《打造集成供应链：走出挂一漏十的改善困境》
       企业的供应链业务本是浑然一体，故供应链管理之理念方法也应本着浑然一体的整体逻辑发展，然业界传统多重视分工后各局部领域的专门方法和经验，难免有见木不见林之失。有鉴于此，本书用力和发挥处在“集成”上，“集成”即以业务前后左右相互联系的观点和方法重构业务之整体。在其外部涉及了供应链与企业商业模式、企业战略、研发、销售的关系，在其内部涉及了需求管理、计划管理、采购管理、制造管理、物流管理等各模块及其彼此依赖关系。
       本书是基于作者近20年自身从事供应链管理工作、供应链管理咨询工作的亲身经历思索、审问、明辨、归纳而来，其集成供应链管理的底色理念源于作者在华为工作时所受，但十多年来在为不同行业、不同规模、不同组织特色企业提供管理咨询服务经历中，遇到无数现实因素的挑战，在不断分析问题、反思问题、解决问题的过程中，作者逐步形成了一套更有柔韧性和多环境适应性的思想方法，也算是实践性与理论性并重。

《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》
       经济增速放缓后，成本压力大、库存水平高、投资回报低的问题就更加严峻。《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》从一个实践者的角度出发，提出了系统的解决方案，那就是推动设计优化，控制产品的复杂度，降低复杂度驱动的成本；提高选择和管理供应商的能力，借助专业供应商资源，走轻资产之路；改善供应链计划，有效地匹配需求和供应，降低库存，提高库存周转率。
       结合作者在北美十几年的供应链管理实践，以及这几年帮助本土企业改进供应链的经验，《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》通过众多的案例，探讨本土企业快速发展后的诸多问题，比如生意越做越多，钱越赚越少，表面上赚了，其实都赚到库存里去了，并从产品管理、需求管理和供应管理方面提出多角度的供应链解决方案。
       《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》旨在形成公司层面的供应链改进战略，推动跨职能协作，从高层次解决本土企业的高成本、高库存和重资产运营问题。这是一本实践者写给实践者看的书。

目录
《打造集成供应链：走出挂一漏十的改善困境》
引言：体系化才能走出片面、短视的泥淖 5
一章 什么是集成供链 7
一节. 什么是供链 7
二节. 什么是集成 9
一、 专业化分工模式的先天弊端 9
二、 集成就是促协同 12
第三节. 供链上的负效应分析 15
一、 长鞭效应 16
二、 错律效应 19
三、 下游承压效应与倒追效应 19
四、 博急效应 21
五、 鱼拥效应 21
六、 辅责效应 22
七、 职责漂移效应 23
二章 构建集成供链运作框架 24
一节. 产业链分析与战略澄清 24
一、 分析产业链对企业供链特性的要求 24
二、 分析企业商业模式与战略对供链特性的要求 26
二节. 确定供需匹配模式 27
一、 策略库存与安全库存 28
二、 由交付时效演绎出供需匹配模式 29
第三节. 建立端到端的业务流逻辑 34
一、 兼顾业务逻辑中的运筹逻辑与人性逻辑 34
二、 遵从集成思想 36
三、 坚持端到端的业务流程原则 37
四、 构建步骤 37
第三章 供链与研发对焦 43
一节. 控制产品复杂度 44
一、 产品种类复杂的问题 44
二、 产品结构复杂问题 46
三、 控制产品复杂度的思路 46
二节. 供链介入研发 48
第四章 销售管理：正本清源 51
一节. 客户代表与供链代表 51
二节. 管理合同 54
第三节. 管理订单与报价 57
一、 管理报价 57
二、 管理订单与跟单 58
三、 管理订单变更 60
四、 管理客户信用 61
第四节. 管理预测 61
一、 预测是一个综合性分析、判断过程 62
二、 预测问题首先是管理方式问题，然后才是预测方法、预测工具方面的问题 62
三、 预测的方式 66
四、 预测的方法 67
第五章 计划管理：神经中枢 70
一节. 计划组织的定位与分工 70
一、 计划部门的定位 70
二、 计划部门的分工 75
二节. 管理需求 77
一、 事前管理需求 78
二、 事中管理需求 79
三、 事后管理需求 79
第三节. S&OP 81
一、 S&OP运作原理 81
二、 S&OP运作流程 83
第四节. 管理库存 84
一、 库存之外的库存管理 85
二、 常用备料计划模式与计划字典 88
第五节. 知行合一的计划 91
一、 齐套性是计划的灵魂 92
二、 计划工作的流程化 94
三、 过程调度 95
第六章 采购管理：决胜之机 97
一节. 价值采购与集成采购 97
一、 价值采购 97
二、 集成采购 99
二节. 价值采购十大理念 100
一、 视采购为利润中心 100
二、 从关注短期交易到关注可持续性供 101
三、 从关注价格到关注产品总成本 101
四、 从关注*对价格到关注采购竞争优势 102
五、 *大程度*大限度利用量的杠杆 102
六、 充分发挥供商潜在价值 103
七、 发挥采购在公司内部的协调作用 103
八、 采购介入研发 104
九、 策略致胜 104
十、 阳光采购 104
第三节. 采购组织建设 106
一、 两个“一”指导方针 106
二、 战略采购与执行采购分离 107
三、 供商质量管理专门化 108
四、 专家团制 110
第四节. 采购介入研发 111
一、 为什么要采购介入研发 111
二、 采购应该如何介入研发 117
第五节. 采购以驾驭供商为中心 120
一、 什么是驾驭供商 120
二、 供商认证 125
三、 供商选择 128
四、 供商量产导入 132
五、 新物料导入 133
六、 供商日常监管 135
七、 供商改善管理 138
八、 供商绩效管理 139
九、 供商组合管理 141
十、 供商关系管理与发展 143
第六节. 采购执行 146
第七节. 策略化运作 147
第七章 制造管理：五军之战 153
一节. 正格局重于补短板 153
二节. 协同是*一生产力 154
一、 制造部门与工程部门的协同 154
二、 制造部门与计划部门的协同 155
三、 制造部门与质量部门的协同 155
四、 制造部门与仓库的协同 156
五、 制造部门不同工序之间的协同 157
六、 制造与研发的协同 157
第三节. 产线异常管理 158
第四节. 产线物流管理 160
第五节. 制造组织流程体系的建设 163
一、 制造运作流程设计 163
二、 多工厂管理的组织设计 164
第八章 物流管理：循环系统 166
一节. 仓库基本活动管理 166
一、 账实相符是基本原则 166
二、 出入库基本要求 167
三、 物料发放规则 167
四、 物料存储期限管理 167
五、 盘点 167
六、 库存保管 168
七、 为物流动作制定操作指导书 168
八、 借助信息技术手段、物联网技术手段强化物流管理 168
二节. 正向物流管理 168
一、 收货管理 168
二、 领料/配料管理 169
三、 发货管理 170
第三节. 逆向物流管理 171
第九章 实施供链变革：知行合一 174
一节. 变革的常见误区 174
一、 技能主义误区 174
二、 标杆主义误区 175
三、 创可贴主义误区 178
二节. 变革的心法 179
一、 既要重视方案的运筹逻辑，也要重视方案的人性逻辑 179
二、 协同是灵魂 180
三、 人与事一体 181
四、 人治与法治的平衡 181
第三节. 变革的步骤 183
一、 正见 183
二、 造势 185
三、 组队 187
四、 设计 188
五、 验证 189
六、 推广 189
七、 巩固 189

《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》
推荐序
前言
作者简介
引言
高速增长的盛宴渐趋结束，面临“增长陷阱”怎么办 /1
【小贴士】从绝对意义上讲，我们从来就不是低成本国家 /5
【案例】成本增速高过营收，振华重工陷入“增长陷阱” /8
【小贴士】供应链包括计划和三大执行职能 /10
【案例】产品复杂度大增，摩托罗拉彻底陷入困境 /12
第一篇
前端防杂：强化产品管理和标准化设计，降低复杂度驱动的成本 /21
【案例】从汉王和苹果说产品的复杂度 /24
复杂度为善意目标而产生，是由专家创造的 /27
【小贴士】产品复杂度的三个层次 /29
【小贴士】产品开发不能指望“多子多福” /31
复杂度有好坏之分，主要是管理问题 /35
【小贴士】为什么没有“山寨飞机”：复杂度作为竞争优势 /35
价格由市场决定，成本由复杂度决定 /38
【小贴士】为什么硅谷的中餐馆大都难长久 /41
产品的复杂度控制：你不能只怪客户 /43
【小贴士】戴尔是如何控制产品复杂度的 /48
产品的复杂度控制：不是所有的格子都得填 /50
产品的复杂度控制：供应链职能扮演核心角色 /54
【案例】分得清的就留下：乐柏美精简产品线 /55
【案例】好库存、坏库存：高乐氏优化SKU /57
流程的复杂度控制：必须以客户为导向 /60
【案例】首都机场2号航站楼的安检长龙 /60
【案例】银行的U盾 /62
【案例】智联招聘的字数限制 /67
【小贴士】流程不能当饭吃 /70
组织复杂度：组织手段不能成为流程和系统问题的“邦迪” /72
【小贴士】名义上是小组，其实是委员会 /74
【小贴士】组织的服务功能和监督功能 /79
组织复杂度：绩效考核的解决方案 /81
产品、组织和流程三管齐下，降低复杂度，降低成本 /86
【案例】联合技术降低复杂度来降低成本 /86
【小贴士】公司大了，唯闲人难养 /88
【小贴士】为什么精兵容易简政难 /90
【小贴士】供应链降本的三个台阶也是降低复杂度 /91
从0到1与从1到N：复杂度的焦点各不相同 /93
复杂度控制离不开跨职能协作 /98
结语：复杂度控制得“全民皆兵” /107
【资源】更多关于复杂度和供应链管理的文章、案例、培训 /110
第二篇
后端减重：提高供应商管理能力，走轻资产运作之路 /111
重资产运作到了穷途末路 /112
【小贴士】重资产就如头顶磨盘 /119
【小贴士】重资产往往跟现金短缺结伴而行 /121
轻资产，专业化经营，换种活法 /124
【案例】烦透了雇人、裁人和开厂、关厂的游戏 /128
供应商管理能力是轻资产的必要条件 /138
【小贴士】管理权限划分不当，供应商成为“公共草地” /140
有章可循的供应商管理 /147
供应商管理误区一?追求料号、项目层次的小优化，牺牲供应商层面的大优化 /152
【小贴士】#低价中标是采购能力不足的表现 /156
供应商管理误区二?轻选择、重淘汰的频繁试错：大公司得有所作为 /159
【小贴士】公司越大，就越经不起折腾 /160
【小贴士】公司大了，滴滴打车就不是解决方案 /163
【小贴士】轻资产战略转型中的供应商开发 /169
供应商管理误区三?过度依赖市场竞争来管理供应商 /172
【小贴士】异常充分的竞争与劣币驱逐良币 /173
【小贴士】究竟多少个供应商才算充分竞争 /177
结语：打造一流的供应商管理职能，走轻资产之路 /182
【资源】更多关于供应商和供应链管理的文章、案例、培训 /187
第三篇
中间治乱：改善供应链计划，控制库存，有效平衡需求与供应 /189
库存：企业运营的焦点问题 /191
屡战屡败的老总降库存运动 /193
深层次理解库存的根源 /194
三管齐下缩短周转周期，降低周转库存 /195
【小贴士】为什么要审批 /200
控制不确定因素，降低安全库存 /204
改善计划，降低多余库存 /208
【小贴士】“计划”是个多义词 /209
【小贴士】订单驱动并不能取代需求计划 /212
需求计划：从数据出发，由判断结束 /214
【小贴士】为什么销售不对库存负责 /219
【小贴士】相关需求的计划 /220
为什么销售做不好需求预测 /224
为什么采购不得调整需求预测 /228
【小贴士】劳心者不得劳力，劳力者不得劳心 /231
绩效貌似是执行的结果，其实是计划出来的 /233
【小贴士】相比北美企业，计划是本土企业的薄弱环节 /235
【小贴士】计划不到位是个职业经理人问题 /241
公司大了，供应链计划不能再是兼职工作 /242
【小贴士】计划不能是新兵训练营和老弱病残休养所 /246
计划的天职是管理需求，不能堕落为执行 /248
【小贴士】怎样管理需求——答培训中学员问 /250
【案例】计划：从供应导向到需求导向 /257
你不能寄希望于预测的准确度 /259
供应链计划需要指标体系来配套 /263
【小贴士】库存主要是一个计划指标 /264
指标体系是供应链运营的“保护伞” /266
【小贴士】管理供应链的“效率边界” /268
不能拿运营指标做挡箭牌 /270
指标是责任体系的核心：选择“饿死”还是“撑死” /273
【小贴士】指标管理要避免“孔雀效应” /274
你不能忽视现状的合理性：计划体系的改进 /277
【资源】更多关于计划和供应链管理的文章、案例、培训 /283
结语
供应链管理职能必须上台阶 /285
台阶一：在产品的生命周期上，供应链要向新产品开发延伸 /286
台阶二：在优化层面上，供应链要从订单上升到产品层面 /290
台阶三：加强分析能力，供应链不仅要会干活，而且要会算账 /294
苹果：表面上是产品的成功，实际上也是供应链的成功 /297
【资源】更多关于供应链管理的文章、案例、培训 /304