(九)其他部门

1.审计部

销售额在5个亿以上,一般会成立审计部和稽查部。销售额达到5个亿左右的时候,会把审计部放在财务部之内。如果销售在10个亿以上,审计部会单列出来。审计部的编制也不会太多,就是2到4个人。

2.副总经理

在什么情况下公司要设副总经理?基本的经验值是:销售额低于2个亿的时候,设立副总经理要慎重考虑。标超如果销售额在2个亿以上,我们建议可以考虑副总经理这个职务,大卖场销售额在3到4个亿,建议可以考虑副总经理这个职务。这是根据一个领导的管理能力进行测算的。

上述情况下出现的副总经理,往往营运、采购各有一个副总经理,或者是营采合一的副总经理,还有一个人力资源副总,还有的企业甚至有财务副总。一般来说,一到三个副总已经足够了。

如果销售额超过10个亿以上,副总能够达到3到4个,甚至3到5个,基本所有重大的职能部门都有副总,这是对大家的一个经验值提示。

3.部门总监

一般来讲,销售额在多少要设总监而不是经理?标超在1个亿以上,大卖场在2个亿以上。这里所说的大卖场最少要有两个门店,如果是一个门店的时候没有必要设立,两个门店销售额在两个亿以上,每个店大概一亿,这时候我建议可以设置总监。

那么,总监和经理的区别在哪儿,为什么一定要设总监?

当销售额在1个亿以上,标超包括大卖场在2到3个亿以上的时候,对管理人员的素质要求,特别是综合素质要求非常高。我们发现有个规律,此时如果管理这样的总部、部门,没有高级经理是没办法管理的。高级经理从哪儿招?一是从企业内部培养;二是从相关的零售企业选拔、招聘。能管理这个水平的标超或者大卖场一定是高级经理和总监级的人物,如果你不设总监,经理这个职位吸引不了人才,所以这时候我们就会设总监这么一个职务,这也是我们所说的跟市场的接轨,为了人才引进设置了总监这个职务。

4.总部人工成本

总部人员的人工成本大概应该控制在什么样的水平线上?现在测算的基本方式是总部人工成本跟公司的总销售额之间的比值,其经验值应该在0.3%到0.5%之间,这是一个比较常态的经验值。

我们确实也见过个别企业非常优秀,但是只占到0.25%,这说明什么问题呢?这非常像门店的人工成本占比3%到3.5%,有异曲同工的感觉。按照这个比例类推,如果门店的人工成本占比是3%或者是3.5%,加上总部的0.3%或者0.5%,人员总成本不超过4%。合并报表之后,平均毛利如果是11%,总部人员加上门店人员总的人工成本在4%以内,我们认为都是一个比较合理的状态。很多企业做得比较好,两项相加只有3%。所以,我们正式在这里提出一个概念,即对总部人员编制也有一个核算的方式,一定要控制在这个比例,超过0.5%就应该引起反思。我们有的企业甚至达到0.1%,0.1%和0.5%往往都是总部在不健全的情况下会出现的情况,而在总部健全的情况下人工成本大概是前面提到的数字。

5.便利店和便民店的区别

我们在做调查的时候发现有个概念混淆了,100到150平方米的店从理论上我们叫便利店,这是错误的。我们所了解的便利店,第一,一定是24小时开店,比如7-11便利店;第二,真正的便利店大多都开在商务区;第三,便利店真正的毛利水平应该比较高,最起码超过25%,这才叫真正的便利店。

我们看到的很多店(比如迪亚天天的门店),应该叫便民店或者叫微超。第一,营业时间是12个小时到14个小时,个别是16个小时,不是24小时;第二,我们的商品组织结构和真正便利店的商品组织结构差异非常大。真正的7-11便利店的商品基本上是2500个左右,和我们很多店的商品数量是一样的,但是商品组织结构绝对同。

24小时开店,人员编制可能是三班倒,跟我们的配置是不一样的。我们下一步还要重点研究便民超市的组织结构和人员编制。有一点,一般100平方米到150平方米人工成本不应该超15%,超过就可能有问题。

我看过一些企业的编制,测算了一下,这里面确实有很多人工、排班的问题还不是很理想。便利店的人工成本是怎么控制的?就是以销售额做分母,人工成本做分子,这个比值如果不超过4.5%,我们认为就是合理的。一般来说,国外的计算方式是,店越小人工成本相对占比越高。便利店是4.2%到4.5%,大卖场控制在3%,标超大概是3.5%,这是一个经验值。我们就按照经验值配置便利店,基本就差不多,出入不会太大。

我们可以把总部加门店、配送中心的经验值做成一个表单,用这个表单作为企业人力资源的快速体检表。在这个经验值里很多涉及面积、销售额等不同的内容,从多个维度进行检测,命中率至少达到85%。