训练是从个体的角度出发。区别在于，培训是整体，训练重视的是个体，训练的作用和意义在于以下三个方面：

（1）训练的力量是巨大的。训练当然不是万能的，但对于具体问题，它确实能够起到非常明显的推动作用。

很多科学家都进行过测试，其中非常著名的一项测试，就是研究人的行为与人的神经之间联系的一门学科——“神经心理学”。比如，经过训练的散打运动员如果和普通人对打，运动员会很轻松地把普通人打倒。

销售中还有一些例子，比如“话赶话”，讲的是客户问到的问题，经过话术训练和销售沟通专业训练的业务员，基本上对客户的问题都能自如应对；如果没有经过训练，就容易被客户问话“卡”住，从而给客户造成不专业、不职业的印象。

（2）训练能实现业绩倍增。如果接受训练，就能够实现业绩倍增；而没有经过训练，销售目标就很难实现。

终端控销中常见的训练，就是话术训练。针对客户常见问题、疾病学术、产品特征优势、价格政策、客户异议处理、举证等，由企业或省总提炼，汇总为销售话术，然后教授一线销售人员熟记，并学会灵活应用，这样很快就能提高绩效。

（3）训练是解决新员工一切问题的关键。新人刚踏入公司大门，常常抱有怀疑，如果不快速提升新人的业务技巧，帮助他建立信心，帮助他对公司对团队产生信任，新人的阵亡率和流失率一定是非常高的。

新员工存活率不高，主要问题就在于新人的信心体系没有建立起来，而训练就是解决新人一切问题的关键。

单兵作战训练存在的问题和误区，总的来说有以下5个方面： 

1）无培训体系。如果企业或省办本身缺乏三终端控销运作基因，缺乏一套规范完善的培训体系，必然在培训时无章可循，不成体系，这样，最终培训结束时，业务员脑子里还是杂乱无章的，到底应该怎么与客户沟通，业务员还是不知道。 

2）方式方法不适用。企业或省办常用的培训方法，岗前培训讲解，老员工带新员工，开会经验传授，协访时候的单独辅导。因为省总大部分缺乏专业培训训练，虽然很多人从一线成长起来，但“自己会”和“教会别人”是完全不一样的。好比足球运动员踢球能射门，当教练就没那么容易，教会别人踢球的方式方法不适用。

3）师傅带徒弟，低水平重复。笔者刚踏入医药销售时，带笔者的师傅第一周教会笔者的东西，笔者至今记忆深刻，一是关于如何贴票报销费用；二是如何应对上级检查，如工作日志；三是如何陪客户。如果师傅教徒弟的都是像笔者的经历，怎么指望能带出好的徒弟？更离谱的是，很多团队让有潜力的新人跟着老员工出去跑。结果，本来刚进企业的时候还挺有激情的新人，出去跑完一圈后，变得油滑了；更有甚者，师傅在新员工面前抱怨公司，埋怨领导，结果三天下来，新人离职了。 

4）缺乏案例提炼和培训教材的积累。案例分享在培训当中的作用不用赘述，单兵作战训练中，如果没有主动去积累这些案例并形成文本，这些案例经常随着优秀业务员的离职而流失。

5）时差错位，张冠李戴。所谓“时差错位”，就是培训的时段和培训的接触点是不合适的。也就是说，不该培训的时候培训了这项内容，而该培训的时候又没有培训这项内容，培训是错位的。所谓张冠李戴，是指给一线人员培训的内容不着边际。比如，笔者有个朋友，给一线员工进行岗前培训时，喜欢讲人生大道理，喜欢讲佛法，喜欢讲营销（总监干的事儿），让一线人员感觉云里雾里的。

有一个历史故事，讲戚继光练兵。戚家军是当时抗倭的主力军，把明朝沿海的日本海盗打得落花流水。戚继光是怎么练兵的？

戚继光是山东人，出生于武术世家。他有个师弟是南少林的，也是一个抗倭的名将。有一次，他的师弟慕名来他的军营参观，戚继光就让他观看自己是如何练兵的。

参观完以后，他的师弟不太高兴，说戚将军你是俗家弟子，也是武林高手，教的士兵怎么这么差劲。

戚继光练兵时，给一线士兵教的杀敌招式都比较简单。比如他有一个兵种，叫狼筅兵，就是拿着一种狼筅武器的兵。那个狼筅很重，只有五大三粗、有力气的人才能举得动，戚继光训练的时候只教三招：抡、扫、戳，所以他的师弟看了以后不服气。

戚继光跟师弟讲，带兵打仗，上了战场最重要的是实战，没有机会让你施展十八般武艺，只要能把敌人放倒就行。

这个故事对我们今天做销售训练非常有借鉴意义。

我们的训练要接地气，要实战。比如一线的县总，你训练他降龙十八掌，那是需要相当高的悟性才能领会出来的，所以你只教他程咬金的三板斧就好了。

小结：管控在于培训，以会代培、案例分享最具实效性。同时，建设培训机制，强化接地气的作战训练，都是重要的方法论。