前文提出，最终实现竞争优势是职能战略。那么职能战略到底是如何被业务战略所牵引的呢？具体而言，职能活动受业务设计的牵引，业务设计中的价值主张、活动范围等不同职能活动的发展提供了指引和方向（如图83所示）。下面通过案例进行进一步的分析。

图2-83 业务设计牵引职能活动

＊案例分析——快时尚Zara通过业务战略规划与职能战略规划的联动来实施竞争优势（以研发环节为例，如图2-84所示）。

图2-84 Zara竞争优势的实现（研发环节）

＊案例分析——活动范围三个环节都需要与价值主张匹配并受其驱动（制造环节也是类似，如图2-85所示）

图2-85 Zara竞争优势的实现（制造环节）

＊案例分析——Zara（零售环节也是类似，如图2-86所示）

图2-86 Zara竞争优势的实现（零售环节）

企业的全部价值创造活动是一个整体，以目标客户和价值主张为核心，各类职能活动相互关联、相互关联（这是“战略对齐”的根本原因）：1、研发、生产、市场营销和销售、客户服务（增值性活动）以及各自的关键驱动因素，与支持性活动紧密关联，前者需要后者提供保障；2、增值性活动四大关键环节的关键驱动因素向支持性职能（子）活动提出要求，进而引发这些（子）活动的关键驱动因素的设定，例如：研发环节中模仿性开发需在世界主要时装之都设立信息窗口，这就与国际化人力资源配置有关，而这又引发国际化人力资源的引进和开发；制造环节中智能裁剪需以信息技术为基础和依托，这会牵引支持性活动中的信息流（信息系统开发、建设、运行、维护等）：信息流根据智能裁剪的要求，在物联网、操作系统、数据传递、信息界面等方面（这些均可视作信息流的驱动因素）作出相应的安排；零售环节中顾客体验、需求分析、库存处理等驱动因素，严重依赖于高素质零售店长、店员的思考和实践。因此人力资本流中高素质店长、店员的招聘培养则为其关键驱动因素

上述对齐，关键是“目标－策略－行动”等的相互对齐。

多层次的驱动因素，视作围绕战略目标的多层次关键任务和重点工作。关键任务是重点工作的方向和目标，重点工作是实现关键任务的动作和途径。上一层级的驱动因素相对于下一层级的驱动因素属于关键任务；下一层级的驱动因素相对于上一层级的驱动因素（关键任务）则是重点工作。为了实现时尚、快速、价优的价值主张，必须在敏捷、柔性价值流总体要求下优化制造系统——相对于价值主张，这是一项重点工作；它同时是统领一系列优化制造系统动作、行为的关键任务。这些动作和举措包括自设印染、智能裁剪等。

为了实现自设印染，需在面料选择、花色设计、产能布局、环保措施等方面下功夫，这又构成了关键任务－重点工作关系…层层类推。这种递进的过程，就是最重要的战略解码（战略执行方案深化）