大区经理张罡看到刚刚交上来的上月销售财务报表的利润栏后，不禁心惊肉跳，担心全年的销售预算不足。7月份，本应该是公司的销量和利润的“双丰收”季节，却因为一个争论多次并最终实施的促销活动，将全年的利润计划打乱了。　 　

　　销售分析和决策，是大区经理天天要做的基本工作，就像“吃饭一样简单”，凭借多年经验，也会总结出一套有效的方法。难道很多大区经理都有分析与决策失误的问题，经常做“错误的决定”？　　

　　确实，从现实运作过程和实际工作效果检验，经常存在销售分析与决策的失误的问题。翻看销售经理的销售分析报告就会发现，他们运用的分析方法只有一种——SWOT分析方法。在总结工作时，我们往往会发现这种分析方法存在很多问题。一是形势与实际情况存在偏差，结论容易出错；二是没有量化数据作为依据。　　

什么样的销售分析工具对做决策有用呢？经过实践与总结，“关键因素+权数评分”法值得大家借鉴。　

打蛇打七寸

区域经理一：竞争对手连续几个月没有动作，他们在旺季一定会孤注一掷，业务员已经听到风声了，最近就要有大动作，听说是“买五赠一”，还附带消费者刮卡！所以，我们一定要打击竞争对手。

　　区域经理二：经销商已经没有耐性听业务员说大品牌的优势了，如果在旺季不给他们更好的促销政策，让他们赚钱，就会影响明年合同的签订……

　　区域经理三：我认为，旺季来临之前做促销，主要目的是完成今年的销量，我们的产品淡、旺季销量差异很大，现在不做促销，淡季做促销就晚了……

　　区域经理四：我们做过终端调查，90%的终端老板希望我们在旺季时做促销……

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张罡回想起当时讨论问题的情形：各区域经理好像非常着急，说出这么多原因，好像非做旺季促销不可。现在想想，虽然旺季的销量压力大，但旺季与淡季的不同之处是有巨大的消费需求。综合评估，该市场根本不需要做促销，做好基础工作就能完成销量、利润目标。

　　中国有句古话：“打蛇打七寸。”是说要找到关键问题，找到影响问题的关系因素。虽然SWOT分析方法能发现问题，但没有指出关键问题。各区域经理指出的都是旺季促销的影响因素，没有谈到或者故意忽略了决定因素——消费者需求。消费者需求是考虑是否应该做促销的决定性因素。　　

　　业务员汇报市场情况时，总是将某个对市场影响不大的因素说得非常严重，而对重要的影响因素避而不谈，以图在上级不太了解市场实际情况下，取得更好的促销政策。如果大区经理知道业务员的问题还好，能有效避免决策失误，但很多大区经理都被业务员“骗”了，没有考虑和分析关键因素，次要因素成了影响决策的主要因素！　　

　　道理虽然非常简单，但在现实操作中，又有多少企业没在这个问题上吃亏、栽跟头？　　

　　很多中小企业，在分析产品销售问题时，容易归因于产品的品牌力不强或者竞争太激烈，很少关注甚至避免讨论“蛇七寸”式的关键问题。以下是营销过程中的关键问题，希望对大家有帮助。　　

　　（1）产品类：销售人员经常以产品包装不新颖、跟进竞争对手速度太慢、市场部开发的产品不能满足市场和消费者需求、不按消费习惯推广不同的产品、产品档次低等作为产品销售不顺利的主要原因，很少考虑到产品陈列不当、终端产品生动化陈列效果差等因素。其实，市场部对产品的研发存在问题，远不如终端的产品形象差这一因素的影响大！　　

　　（2）价格类：在业务研讨会上，业务员往往以价格比竞争对手高、价差不能吸引经销商作为促销失利的理由，其实，主要因素应该是合理的价值链，从价值角度推断是否能基本满足经销商和消费者的要求。如果不这样做，企业就会陷入价格战中，无法自拔。　　

　　（3）渠道类：很多企业将渠道问题归因于经销商的“不听话”“互相博弈”，或者终端进店难。　　

　　（4）促销类：很多企业重视渠道促销，忽视消费者促销；重视促销形式，忽略促销内容；每次促销只是更换促销品而已。　　

　　（5）组织类：平常只关注组织类型，无论是区域市场下设分公司，还是办事处或者联络处，都不太关注组织内的协调与部门之间的合作，以及执行力。很多企业的营销机构改革常变常新，却不知道应该考虑市场，看市场需要什么样的企业支持，从而设置什么样的组织机构。真正影响产品销售的因素很多，但有时候我们只考虑次要因素，严重影响销售分析结果。　　

很多企业在做销售分析和决策时，总经理要求大区经理要从什么角度入手，提出问题，列出关键问题清单，列出解决问题的关键词，字数不用太多，把这几个问题的关键解决因素说清楚就行。北京可口可乐公司的总经理就有一个习惯，让大区经理做销售分析报告时，一个问题最多只能有三个关键影响因素，否则，就不是一份好的销售分析报告！　

分析决策：科学性与艺术性相结合　　

找到关键因素、关键问题了，我们就不会走偏。但能否综合考虑各个方面的影响因素？如何考虑？应不应该制定新的销售策略？　　

　　区域经理一：现在最重要的问题就是价格，只要价格合适，就是垃圾，我也能卖出去！　　

　　区域经理二：向经销商压货，如果压货成功，什么问题都能解决。

区域经理三：你们说的都对，但从现在这个情况看，一级经销商、二级经销商、终端、消费者要得到实惠，这样，产品才能真正流通起来。如果只给经销商更多的利益，我不同意，还不如将利益直接给终端……　　

　　每次分析业务时，要么是大家的意见不统一，各执一词、吵得不可开交，最终不了了之；要么是领导一个人说了算；要么是看谁说得好，就以谁的意见作为决策依据。

每位区域经理都有丰富的经验，说服他们很难，倒不如确定“七寸”级指标后，使用科学性与艺术性相结合的分析方法，找到应对市场的最佳决策，让每个人都心服口服。如表7-4所示。

表7-4 关键因素评分表

　　注：权数为100，评分按该考虑因素的现状打分（0~10分），最高分为1000分，决策依据的基准值为600分，如果所有人的平均值都超过基准值，则该决策可行。　　

　　（1）通过“头脑风暴”，让所有相关人员（基层业务员）参与讨论，提出影响因素。　　

　　（2）将所有影响因素按可能影响解决该问题的重要性排序。这时，最好不要讨论，让每个参与人员将自己的真实想法写出来，避免讨论后出现“跟风”结果（本来是这种想法，却附和其他人的想法）。　　

　　（3）以100分为总权数，确定所有影响因素的权数，如最重要的因素15分、最不重要的因素6分，并将影响因素按权数排序。　　

　　（4）找到各个影响因素的背景资料与信息，如没有背景资料与信息，就与相关人员沟通，让其根据客观情况判断。　　

　　（5）统一每个影响因素最好与最坏的标准，如5分制、7分制、10分制，甚至百分制。　　

　　（6）让每个相关人员对各个影响因素按照最好与最坏标准客观评分。　　

　　（7）将评分与权数相乘，得出总分，超过理想界线（如70分以上）就可执行。

　　（8）两次确认该方法得出的结果是否存在异议，如有异议，列出充分理由后再讨论。　　

　　当然，还可对比分析不同的方案或不同的竞争情况，选择最好的方案，分析自己的产品与市场是否还有机会。最后的综合评分如果在某一基准值（事先确定）之上，就应该举办新活动，如果没达到基准值，即使找到了关键因素，也应该暂时搁置新活动。张总最终的得分是550分，低于基准值600分，所以，该项讨论的结果是不开展活动。　　

分析与决策无定式，要多思考、多积累　　

　　虽然这种方法是客观、公正、全面、主观与量化相结合的方法，弥补了SWOT分析方法的缺陷。但我们建议大区经理，要灵活应用该分析工具，为做出正确的决策打下基础。如果我们长期注重使用分析与决策的方法，在工作中不断积累经验，这样，即使是在情况紧急，需要及时做出决策的情况下，我们也能沉着思考、理性决策。　

　　大区经理是企业的“腰”，“腰杆子硬”，才能让企业更健康。毕竟，大区经理既要执行企业高层的决策，又要让基层有效执行该决策，需要有相当强的销售分析能力和决策能力。