1.审计部

销售额在5个亿以上，一般会成立审计部和稽查部。销售额达到5个亿左右的时候，会把审计部放在财务部之内。如果销售在10个亿以上，审计部会单列出来。审计部的编制也不会太多，就是2到4个人。

2.副总经理

在什么情况下公司要设副总经理？基本的经验值是：销售额低于2个亿的时候，设立副总经理要慎重考虑。标超如果销售额在2个亿以上，我们建议可以考虑副总经理这个职务，大卖场销售额在3到4个亿，建议可以考虑副总经理这个职务。这是根据一个领导的管理能力进行测算的。

上述情况下出现的副总经理，往往营运、采购各有一个副总经理，或者是营采合一的副总经理，还有一个人力资源副总，还有的企业甚至有财务副总。一般来说，一到三个副总已经足够了。

如果销售额超过10个亿以上，副总能够达到3到4个，甚至3到5个，基本所有重大的职能部门都有副总，这是对大家的一个经验值提示。

3.部门总监

一般来讲，销售额在多少要设总监而不是经理？标超在1个亿以上，大卖场在2个亿以上。这里所说的大卖场最少要有两个门店，如果是一个门店的时候没有必要设立，两个门店销售额在两个亿以上，每个店大概一亿，这时候我建议可以设置总监。

那么，总监和经理的区别在哪儿，为什么一定要设总监？

当销售额在1个亿以上，标超包括大卖场在2到3个亿以上的时候，对管理人员的素质要求，特别是综合素质要求非常高。我们发现有个规律，此时如果管理这样的总部、部门，没有高级经理是没办法管理的。高级经理从哪儿招？一是从企业内部培养；二是从相关的零售企业选拔、招聘。能管理这个水平的标超或者大卖场一定是高级经理和总监级的人物，如果你不设总监，经理这个职位吸引不了人才，所以这时候我们就会设总监这么一个职务，这也是我们所说的跟市场的接轨，为了人才引进设置了总监这个职务。

4.总部人工成本

总部人员的人工成本大概应该控制在什么样的水平线上？现在测算的基本方式是总部人工成本跟公司的总销售额之间的比值，其经验值应该在0.3%到0.5%之间，这是一个比较常态的经验值。

我们确实也见过个别企业非常优秀，但是只占到0.25%，这说明什么问题呢？这非常像门店的人工成本占比3%到3.5%，有异曲同工的感觉。按照这个比例类推，如果门店的人工成本占比是3%或者是3.5%，加上总部的0.3%或者0.5%，人员总成本不超过4%。合并报表之后，平均毛利如果是11%，总部人员加上门店人员总的人工成本在4%以内，我们认为都是一个比较合理的状态。很多企业做得比较好，两项相加只有3%。所以，我们正式在这里提出一个概念，即对总部人员编制也有一个核算的方式，一定要控制在这个比例，超过0.5%就应该引起反思。我们有的企业甚至达到0.1%，0.1%和0.5%往往都是总部在不健全的情况下会出现的情况，而在总部健全的情况下人工成本大概是前面提到的数字。

5.便利店和便民店的区别

我们在做调查的时候发现有个概念混淆了，100到150平方米的店从理论上我们叫便利店，这是错误的。我们所了解的便利店，第一，一定是24小时开店，比如7-11便利店；第二，真正的便利店大多都开在商务区；第三，便利店真正的毛利水平应该比较高，最起码超过25%，这才叫真正的便利店。

我们看到的很多店（比如迪亚天天的门店），应该叫便民店或者叫微超。第一，营业时间是12个小时到14个小时，个别是16个小时，不是24小时；第二，我们的商品组织结构和真正便利店的商品组织结构差异非常大。真正的7-11便利店的商品基本上是2500个左右，和我们很多店的商品数量是一样的，但是商品组织结构绝对同。

24小时开店，人员编制可能是三班倒，跟我们的配置是不一样的。我们下一步还要重点研究便民超市的组织结构和人员编制。有一点，一般100平方米到150平方米人工成本不应该超15%，超过就可能有问题。

我看过一些企业的编制，测算了一下，这里面确实有很多人工、排班的问题还不是很理想。便利店的人工成本是怎么控制的？就是以销售额做分母，人工成本做分子，这个比值如果不超过4.5%，我们认为就是合理的。一般来说，国外的计算方式是，店越小人工成本相对占比越高。便利店是4.2%到4.5%，大卖场控制在3%，标超大概是3.5%，这是一个经验值。我们就按照经验值配置便利店，基本就差不多，出入不会太大。

我们可以把总部加门店、配送中心的经验值做成一个表单，用这个表单作为企业人力资源的快速体检表。在这个经验值里很多涉及面积、销售额等不同的内容，从多个维度进行检测，命中率至少达到85%。