越来越多的药企进入第三终端市场，优秀省总却一将难求，原因在哪，不同段位的省总，在同一个岗位上表现是完全不同的，按照胜任程度，省总大致可以分为五个类型：名片型、招商型、胜任型、优秀型、老板型。如图6-4所示。

图6-4 省总胜任类型示意图

名片型

经常有朋友会疑惑，三终端怎么那么多省总，凡是拿出名片的都是省总。这也看得出来，企业多么缺乏省总人才。

印在名片上的省总，不见得能做出省总应该做出的业绩。我们经常把不熟悉一线业务的省总、阅历尚浅的省总，称为小白型省总。

名片型省总最大的障碍是不熟悉一线业务，因为不了解和掌握诊所客户和医生的决策心理，不熟练掌握自己的产品学术，下市场协访时成单概率小，能力不突出，难以服众，掌控不住一线业务经理。

名片型省总阅历尚浅，人际交往经验不足，跟人打交道不会来事，组建不起来团队。

招商型

部分企业把三终端业务线上的省总定位于驻地招商省区经理，其企业的产品竞争优势较大，如临床新药，这种定位和角色是没有问题的，但是对绝大多数需要推广的产品、同质化产品，如果招商的省区经理不能帮扶市场，这类省区经理我们就称为招商型省总。

招商型省总的优势在于对企业的忠诚度高，一心一意干工作；劣势在于三终端市场运作经验严重缺乏，没有带团队的经验。

如果招商型省总曾经有行业销售经验，没吃过猪肉也见过猪跑，那他可以边干边学，1~2年即可成长起来，至少像个省总的样子了。

胜任型

带过20人以上的团队，有2~3年做省总经理的经验，熟悉三终端市场操作，个人业务能力也不错，不管做什么产品都爱研究学习，销售业绩在企业所有省区中排名至少在中等以上。

胜任型省总有几个共性：1.从一线业务中成长起来，熟悉三终端业务；2.有工作经历，有管理经验，会带团队；3.自己做过生意，当过小老板，敢于投入；4.有基本的诚信，不克扣下属的费用；5.爱学习，爱钻研。

笔者认识的一位省总，做过药厂的地总，当过地区代理商，后来进入一家药企担任省总，他业务能力突出，为人正直，特别爱钻研，能够熟练应用圆桌会、微信晒单、刮刮卡奖励等技战术，自己主讲圆桌会的学术课件，已经完全胜任省总的岗位了。

优秀型

优秀型省总比胜任型省总优秀在哪里？

精通。优秀省总一定要精通某项或某方面，比如精通学术，比如精通人际关系，比如精通管理。从平庸到优秀，就看你是否精通和专长。

优术。优秀的省总，首先必须是战术大师，在实战中不断优化销售的技战术。三终端业务是偏重执行的实践学科，战术可以影响战略，“一招鲜吃遍天”的事情时有发生，如送鸡蛋的促销活动救活了很多OTC产品和零售药店，技术会销救活了很多中药针剂。

悟性。儿童学习靠记忆，成年人学习靠悟性。“悟”字拆解，左边竖心旁，是指要用心，因为世界是有心人的世界；右上是“五”字旁，反复思考五遍，学会总结和反省；右下是“口”字旁，要会分享，经常分享。

优秀的省总是有悟性的省总，而悟性并非天生的，是有修炼法门的，就是用心做、勤思考、会分享。

笔者曾经培训过西安某企业的山东省总，这位省总话不多，但很有魄力，在山东有过百人的销售团队。笔者印象最深的是，省办有6个学术讲师，非常重视学术推广，重视会议销售，自己出资邀请专业老师为团队培训，重视团队学习和能力的成长。

老板型

顾名思义，是自己可以当老板，独立管理一个公司的省总。

老板型省总管理经验丰富，能独当一面，上可以做总监副总，下可以做分公司总经理，这部分资深人士大都发展成为省级代理商。

笔者认识的一个朋友是河北省级代理，他曾是国企制药厂的省办经理，后来自己代理产品，在三终端精耕细作，逐步建成了一支上百人的团队，核心管理人员发展为股份合伙人，自己还贴牌产品，计划拓展全国市场。

相比优秀型省总，老板型省总突出的地方在哪里？

洞察趋势。大趋势是乔布斯、马云类教父级创业人物能洞察到的，小趋势是微观行业发展趋势。普通人难以驾驭大趋势，但可以洞察小趋势并借势营销。

在政策层面，基层医疗市场的利好消息一个接一个，诊所终端未来5~8年的发展趋势表现在哪里？

（1）基层门诊量增加。公立医院综合改革，药械零加成，限抗限输液，逐步取消普通门诊，分级诊疗，这些政策的最大获益者就在基层。未来基层医疗机构的门诊量越来越大，“小病进社区，大病到医院”的分级诊疗格局一定能够实现。

（2）诊疗模式变化。公立医院在推进临床路径和按病种付费，新型医疗在践行体现医生价值的盈利模式，传统基层诊所是卖药的收费模式，基层门诊逐步取消或限制输液后，未来能体现基层医技医术的诊疗模式逐渐普及，包括疾病诊断环节的检查检测，包括慢病管理和健康管理服务，包括儿童免疫保健等。

（3）学术需求变化。随着基层从业医生的学历逐年提高，传统以中专生为主的情形，未来将变为以大专以上学历为主的格局；过去是经验传授式，未来将需要更规范的治疗方案。基层大夫的学术需求变化将体现在注重循证医学，注重临床实效。

基层医疗服务的小趋势，就是诊所终端的小趋势，也是终端营销的目标所在，动销代替控销，营销就是营势。

精于管理。老板型省总大多精于管理，财务、市场、学术、内勤等职能岗位完善，有一定的管理体系，自身管理经验丰富，带团队能力突出。

从名片型到胜任型，从招商型到老板型，从平庸到优秀，省总的成长是一个逐步实践、逐步提升的过程。省总成长的关键路径就是管理能力的提升，所以说，能做好管理就能当好省总。

很多省总最大的误区在于把自己当业务员，拿着省代的价格政策，干着大业务员的事情。市场开发期：省总50%的精力用于帮扶一线拓展大客户业务，50%的精力用于团队和系统建设；市场上量期：省总80%的精力用于团队管理，20%的精力用于帮扶一线维护大客户业务。

由此可见，随着市场的发展，省总的主要精力也在管理上。

省总的管理十条

第一，省总的重心就在于带队伍，带队伍就是带人心，就是带欲望，就是带思想，就是带状态，就是带士气。

管理者要会收买人心，历史上这种故事不胜枚举，刘备摔阿斗收买赵子龙，刘备临终托孤收买诸葛亮，曹操官渡之战后当众焚烧来往信件，都是经典例子。

管理者要会带团队的赚钱欲望，还要带出团队的士气和战斗状态。常见的方法措施包括：开好每一场学术会议，做好每一场促销活动，组织好每一场内部销售会议。

第2管理者要抓当前主要矛盾。初上任的省总经常会把以前当下属时的一些想法提出来要求团队执行，问题是，自己游泳和教别人游泳是两个层面的概念。所以，在部署工作时，一定要抓市场的主要矛盾。比如，当前市场动销缓慢、团队士气低落，那就要安排一些活动和学术会来调动销售氛围，其他诸如管理制度完善等方面，就要缓一缓来抓。总之，一个人精力有限，一个阶段聚焦在一件事情上，把它做细做透，切忌眉毛胡子一把抓。

同时，管理者要懂章法，管理工作抓好三个要点：重点、难点、关键点。所谓重点，就是对结果影响权重非常大的事情；难点，就是某件事有很多环节，而其中某个环节较为复杂，需要花更多的时间和精力去完成，这个环节则为难点；关键点，就是某件事的某个面没有做好将会全盘皆输，这个面就是关键点。

第三，管理者制定政策和制度要考虑能否落地，从“实”出发。比如，我们搞促销活动制定政策时，需要地县总拿出一部分费用的时候，一定要充分沟通，否则一线业务经理精打细算，即使你制定出的方案很好，也可能因为团队内部的阻力不能落地。

第四，管理者进行决策有时要武断，不要太相信民主。因为，有时候，群众的眼睛是雪亮的；有时候，群众的眼睛是瞎的。所以，管理者在涉及重大事务的决策上，一定时候需要一点“武断”，凡事都靠民主决策，是没有担当的表现。

第五，管理者是村干部，管人理事，管人的思想，理做事的思路。省总带团队，管人的前提是把事情理顺、理清楚，同时，政委、教练的角色兼而有之，要做人的思想工作，要训练团队成员的销售技能。

第六，管理者要下指令，要敢于下达工作要求。名片型省总的误区在于不好意思发号施令，不敢对团队成员提工作要求，管理的要诀在于反复要求，要求不在于多，在于反复。

第七，管理者自己要有两把刷子，适当的时候能为员工解决实际问题。无论是资历深，还是有一技之长（如业务能力强或者学术基础扎实），肯定要有两把刷子，在一定的时候要能为团队成员解决实际的业务问题。

第八，管理者要三管，既能管团队，又能管自己，还能管上级。能否处理与上级的关系，反映了管理者的情商和水平。

第九，管理者要恩威并施。管理者除了会收买人心，还要与下属保持适当的距离，这有助于管理者威严的建立。

第十，优秀的省总要会管理，也要做好领导，领导力的三大指标是：描绘蓝图，传授方法，激发热情。