都说新官上任三把火，在一片肃杀的氛围中，贾大侠这三把火该如何烧起来。

对于这第一把火，很多人都说，这不像是烧了一把火，到像是泼了一盆水。过完春节的第一周，员工在电脑的OA上都看到了这样一则公告，《关于暂停非紧急出差的公告》。

内容是这样的：“由于公司成品积压，过多地在制品和原材料库存，以及前期的固定资产投入占用了大量的资金，而近几个月的销售回款没有达到预期目标。为了更好地完成接下来几个月销售生产的任务，我们必须谨慎的花费每一笔支出。

我们已经采取了很多行动来改善目前的现金流，如：加快销售部分废钢材，处理呆滞物料，加速销售回款等。其中一项行动需要我们管理团队支持。从现在开始，停止所有的国际出差，暂停所有非紧急的国内出差，任何出差必须得到主管经理和总经理的批准。销售团队需要杨总批准，产品团队需要BOB（卡兄在中国所设的新兴市场部经理）批准。

感谢大家的理解和支持！我们相信正在进行的一系列改进活动将会改善我们目前的资金状况，从而支持绿城工厂的长远发展。”

绿城工厂总经理、大中华及韩国区副总、中国区矿业副总联合签署。

其实，从这个联合签署上可以看出绿城工厂的管理架构是有些乱的。我们来分析一下，绿城工厂的上峰是卡特彼勒运营总部，但又冒出来一个中国区矿业是怎么回事。

卡兄的矿业部分在中国工厂的布局虽然没有挖掘机的布局那样牛，也是有些产业的。在廊坊有家工厂，另外在淮南还有合资公司， 北京总部也有几十名员工在做矿业方面的工作，所以才有了中国区矿业这样一个部门。

绿城工厂现在这样的架构只能说绿城工厂出事以后，内情太复杂，只是被中国的运营总部临时托管，总有一天要分到矿业这一产业里去，后来发生的实际情况也说明了这一点。

绿城工厂创始人就像一个家长，他出走以后，绿城工厂就像是一个待宰的羔羊，没人看管，可以被卡兄为所欲为了。

但是，对于几十个亿的真金白银购置下来的这些资产，谁也不会掉以轻心。按说卡兄凭依丰富的跨国管理经验，以及雄厚的资本、强大的资源，应该能够运营得好。只是，在如此惨淡的形势之下最终呈现出来的效果会怎样，的确是一个未知数。

这份公告的目的只是告诉大家不能随便出差了，潜台词是，公司资金紧张，经不起这样浪费了。另外把很多问题也反映出来。

成品积压：工厂南边的大道上堆积了数百台产品，有的已经是锈迹斑斑。这是因为在产品做好后，客户因为各种原因没有收货。当然了，尾款也没有付。贾大侠要求销售团队尽快处理这些成品，施压客户，尽快把这些东西拿走。

如果不拿走怎么办，打官司逼迫你拿走。这样势必会损失客户，但卡兄不怕。卡兄走的就是高端路线，需要信誉度好、回款及时的优质客户。凡是不听话的，告你。及时销售处积压的成品，这也是CPS八大浪费中的一项。

过多地在制品和原材料库存：这也是CPS八大浪费中的一项内容。

原材料采购多了以后还可以用啊。卡兄可不这么简单的认为。他们觉得对原材料的采购并不是越多越好，而是要在可预期内的使用、价格、库存、损耗等方面找到一个平衡点，超过这个点太多了，达不到这个点又太少了。

所以在绿城工厂还产生过这样的奇观，刚采购的一大批钢材没有过多长时间又被贱价处理了。

这些问题说起来简单，在其背后是有大量的工作需要做的。贾大侠可不是天天坐在办公室里看报表就把问题给解决了，从他开始，还建立了领导巡视制度，每一周管理团队都要去各个车间巡查一次。可不是走马观花，前呼后拥走一过场了事，要戴上头盔、穿上劳保鞋一点一滴的去看，去查找问题。卡兄看到他们这样干活，也该欣慰了。

117事件（2013年1月17日卡特彼勒对外所公布的绿城工厂涉嫌财务欺诈事件）发生时，在全员大会上，华少把绿城工厂的情况说得很严重，给人的感觉是如果把绿城工厂比作是一个人的话，那么这个人已经是病入膏肓了，而且受的是外伤，鲜血是汩汩地往外流。

卡兄对这位病人的治疗方式是止血、输血，然后使其造血。这过完了年再次来了回人事震荡。先是新任的销售副总被解职，紧接着，整个绿城工厂销售人员的工作被暂停。这个销售团队在鼎盛的时候号称有一百单八将，他们几年来南征北战，确实是为绿城工厂立下了汗马功劳。当初绿城工厂能够高溢价出售给卡兄，整个销售团队是增分不少的。

想想在才过去一个来月的年会上，117事件发生之后，卡兄还和新调整的销售团队眉目传情的，在这么短时间里，他们之间发生了什么，以至于把整个销售团队釜底抽薪。

这样的事情，除了当事者，其他人不会知道。这一件事也成了一大悬案。但卡兄这么做，一定是有它的原因。

没过多久，开始烧起第二把火。贾大侠是做供应链出身的。这一次整顿自然离不了他的老本行。供应链至于绿城工厂而言说得狭隘些，是指从采购原料开始到制成中间产品及最终产品的过程，对质量、成本、安全等的影响非常之大。卡兄非常重视供应链的运作。来看看他是如何鼓捣供应链的。

“火车跑得快，全凭车头带。”设立一个新的系统得先有负责人，设立好了之后，就开始拉队伍、建团队了。不能说绿城工厂原来是没有供应链的，只是供应链的有些职能分散在各个部门，这一次是要把他们给系统地整合起来。

原来的销售管理部和生产管理部分别属于两个系统、两个部门，新的组织架构里把这两个部门取消，划归成为一个，成立订单计划部，负责销售订单管理、生产作业计划制订及统计跟踪等工作。

原来采购部和外协部统属于物资管理部的二级部门。其实职能差不多，但有细分，采购部主要负责原材料的采购，外协部主要负责零件的采购及与供应商的联系，这两个部门也被取消，成立MRP，就是物料需求计划管理部。

这里还有一个特别说明，直接物料采购负责与产品直接相关的材料采购，工作里面对供应商的开发与定价由卡特彼勒全球采购部负责。

譬如说，绿城工厂非常大的一个采购成本就是钢材，钢材就属于直接物料，这方面的供应商开发与定价交给了卡特彼勒全球采购部。实际上，这说明绿城工厂已经失去了供应商的选择权和定价权，纳入了全球的管理。

仓储部的职责不变。取消国际贸易部，成立新的发运部，负责产品国内、国外的报关及运输等工作。原国际贸易部的职能及成员划归发运部。原来的发运部只是管发货，有几辆车，有几位全职的司机师傅。

这样的一个变化，有利于部门间信息共享、快速反应，在最大限度上满足生产物料需求，有效解决以往生产过程中遇到的瓶颈问题。

再有一把火是员工沟通层面上的。卡兄非常重视沟通，一有什么风吹草动都会通过各种渠道第一时间内让员工知道，想办法让员工了解公司的各项政策。这在很大程度上消灭了一些流言蜚语。

在他的要求下，整个工厂每个季度要召开一次全体员工会议，中层以上的管理人员每一个月召开一次会议。经过很长时间的准备，这场会议才在2013年的年中得以召开。整个报告厅的最大容量是1200人，而员工的总数有4500余人，只能分批召开。

全员的会议自然要停产，所有机器都会被关掉，上夜班的人也会被邀请来参加，你能想象出这么多人开会是一个什么样子。每个车间排队走出，光是结构件车间就有1000余人，那也是浩浩荡荡，非常壮观的一幅景象。车间距离报告厅远的，光是走出报告厅，走进车间都要用上半个小时。