（一）经营长评估的因素

经营长作为经营单元的负责人，直接决定经营单元的业绩，所以经营长80%的分数应该直接和经营单元的单位时间附加价值相关，胜任力素质模型预估出经营长胜任岗位的能力，影响其未来发展的潜能，占20%的权重。如表6-12所示。

表6-12 经营长价值评估因素及权重

1.价值因素

经营长的价值评估与经营单元的价值核算产出的经营数据直接相关，与整个经营单元的单位时间附加值正相关。单位时间附加值提升的核心点就是保证在单位时间内提高收入，提高财务效率，降低经营成本等。因此经营长的评估应与经营数据正相关，经营长从组织的目标出发，制订相应的开源节流计划，优化人员配置，以激发员工的积极性与主动性，提高整个经营单元的经营业绩和单位时间附加值。一般对经营长的价值因素评估要占到80%左右。如表6-13所示。

表6-13 经营长价值评估因素：价值因素

备注：关键评估点为举例，具体评估点应依据行业与企业实际多种因素制订

2.成长因素

作为经营长，必须具备一定的能力素质，才能带领自己的经营单元搞好经营工作，这种素质也是未来影响经营单元经营情况的重要原因，所以对经营长的成长因素评估也很重要。成长因素主要通过经营长的胜任力素质要素来评价，包括核心素质、管理素质和专业素质。如表6-14所示。

表6-14 经营长价值评估因素：成长因素

（二）经营长胜任力素质模型构建与评价

1.冰山模型

一个人的行为结果是由个人内在的潜质特征决定的。1895年，心理学家弗洛伊德与布罗伊尔合作发表《歇斯底里研究》，弗洛伊德著名的“冰山理论”公布于世。“冰山理论”认为，人格就像海面上的冰山一样，露出来的仅仅只是一部分，即有意识的层面，剩下的绝大部分是处于无意识的层面，而这绝大部分的无意识层面在某种程度上决定着人的发展和行为。

因此，一个人的特质分为表象特质和潜在特质，其中表象特质后天容易培养，而潜在特质更多的体现在先天遗传上，后天培养的难度相对较大。一位员工的绩效行为往往是由内在的潜质决定的，绩效高低更多地取决于他潜在特质，也就是他的素质。

潜在特质包括社会动机、内驱动力、个性、品质、自我形象和价值观，而冰山上面的表象特质是知识、技能，体现出来的是行为。如图6-7所示。

图6-7 冰山模型理论

2.胜任力素质模型的由来和定义

作为经营长，良好的经营业绩是由其内在的潜质决定的，这种潜质影响到员工的行为，而员工的不同行为最终影响到经营的结果。在现实中，我们经常发现同样的经营单元，让不同的经营长来经营，结果会有很大的差别。究其原因，虽然有工作技能、努力程度等因素的差别，但是经营长的潜能素质差别是最主要。

所谓素质就是指将某一职位上表现优秀的员工与表现一般的员工区分开来的个体特征，包括动机、特质、自我概念、知识及技能等方面。在中国，素质又被翻译成能力、胜任力、资质，因此素质模型也叫胜任力素质模型。

胜任力( competency) 的概念在管理界得到广泛使用是从 Mcclelland 对美国选拔国外服务信息官的研究开始的。1973 年，McClelland 发表了《测量胜任特征而不是智力》一文 ，他将胜任力定义为：“胜任力是指能够区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征总和，它是依据员工绩效行为差别的潜在特质得出的。”

现在被学术界广泛认可的胜任力定义是，在一个组织中绩效优异的员工所具备的能够胜任工作岗位要求的知识、技能、能力、自我概念、价值观和特质。它具有三个重要特征：

( 1 ) 与任务情景紧密联系，具有动态性。也就是说它在很大程度上会受到工作环境、工作条件以及岗位特征的影响，在某一工作岗位上非常重要的知识技能，在另外一个工作岗位上可能会成为制约其发展的障碍因素。

( 2 ) 与员工的工作绩效有密切的关系，或者从某种角度来看，它可以预测员工未来的工作绩效。

( 3 ) 能够区分组织中的绩效优秀者与绩效一般者。也就是说，优秀员工与一般员工在胜任力上会表现出显著性的差异。组织可以将胜任力素质折射出的指标作为员工招聘、考评以及提升的主要依据之一。

只有满足以上三个重要特征的知识、技能、能力和特质才能够被定义为胜任力，而胜任力素质模型则是指担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任力特征总和。构建经营长的岗位胜任力素质模型，对于选拔和提升经营长有重要作用

3. 胜任力模型构建流程

胜任力素质模型的构建在不同公司有一定的差别，但是总体上应该按照以下流程进行：

（1）企业文化是企业的灵魂，由于每家企业的企业文化不同，代表的公司行为方式也不同，那么在公司的企业文化基础上的素质项也不同。企业要明确地了解公司的价值主张，提炼出素质项。

（2）通过对经营业绩好的员工和经营业绩相对差的员工进行行为比较，得出绩效优和差的行为差别，并在行为差别基础上提炼出素质项。

（3）通过对标杆企业的经营长所具备的素质进行分析，并结合一定的数据库研究，得出优秀企业的经营长具备的领导力。

（4）基于上面3个要素和专家意见进行修订完善，形成各公司的经营单元经营长胜任力素质模型。

通过以上流程可以看出，企业对经营长的胜任力素质模型中的核心素质和领导力这两个要素项的要求是一样的，但由于专业素质和经营单元性质相关，所以不同的行业对经营长所具备的专业素质不同。如图6-8所示。

图6-8 胜任力素质模型提炼流程

4. 经营长胜任力素质模型

基于中国的国情和企业的现状，为了更好地说明经营长胜任力素质，我们按照以上流程分析了某企业的经营长能力素质模型。核心素质包括正直诚实、创新意识、服务意识、责任心、进取心；领导力包括战略思维、团队建设、组织建设、培养下属及卓越执行；专业素质根据不同的专业进行分类。

图6-9 经营长能力素质模型

（1）核心素质，是指基于企业的经营哲学，特别是本章前面内容中提到基于企业核心价值观提炼出来，是经营长必须具备的素质。不具备这样素质的人很难真正融入企业，这是企业在胜任力素质上对经营长的具体要求，是任职于公司的所有经营长必须具备的价值取向和工作信念。每个素质项都用定义来表达，具体见表6-15。

表6-15 经营长核心素质的素质项定义

（2）领导力，是经营长应具备的管理素养和管理技能。基于不同的公司，经营长的领导力要求也有所差别。

为了更好地理解，我们以某企业为例。通过调研分析，公司经营长具备的领导力应该包括战略思维、卓越执行、团队建设、计划组织和培养下属五项。这五项环环相扣，互为补充，以实现经营目标为核心，构成对经营长较为全面的能力要求。领导力的每个素质项都要有具体行为描述，行为描述分等级，每个素质项有名称、类别、定义和行为等级等模块。

企业经营长领导力中战略思维行为等级描述见表6-16。

表6-16 经营长领导力中战略思维行为等级描述表

（3）专业素质，指的是为了实现特定经营单元的高绩效而需要具备的素质和技能，是对专业管理人员提出的与本专业工作相关的素质要求。专业素质一般要按照不同的序列进行划分，然后根据专业素质具备的要求进行测评评价。一个序列可能会有多项素质要求，在此选取与该专业序列工作相关性较强的素质项目。

以某企业为例，不同序列的不同专业素质见表6-17：

表6-17 某企业不同序列专业素质项

胜任力素质模型构建是对经营长潜能要求的具体化和明确化，包括核心素质、领导力和专业素质。其中核心素质是否决项，只有合格和不合格之分，当经营长核心素质有问题，那么这位经营长一定不能使用。领导力要分级描述，对于领导力比较弱的人，有先天的，有后天可以培养的。对于能够后天培养的，公司要加大培训力度，提升他们的素质能力；对于先天缺陷的、不适合做经营长的人，可能适合做其他工作。专业素质是体现专业化能力水平的关键，大部分是后天培养的，所以公司应该在这方面加强培训。

案例：领导力素质模型助力华润业绩提升

  2008年12月22日，在深圳观澜湖骏豪酒店，华润集团董事长宋林宣布“华润集团领导力素质模型正式启用”,他指出，这是华润在快速增长的过程中的必然要求。华润经过近十年的快速发展和扩张，已初步形成自己的核心业务群并取得一定的市场地位。随着行业地位和规模的变化，某些业务已经超出了利润中心领导力水平和管理能力的边界，当前不论在集团层面还是在利润中心层面，都面临前所未有的挑战。因此，提升领导力成为当务之急。

第一，华润集团以贸易起家，从20世纪80年代开始向实业转型，中间经历了从贸易到实业，从无序多元化到有限相关多元化，从市场地位弱小到成为行业领先者这样一些转型，每一次转型，都对领导力提出全新的要求。尤其是从市场的一般参与者到行业领先者的转型，对领导力提出更高的要求。

第二，华润集团经过近10年的飞速发展，形成今天的市场地位，也需要对自己的领导力发展历程做系统总结。在这10年的发展历程中，华润在组织、人才、文化、业务发展、竞争力培养等方面，都有自己独特的做法。但这些并没有系统地整理出来。有必要对这些做法进行系统地梳理、提炼，使优秀的、推动华润进步的东西能够固化下来，不断积淀、复制和传承。

  第三，华润集团需要通过领导力发展项目提升集团文化穿透力。华润集团是多元化企业，在发展过程中，利润中心之间形成了相互独立、相互封闭的格局，需要通过发展领导力，打破利润中心之间的壁垒，使华润内部文化与价值观一致。同时，通过发展领导力，对新并购的企业传递华润文化与价值观，提高对新并购企业的文化渗透力。

第四，华润集团面临更为突出的现实问题，即严重短缺领导人才。近几年，华润业务的发展速度远远大于人才的培养速度，同时，由于没有建立起系统化的领导力发展系统，以及追求短期财务行为带来的对人才培养的制约，导致几乎所有的利润中心，都面临严重的人才短缺问题。