店长的“教导者”角色适用于团队里的每一个员工。作为一家门店的最高领导，店长有责任也有义务教导好每一个下属员工，继而打造出一支具有超强战斗力的团队。

现在很多企业都有学习培训计划，即公司会定期花钱派部门领导去参加相关培训机构的学习培训，学完回来还要领导公司内部员工做有针对性的培训。公司为员工制定相关培训计划，就是希望通过培训提升员工的专业技能技巧，然后更好地做好本职工作，为公司做出更多的贡献。员工在学习培训中获得成长锻炼，既丰富了专业知识和技能，也会对公司表现得更加忠诚。

同样，对于像服装和家纺这样的专卖店店长来说，怎样才能让门店的员工对门店和品牌更加的忠诚？我们都知道，服装家纺专卖店的员工，因为准入门槛低，所以员工基本上都是“铁打的营盘流水的兵”，人员的流动性相当大。也正因为员工的流动性大，所以店长才要充分考虑如何“留住”员工。

要留住员工，最直接的办法当然是加工资，给员工加工资这样的权力，通常都在公司或老板的手中，店长不直接具备这样的权力。即使店长想通过加工资这样的手段来留住员工，也要有充分的理由说服公司或老板，也就是该员工必须具备加工资的条件，比如销售业绩突出等。

而对于大多数能力一般，需要长时间锻炼才能变优秀的员工来说，除了通过“加工资”这一方法，还有什么办法能让他们“死心塌地”地留下来？

例如，刚走出校门就进入专卖店的“新员工”，面对第一份工作，他们更看重的是导购经验和销售方法的积累，一般都并不太在乎薪水的多少，对培训学习充满兴趣。相反，那些在服装家纺行业摸爬滚打过一段时间的员工，他们往往很讨厌“说教式”的培训，因为他们已经不是职场的菜鸟，已经积累了一定的销售经验。他们跳槽的目的性都很强——“提高收入”或“提升管理能力”，如不能满足他们这两方面的某一个要求，要想留住他们就非常困难。

所以，针对不同的员工，身为“教导者”店长，首先必须对每一个员工都要有深入的了解，清楚员工心里的想法才能做到有目的和计划的“教导”。

（一）工作中授人予“鱼”更要授人予“渔”

小静未来的目标是开一家属于自己的服装店，所以职高一毕业，她就来到服装专卖店应聘当导购员。店长在面试她的过程中，发现小静很机灵，也很会说话，是块做销售的料，所以就录取她到现在店做实习导购。

因为目的明确，所以小静工作起来也十分的认真卖力，从手里拿着衣服站在店门口朝来往的人群大声吆喝，到进入仓库整理商品，她从来不说一句怨言。但随着三个多月实习期的结束，她对导购技巧和方法已经有了初步的认知，而且第四个月卖出去的服装比店内的老员工还要多出两套。之后，小静工作的积极性便没有刚开始那么高了，见到顾客也不再主动凑上前去，不再热情地向顾客介绍新款服装等。

这一切，店长都看在眼里。对于小静，可以肯定的是她的导购能力，是个还可以再深塑造的销售人才。但要说她眼前的状态，又是作为导购员所不应该表现出来的。没错，小静现在是在做着正规导购的事而拿着实习导购的工资，那是因为她只是一个对销售略懂皮毛的实习生，之所以服装卖得好，一跟她的能力有关系，二也跟她的运气有关系，因为她实习的这几个月正赶上当季服装的销售旺季，还有两次促销活动。

所以，为了帮助小静更进一步提升导购技能，为她的职业规划做更长远的打算，店长决定找她私下里好好聊聊。在得知小静有自己开服装店的想法之后，店长并没有因为她在不久的将来会离开这家店而对她进行说服和挽留，相反却对她投以赞赏的目光。

店长告诉她，为了让她导购能力得到进一步的提升，已经推荐她到公司总部去参加学习培训，并承诺等她学习回来就让她转成正式员工。小静的工作激情再次被点燃，对未来充满了幻想。很快，小静学习回来，店长也没有食言，经过公司领导的同意，直接将小静转成正式员工。

一年的时间一眨眼就过去了，小静也从导购员升至门店主管，工作能力突出，也很得店长的赏识。但没过多久，小静却向店长递交了辞呈。店长在接到辞呈的那一刻，虽然有很多的不舍，但还是笑着对她说：“如果一个人开店觉得累，我这里还是欢迎你再回来。”

小静出去开了家服装店，但生意冷清，远没有她想的那么顺利，很快因为房租高和成本难回等资金压力，开了不到半年的服装店就匆匆关了门。小静又选择回到那家服装专卖店，并成为门店的骨干员工，而且一做就是五年。