1.管控目的

目的之一，建立承载战略规划实施专业组织。

组织模式与职能设置，跟随业务流程与内容自然形成，组织模式与价值创造关系不明确，职能能力与市场客户需求不吻合。规范完善组织与职能管控工作，让组织与战略发展规划之间建立密切价值关系，组织专业职能设置与市场客户价值要求相匹配。

目的之二，完善管理模式，奠定竞争力基础。

组织与职能管理顾及短期需求，无法预期明确人才、团队、组织要求。

没有人力资源规划，甚至连年度招聘计划都没有。

因新业务需求增加一个部门，因工作量大增加几个岗位。

组织与职能被动适应业务变化、工作变化，导致管理滞后于经营需求。

组织价值目标含糊、职能能力标准含糊、组织机能稳定性差、岗位人员稳定性差，决策、管理、执行责权不明等，导致企业管理基础薄弱、管理效率低。

目的之三，为责权平衡、利益公平奠定机制基础。

工作责权失衡、利益分配无依据，源于组织管理不完善。

组织决策、管理、执行责任界限不清晰，导致责权管理混乱。

大家都有责任等于没有责任，谁都要负责任等于谁都不负责任。

增强组织职能与战略规划的匹配性、完善组织职能缺陷、奠定组织责权与利益机制基础，是企业规范和强化组织职能管理的主要目标。

2.管控办法

（1）组织价值管控

企业组织管控的第一要素为价值。

企业价值首先蕴含在组织中。创造就业、税收、财富的社会价值，提供产品、服务的市场价值，让消费者体验、享受的客户价值，让员工增加收入、增长才干的组织价值，让资本增值、股东收益的经营价值。设计构建组织，首先要考虑企业价值创造问题。

（2）组织能力管控

企业组织管控的第二要素为能力。

没有价值创造能力就没有价值。强大的营销能力，卓越的研发能力；精湛的制造能力，高效的服务能力；综合成本效益能力，突出的模式创新能力；企业要有专业能力才能创造出独特价值。设计构建组织，必须充分考虑组织能力目标与标准。

（3）组织效率管控

企业组织管控的第三要素为效率。

价值与能力高度依赖效率。大鱼吃小鱼要求企业组织追求规模效率，快鱼吃慢鱼要求企业组织追求速度与质量效率。设计构建组织，必须充分考虑运营效率的持续提升问题。

（4）组织成本管控

企业组织管控的第四要素为成本。

运营成本是效率的核心指标。组织运营成本的主体为人力资源成本费用，人力资源成本占比是组织成本的关键指标。组织设计构建运营管控，忽视成本问题则忽略了组织管控的关键。

（5）组织规模管控

强力压缩组织规模以节省成本，也可能带来适得其反的作用。组织规模大小取决于战略发展规划实施需求，必须考虑人员配置的前瞻性问题。

3.管控内容

（1）组织结构管控

组织结构幅度太宽，则横向协调难度加大，影响组织运行效率；

组织结构纵向太深，则上下沟通难度加大，影响组织运行效率。

组织结构横向设置多少模块，纵向设置多少层级，取决于战略发展规划对组织价值创造能力要求，取决于业务主流程的高效运行需求。

组织结构必须与战略发展要求匹配，同时适应业务流程需求。

（2）组织责权管控

组织结构合理，组织责权不合理，组织运营同样低效，甚至混乱。

纵向界定决策、管理、执行责权；

横向明确市场、产品与服务、运营管控职能责权。

（3）组织绩效管控

没有组织绩效的持续提升，意味着组织与职能管控的失败或低效。

以价值目标衡量组织整体效率；

以能力标准衡量职能模块效率；

以业绩指标衡量岗位工作效率。

将组织价值、组织能力、组织效率、组织成本、组织规模，组织结构、组织责权、组织绩效等要素，全部纳入企业《组织、职能、岗位管理规定》进行统一、规范管理，才能确保企业组织的精简高效。