（1）决策者全面、深入地了解自己经营和管理的企业与员工。一些决策者觉得这企业是自己一手创建的，或者即使不是自己一手创建的也在此工作很长时间，了解是没问题的。实际上恰恰相反，由于环境的变化、员工队伍的变化、技术的进步和管理流程的演变，企业每年都是不一样的，要想了解，必须躬身虚心，倒掉已有的半瓶水。在缺乏深入了解情况下的决策和执行都会出现问题。

（2）实事求是。一些药企决策者在取得一定的成绩后就会飘飘然，有些药企虽然没有成绩仅仅是存在，决策者有时也会忘乎所以，不敢或不愿意客观、真实地认识自己的企业。

（3）设定明确的目标并排出优先次序。这是问题吗？在现实经营中确实是问题，一些药企目标或漂浮不定或忽左忽右，还有就是目标太多而缺乏优先次序。

（4）持续跟进，直到达成目标。要有专人、专门的流程并定期盘点，持续改进。

（5）赏罚分明，重奖业绩优秀人员。无论文化多么先进，使命多么光荣，作为一项长期和集体的事业，必须有踏踏实实的激励措施。

（6）通过教练辅导提升下属能力。在培训、拓展训练等传统人才提升措施的死角，用教练来培养关键人才是现实途径。

（7）药企决策者必须了解自己，展现出勇气、决断和务实的品格，才能在CUCO情况下带领企业走出雾区，这是执行力最为关键的环节。