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- 供应链库存与计划管理
- 本书分成五章，深入浅出，在章从库存的基本原理开始，一直讲到进行库存管理的分析和处理，并结合统计学上的知识，让统计学思维扎根在库存管理上，从而在库存管理的领域上有一个清楚的认识。尽管如此，对统计学的说明，运用，并没有太多过于难懂的词汇，经过精心的设计，即使读者没有相应的知识，也可以轻松读懂，并在实践中加以运用。 第四章则论述了比较流行的预测方法，介绍这些方法在Excel中的使用，匹配的场景，并连贯地运用具体数据对预测方法从简单到复杂一层一层地深化。并通过案例数据来对预测方法进行针对性地讲解，演示，并总结其中的特征。 第五章则是从一个供应链的整体角度出发。对不同行业，不同维度，根据具体身边事例，展示当今供应链管理在实践上的具体应用。让理论，数据更加贴合实际，进入深入分析。 供应链涉及范围非常广，跨越各行各业。既存在共有的通用点，也有行业而来的个性化。因此，除了聚焦在基本层面的应用，根据不同行业的细分，本书同时扎根于行业特色更加具体地阐述库存管理和计划预测的运用，从而为不同类型的读者提供更加的认识和提升。
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¥79.00
识干家自营
- 供应链管理改善咨询：案例·方法·工具
- 随着中国客户需求多样化，产品准时交付和库存控制成为企业面临的重要挑战。 供应链管理围绕核心企业，通过谋求供应链整体最佳化来协调所有供应商环节以使运营总成本最D，让系统处于最流畅的运作中。通过供应链改善可以实现如下目标： 企业的准时交货率提高15%以上； 订单满足提前期缩短25%~35%以上； 企业的库存降低30%以上。 本书作者均是从事供应链咨询多年管理实战专家。本书覆盖了企业的全供应链流程，包括订单预测、采购管理、库存管理、生产计划安排、生产效率提升及物流管理七个方面，各章节均含有大量的企业供应链改善实际案例。 本书的另外一个特点是以一家生产橙汁企业的案例为主体，通过系统的数据分析，给读者展示了一种结构化的供应链改善方法。
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¥88.00
识干家自营
- 供应链精益管理 六西格玛 打造集成 供应链 两本套装【编辑严选】S
- 《打造集成供应链：走出挂一漏十的改善困境》 企业的供应链业务本是浑然一体，故供应链管理之理念方法也应本着浑然一体的整体逻辑发展，然业界传统多重视分工后各局部领域的专门方法和经验，难免有见木不见林之失。有鉴于此，本书*用力和发挥处在'集成'上，'集成'即以业务前后左右相互联系的观点和方法重构业务之整体。在其外部涉及了供应链与企业商业模式、企业战略、研发、销售的关系，在其内部涉及了需求管理、计划管理、采购管理、制造管理、物流管理等各模块及其彼此依赖关系。 本书是基于作者近2年自身从事供应链管理工作、供应链管理咨询工作的亲身经历思索、审问、明辨、归纳而来，其集成供应链管理的底色理念源于作者在华为工作时所受，但十多年来在为不同行业、不同规模、不同组织特色企业提供管理咨询服务经历中，遇到无数现实因素的挑战，在不断分析问题、反思问题、解决问题的过程中，作者逐步形成了一套更有柔韧性和多环境适应性的思想方法，也算是实践性与理论性并重。 《供应链精益六西格玛管理》 前几章为不熟悉供应链概念的绿带、黑带或黑带大师，简要介绍了供应链的基本结构、需求管理、提前期分析、物料计划及库存问题和模型。 后续的章节则从精益六西格玛、OR和库存建模的角度介绍了数据分析，也从初级水平引入了大数据分析。 最后一章在已验证的精益和DMAIC方法的基础上讨论了项目控制策略。 目录 《打造集成供应链：走出挂一漏十的改善困境》 引言：体系化才能走出片面、短视的泥淖 5 第一章 什么是集成供应链 7 第一节. 什么是供应链 7 第二节. 什么是集成 9 一、 专业化分工模式的先天弊端 9 二、 集成就是促协同 12 第三节. 供应链上的负效应分析 15 一、 长鞭效应 16 二、 错律效应 19 三、 下游承压效应与倒追效应 19 四、 博急效应 21 五、 鱼拥效应 21 六、 辅责效应 22 七、 职责漂移效应 23 第二章 构建集成供应链运作框架 24 第一节. 产业链分析与战略澄清 24 一、 分析产业链对企业供应链特性的要求 24 二、 分析企业商业模式与战略对供应链特性的要求 26 第二节. 确定供需匹配模式 27 一、 策略库存与安全库存 28 二、 由交付时效演绎出供需匹配模式 29 第三节. 建立端到端的业务流逻辑 34 一、 兼顾业务逻辑中的运筹逻辑与人性逻辑 34 二、 遵从集成思想 36 三、 坚持端到端的业务流程原则 37 四、 构建步骤 37 第三章 供应链与研发对焦 43 第一节. 控制产品复杂度 44 一、 产品种类复杂的问题 44 二、 产品结构复杂问题 46 三、 控制产品复杂度的思路 46 第二节. 供应链介入研发 48 第四章 销售管理：正本清源 51 第一节. 客户代表与供应链代表 51 第二节. 管理合同 54 第三节. 管理订单与报价 57 一、 管理报价 57 二、 管理订单与跟单 58 三、 管理订单变更 60 四、 管理客户信用 61 第四节. 管理预测 61 一、 预测是一个综合性分析、判断过程 62 二、 预测问题首先是管理方式问题，然后才是预测方法、预测工具方面的问题 62 三、 预测的方式 66 四、 预测的方法 67 第五章 计划管理：神经中枢 70 第一节. 计划组织的定位与分工 70 一、 计划部门的定位 70 二、 计划部门的分工 75 第二节. 管理需求 77 一、 事前管理需求 78 二、 事中管理需求 79 三、 事后管理需求 79 第三节. S&OP 81 一、 S&OP运作原理 81 二、 S&OP运作流程 83 第四节. 管理库存 84 一、 库存之外的库存管理 85 二、 常用备料计划模式与计划字典 88 第五节. 知行合一的计划 91 一、 齐套性是计划的灵魂 92 二、 计划工作的流程化 94 三、 过程调度 95 第六章 采购管理：决胜之机 97 第一节. 价值采购与集成采购 97 一、 价值采购 97 二、 集成采购 99 第二节. 价值采购十大理念 100 一、 视采购为利润中心 100 二、 从关注短期交易到关注可持续性供应 101 三、 从关注价格到关注产品总成本 101 四、 从关注绝对价格到关注采购竞争优势 102 五、 最大程度最大限度利用量的杠杆 102 六、 充分发挥供应商潜在价值 103 七、 发挥采购在公司内部的协调作用 103 八、 采购介入研发 104 九、 策略致胜 104 十、 阳光采购 104 第三节. 采购组织建设 106 一、 两个“一”指导方针 106 二、 战略采购与执行采购分离 107 三、 供应商质量管理专门化 108 四、 专家团制 110 第四节. 采购介入研发 111 一、 为什么要采购介入研发 111 二、 采购应该如何介入研发 117 第五节. 采购以驾驭供应商为中心 120 一、 什么是驾驭供应商 120 二、 供应商认证 125 三、 供应商选择 128 四、 供应商量产导入 132 五、 新物料导入 133 六、 供应商日常监管 135 七、 供应商改善管理 138 八、 供应商绩效管理 139 九、 供应商组合管理 141 十、 供应商关系管理与发展 143 第六节. 采购执行 146 第七节. 策略化运作 147 第七章 制造管理：五军之战 153 第一节. 正格局重于补短板 153 第二节. 协同是第一生产力 154 一、 制造部门与工程部门的协同 154 二、 制造部门与计划部门的协同 155 三、 制造部门与质量部门的协同 155 四、 制造部门与仓库的协同 156 五、 制造部门不同工序之间的协同 157 六、 制造与研发的协同 157 第三节. 产线异常管理 158 第四节. 产线物流管理 160 第五节. 制造组织流程体系的建设 163 一、 制造运作流程设计 163 二、 多工厂管理的组织设计 164 第八章 物流管理：循环系统 166 第一节. 仓库基本活动管理 166 一、 账实相符是基本原则 166 二、 出入库基本要求 167 三、 物料发放规则 167 四、 物料存储期限管理 167 五、 盘点 167 六、 库存保管 168 七、 为物流动作制定操作指导书 168 八、 借助信息技术手段、物联网技术手段强化物流管理 168 第二节. 正向物流管理 168 一、 收货管理 168 二、 领料/配料管理 169 三、 发货管理 170 第三节. 逆向物流管理 171 第九章 实施供应链变革：知行合一 174 第一节. 变革的常见误区 174 一、 技能主义误区 174 二、 标杆主义误区 175 三、 创可贴主义误区 178 第二节. 变革的心法 179 一、 既要重视方案的运筹逻辑，也要重视方案的人性逻辑 179 二、 协同是灵魂 180 三、 人与事一体 181 四、 人治与法治的平衡 181 第三节. 变革的步骤 183 、、、、、、 《供应链精益六西格玛管理》 前言 致谢 引言 / 1 第1章 运用精益六西格玛方法界定和管理供应链项目 / 9 本章概述 / 10 顾客之声（VOC） / 11 10步解决方案流程 / 20 了解工作流程 / 22 战略项目执行 / 24 战略项目选择 / 26 精益六西格玛运营评估 / 28 构建项目章程 / 36 项目计划 / 40 项目管理 / 43 界定精益六西格玛项目 / 47 第2章 运用精益工具部署精益六西格玛项目 / 51 精益六西格玛项目定位 / 51 精益六西格玛项目的S&OP控制 / 53 精益的基础概念 / 54 通过改善活动迅速改进 / 65 精益电子化供应整合 / 69 第3章 需求管理对精益六西格玛项目的影响 / 76 需求管理概述 / 76 销售与运营计划 / 77 需求汇总 / 79 确定一致性预测 / 87 主生产计划 / 89 预测顾客需求 / 90 、、、、、、
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¥197.00
编辑严选
- 计划与物流精益改善 需求预测和库存计划 两本套装【编辑严选】S
- 《计划与物流精益改善之道》 从2016开始随着经济进入新常态，企业面临的环境是客户需求多样性增加，产品价格稳中有降，制造成本持续增加，为了应对内外部的挑战，企业的精益变革重点转向了精益设计和精益供应链。 本书围绕“计划与物流战略咨询的方法论”展开，该方法基于供应链参考模型（SCOR）,精益生产、六西格玛的方法以及通用汽车制造的计划和物流管理方法和工具，结合作者十年的咨询经验形成的。 本书包含2部分，一部分是方法论部分，首先从订单交付率和成本入手，制定成品交付策略，自制件制造策略，原材料采购策略；然后分章节对需求计划/订单管理，主生产计划，物料需求计划，车间调度与控制，物流管理进行了深入阐述。第二部分是案例部分，提供了汽车、家电、卫浴、医药、机械装备制造、印刷、半导体等行业的实际改善案例。 《需求预测和库存计划 一个实践者的角度》 不管是时兴的跨境电商、新零售，还是传统的生产制造、贸易流通，在供应链计划上的问题都很相似，主要表现在： 总进总出整体上不平衡，导致全局性的需求与供应不匹配。 库存没放到合适的地方，导致局部性的需求与供应不匹配。 产品、业务、需求的复杂度大增，增加了供应链计划的难度。 这些问题交织在一起，集中体现为：新产品的计划极度不准，经常大错特错；老产品的计划不能精打细算，无法实现库存优化。这些问题不是特定行业所独有的，我们需要寻找广义的解决方案，系统地从时间维度（新产品vs成熟产品）和空间维度（中心仓vs前置仓）来应对。 就整体方法论而言，《需求预测和库存计划：一个实践者的角度》依旧遵循 “从数据开始，由判断结束”的基本准则，在基本数据，比如需求历史的基础上，制定基准预测；根据销售、市场等业务部门的职业判断，比如促销计划、新品上市计划，来调整基准预测，制定最终的预测。 本书更加聚焦“从数据开始”，通过一系列案例，更详细地介绍预测模型，包括预测方法的择优、库存计划的优化、新品导入的计划等。特别要说明的是，本书不是一本预测方法论的书。本书会探讨常用的预测方法，力图以浅显易懂的方式，把这些方法介绍给大家，让更多的人能够熟练应用。本书的目标是寻找更优而不是*优的解决方案。 目录 《计划与物流精益改善之道》 第1章 计划流程改善方法概述 5 1.1计划与物流运作规划 5 1.2组织职责与供应链指标 8 1.3需求计划或项目计划 10 1.4主生产计划与物料需求计划 11 1.5车间生产计划 12 1.6零部件物流规划 14 1.7持续的改善项目推进 16 第2章 计划与物流运作规划 20 2.1 产业链需求分析 21 2.2 交付价值流分析 31 2.3 成品交付策略与零件交付策略 38 2.4 制造能力规划策略 45 第3章 计划相关绩效与组织职责 48 3.1消费品制造商的交付率指标 48 3.2 工业品制造企业的交付率考核 53 3.3 消费品制造商的库存考核 57 3.4 工业品行业的库存管理 64 3.5 生产效率 66 3.6客户响应的评估与生产计划稳定性评估 68 3.7 计划相关的岗位职责——汽车行业的例子 70 第4章 需求管理 74 4.1企业需要什么形式的需求管理流程 74 4.2年度业务计划 76 4.3 需求预测 81 4.4产销协同管理 94 4.5 成品配送网络设计 98 第5章 供应计划 102 5.1 产品制造策略 102 5.2 主计划与成品库存和交付率的仿真分析实例 106 5.3 成品库存管理 108 5.4 生产经济批量 110 5.5 关键资源的能力测算 112 5.6 分厂交付计划生成以及期量管控 119 5.7 信息在供应计划应用存在的问题 123 5.8 如何衡量主生产计划的有效性 126 5.9 标准工时与应用 129 第6章 车间排程与交付管理 132 6.1 车间计划和执行的几个关键问题 132 6.2 生产日报与效率OPE管理模式 141 6.3典型的车间类型及排产方法 146 第7章 制造业物流管理 159 7.1供应商的零部件周物流量测算与交付模式设计 159 7.2 零部件的安全库存与仓储面积 160 7.3 物流标准工时测定方法 163 7.4 零部件入厂物流规划-时间窗口 166 7.5 零部件上线模式策划 169 7.6 物流量测算与仓储布置 172 第8章 汽车企业的生产计划与零件物流案例 175 8.1 通用制造及计划与物流模块概述 175 8.2 计划和物流部的部门职责及岗位设定 176 8.3 均衡化的主生产计划 179 8.4 零件的固定周期订货-通用汽车零部件订货的理念 182 8.5 少量包装的概念 190 8.6 有计划的零部件发运和收货 195 8.7 零部件的安全库存和缓存区规划 197 8.8 物料的内部拉动配送 198 8.9 空料箱的回收管理 202 第9章 家电企业的生产计划与物流改善案例 204 9.1家电企业的交付价值链分析 204 9.2 家电企业的预测与订单管理模式 206 9.3 主生产计划与物流需求计划 209 9.4 车间生产计划 210 9.5 零件的物流规划实例 213 9.6 车间物流配送与标准工时 215 9.7家电企业的供应商的准时交付率改善案例 218 第10章 建材家居行业的供应链改善案例 221 10.1 某卫浴行业的供应链诊断 221 10.2 需求流程梳理及改善 223 10.3 缩短龙头制造周期时间 226 10.4 缩短浴室柜交付周期 230 10.5 降低陶瓷产品线的交付周期 235 第11章 装备行业的计划流程改善 237 11.1 项目计划 237 11.2 主生产计划 244 11. 3分厂计划 247 11.4 通用物资的采购计划 252 第12章 医药企业的计划与物流改善 254 12.1 医药行业交付价值链分析 254 12.2 医药商业企业的计划与物流改善 260 12.3 医药工业企业的计划与物流改善 277 第13章 半导体企业的计划与物流改善案例 285 13.1 半导体厂的供应链计划流程 285 13.2 产能测算 291 13.3 工装需求测算 299 13.4 包装物流的精益改善 306 第14章 包装印刷企业的交付改善案例 315 14.1 企业的供应链计划管理现状 315 14.2 流程梳理 316 14.3 订单交付的数据分析 322 14.4 重点改善推进 324 《需求预测和库存计划 一个实践者的角度》 序言一 从计划的“七分管理”到“三分技术” 序言二 从药典到药方：我对案例的一些想法 序言三 这是我的第5本书，跟其他书有什么联系 作者简介 导读 计划是供应链的引擎 第一章 需求预测：三种基本的预测方法 时间序列的预测：移动平均法 / 8 小贴士 预测的灵敏度和准确度 / 12 小贴士 预测准确度的统计 / 13 小贴士 要不要考核预测准确度 / 18 时间序列的预测：指数平滑法 / 20 指数平滑法的逻辑 / 23 指数平滑法的初始化 / 25 平滑系数的择优 / 27 简单指数平滑法的优劣 / 32 趋势的预测：霍尔特指数平滑法 / 34 案例 一个快时尚产品的需求预测 / 41 小贴士 有时候，不预测就是最好的预测 / 46 季节性+趋势的预测 / 47 基于相关性的预测：线性回归 / 57 小贴士 解读线性回归的参数 / 60 小贴士 样本选择的几点考量 / 65 小贴士 极端值的处理 / 66 小贴士 残差图的分析 / 70 小贴士 样本太少怎么办 / 73 小贴士 警惕线性回归给你的东西 / 74 选择预测模型的一些考量 / 78 小贴士 寻找更优，而不是Z优的解决方案 / 81 小贴士 预测模型的优化要提防过度拟合 / 83 案例 中心仓的预测方法择优 / 86 需求预测的集中化 / 90 小贴士 为什么在颗粒度小的地方做预测 / 93 预测方法的优化 / 95 计划的改进得兼顾供应链的执行能力 / 103 小贴士 电商如何选择ERP / 106 魔鬼藏在细节中：需求历史数据的清洗 / 110 本章小结 最基本的方法也是最重要的 / 118 第二章 库存计划和库存的优化 量化不确定性，设定安全库存 / 123 第一步：量化需求的不确定性 / 124 第二步：量化有货率的要求 / 128 小贴士 有货率怎么定 / 129 第三步：计算安全库存 / 130 小贴士 按日、按周还是按月汇总需求历史 / 134 会设安全库存，计算再订货点就很容易 / 139 补货机制：定量vs不定量 / 143 补货机制：定期vs随时 / 145 案例 随时补货机制下再订货点的计算 / 149 案例 定期补货机制下再订货点的计算 / 150 小贴士 不是现货供应，再订货点如何计算 / 152 案例 轮辐式的全球库存网络计划 / 153 小贴士 设再订货点，还是安全库存+预测 / 158 案例 某工业品企业的计划组织 / 163 小贴士 计划职能的绩效如何考核 / 172 VMI的库存水位如何设置 / 175 计算Z低、Z高库存水位 / 176 量化VMI的库存风险 / 178 VMI的绩效管理 / 179 案例 离开信息化，就很难具备做VMI的条件 / 182 “长尾”产品：库存计划的终极挑战 / 184 “长尾”需求用泊松分布模拟更准确 / 189 用简单法则来指导“长尾”需求的计划 / 195 案例 跨境电商的店铺库存优化 / 203 本章小结 库存计划是个技术活 / 220 第三章 新品导入与滚动计划机制的建立 案例 新品的初始预测：群策群力，专家判断法 / 224 德尔菲专家判断法 / 226 小贴士 瓶子里有多少颗巧克力豆 / 227 新品预测试点项目准备 / 230 专家判断的结果分析 / 236 反馈改进，从失败中学习 / 240 专家判断法失败的三个原因 / 241 小贴士 预测判断力是可以培养的 / 243 专家判断法用于什么产品 / 244 专家判断有没有约束力 / 245 专家判断法由谁来维护 / 246 季节性强，一锤子买卖如何预测 / 247 案例 新品的预售期：尽快纠偏，调整预测 / 250 哪个预测模型更好 / 255 系统性偏差的检验 / 258 重新定义样本，重新建模 / 259 预售期需求的滚动预测 / 263 案例 新品的滚动计划要从开发期开始 / 268 小贴士 新品计划本身要有计划性 / 274 小贴士 大型设备的项目预投机制 / 276 新品计划由谁做 / 279 本章小结 尽量做准，尽快纠偏 / 280 后记 / 283
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- 供应链2本套：采购与供应链管理+打造集成供应链【编辑严选】S
- 《采购与供应链管理》 跟三年前、五年前相比，我们今天面临的问题有什么本质不同？没有。放在供应链管理上，困扰我们的仍旧是成本做不低，速度做不快；客户要的我们没有，我们有的客户不要。根本原因是我们一遍又一遍地尝试老方法，希望出现新结果--你知道，老方法只能产生老结果。 而真正的解决方案在于改变方法论，在方法论上力求有所突破，不能光"更努力"，而是要"不一样"。这也是始终贯穿本书的一条主线，即从不同角度来审视那些司空见惯的问题，真正理解"为什么"，以便更好地解决"怎么办"的问题，最终通过改变能力来改变行为，并通过改变行为来改变结果。 比如管好需求，做好计划，紧急需求就少，就用不着每天跟供应商催货；对接产品设计和工艺设计，设计优化了，成本就会低，就用不着每个月跟供应商砍一次价；加强信息系统建设，信息化程度提高了，琐碎杂务更多地由信息系统来做，这样就可以把资源投入到投资回报更高的地方。这都是回归供应链管理的本质，通过解决基本面的问题，来从根本上改善供应链绩效。 一如既往，这本书依旧坚持三项基本准则： ● 不宣传走捷径； ● 不宣传*佳实践； ● 填补学者与实践者之间的空白，给热衷实践的人看。 《打造集成供应链：走出挂一漏十的改善困境》 企业的供应链业务本是浑然一体，故供应链管理之理念方法也应本着浑然一体的整体逻辑发展，然业界传统多重视分工后各局部领域的专门方法和经验，难免有见木不见林之失。有鉴于此，本书用力和发挥处在“集成”上，“集成”即以业务前后左右相互联系的观点和方法重构业务之整体。在其外部涉及了供应链与企业商业模式、企业战略、研发、销售的关系，在其内部涉及了需求管理、计划管理、采购管理、制造管理、物流管理等各模块及其彼此依赖关系。 本书是基于作者近20年自身从事供应链管理工作、供应链管理咨询工作的亲身经历思索、审问、明辨、归纳而来，其集成供应链管理的底色理念源于作者在华为工作时所受，但十多年来在为不同行业、不同规模、不同组织特色企业提供管理咨询服务经历中，遇到无数现实因素的挑战，在不断分析问题、反思问题、解决问题的过程中，作者逐步形成了一套更有柔韧性和多环境适应性的思想方法，也算是实践性与理论性并重。 目录 《采购与供应链管理》 目录 推荐序 这是一本干活儿的人写的书 前言 我想写本什么样的书 作者简介 第一篇 供应链的全局观 / 1 供应链管理与"盲人摸象" / 3 采购和供应管理 / 9 物流管理：从A点到B点 / 13 运营管理：千遍万遍不走样 / 15 供应链管理的几个"小亲戚" / 17 从美国三大协会说供应链管理的演变 / 19 供应管理协会（ISM） / 20 运营管理协会（APICS） / 21 供应链管理专业人士协会（CSCMP） / 23 供应链的根本是协作，那为什么不协作 / 26 【小贴士】 供应链管理的"儒家"与"法家" / 33 【案例】 找替换供应商时，技术与质量不积极 / 36 集成供应链：为什么集成不起来 / 37 【小贴士】 三个层面的供应链集成 / 43 供应链是产品流、信息流和资金流的集成 / 45 【小贴士】 电商兴起是资金流、信息流改善的结果 / 51 【案例】 40天引擎计划与三流集成 / 54 供应链战略：合适的产品配合适的供应链 / 60 【案例】 供应链的推拉结合与戴尔的直销模式 / 66 供应链设计：产品、信息和资金流的优化 / 72 【案例】 海尔的生产外包与模块化 / 73 【案例】 专门支持新品开发的供应链 / 78 【案例】 备件的专用仓库 / 79 复杂度是供应链的大敌：从汽车和飞机谈起 / 82 【小贴士】 复杂度不同，中国企业的竞争优势也不同 / 86 【小贴士】 汽车整车厂如何应对复杂度 / 89 控制复杂度，提高供应链的规模效益 / 92 【小贴士】 复杂度控制要有所作为 / 96 【案例】 摩托罗拉的100多种手机电池 / 99 【小贴士】 寻求复杂问题的简单解决方案 / 105 供应链：大并不是伟大 / 109 控制牛鞭效应，降低供应链的波动 / 114 牛鞭效应成因1：多重需求预测 / 119 牛鞭效应成因2：批量生产、采购 / 120 牛鞭效应成因3：价格浮动和促销 / 121 牛鞭效应成因4：理性预期 / 122 牛鞭效应解决方案1：跨行 / 125 牛鞭效应解决方案2：外包 / 127 牛鞭效应解决方案3：信息共享 / 129 专注供应链库存，遏制"打不死的妖怪" / 134 库存运动没法降库存 / 136 缩短周转周期，降低周转库存 / 139 控制不确定因素，降低安全库存 / 145 【案例】 渠道压货，人为导入需求波动 / 147 管理需求，管好供应链库存 / 150 跨越供应链降本三台阶，把成本降下来 / 153 【小贴士】 你不能忽视交易的成本 / 160 【小贴士】 为什么公共采购的价格高 / 164 【小贴士】 产品设计与工艺设计的对接：建筑业vs.汽车制造 / 173 美国汽车供应链：最后一块银圆的游戏 / 177 从通用汽车说"猎人模式"与"牧人模式" / 182 【小贴士】 牧人和猎人 / 187 第二篇 管好供应商，才能管好供应链 / 192 为什么要管理供应商 / 193 供应链全球化，要求更好地管理供应商 / 196 供应商管理是保持、提高供应商绩效的关键 / 199 多权分立，供应商成了"公共草地" / 203 【案例】 董事长半夜批订单 / 208 【小贴士】 根治采购腐败，光有分权还不够 / 211 有订单处理流程，没有供应商的选择和管理流程 / 214 【小贴士】 流程的标准化困难吗 / 216 一直在找新供应商，供应商的"口子"收不起来 / 217 【小贴士】 你得有个战略 / 224 供应商选择与管理：组织、流程和系统 / 227 供应商分类：区别对待，重点管理 / 231 【小贴士】 管理资源聚焦哪些供应商 / 237 【案例】 战略供应商怎么管：高科技公司为例 / 241 【小贴士】 海外大供应商是战略供应商 / 247 【小贴士】 新生意给什么供应商 / 253 【案例】 某公司的供应商分类体系 / 254 供应商评估：历史绩效与质量、生产和物料管理体系 / 259 【小贴士】 你得尊重供应商评估表格上的问题 / 264 【小贴士】 有没有完美的供应商 / 268 【小贴士】 指标权重怎么分 / 272 供应商选择：与关键供应商建立长期关系 / 275 【案例】 美国电信的双供应商战略 / 284 【案例】 "一品两点"的一地鸡毛 （作者：黄雪川） / 292 【小贴士】 开二供成了公司政治的延续 / 295 【小贴士】 一品一点要求强有力的供应商管理 / 298 【小贴士】 多点寻源什么时候应该用 / 299 【案例】 长期协议签约流程：以某高科技企业为例 / 302 供应商绩效管理：维持绩效，更上一层楼 / 307 【案例】 某房地产商的月评分标准 / 310 【小贴士】 合理的价格是什么，要不要二次议价 / 317 【小贴士】 成本算那么清又能怎么样 / 320 【小贴士】 不快乐的质量人 / 326 【小贴士】 吉利的3824质量改进法 / 328 【案例】 缺了一只纸箱 / 333 【案例】 你对这个供应商有多满意 / 339 为什么按时交货率是70% / 359 【案例】 死猪不怕开水烫 / 359 【案例】 公司合并一团糟 / 361 【案例】 不统计就没法管理 / 362 价格值多少钱 / 364 【小贴士】 你不能用一个错误来纠正另一个错误 / 368 【小贴士】 价格至上，是因为没法客观体现价值 / 371 供应商集成：供应商管理的@高层次 / 372 【小贴士】 战略转型中的供应商开发 / 380 企业大了，供应商要重选择、重管理、轻淘汰 / 383 当你成为狮子后，逃避就不再是解决方案 / 383 当你成为狮子后，选择就变得更重要 / 386 轻选择、重淘汰是本土企业的大问题 / 388 淘汰不是供应商管理 / 390 【案例】 淘汰了五年的供应商 / 394 【小贴士】 不教而诛是为虐 / 396 供应商整合：要靠解决问题，不能光靠制定政策 / 398 对策1：集中采购 / 400 对策2：标准化 / 401 对策3：合格供应商清单 / 403 要解决问题，而不是光靠制定政策 / 403 【案例】 迪尔的424种手套 / 407 【案例】 整合后的供应商不降价 / 409 关键下级供应商：本田和苹果为例 / 414 【案例】 本田美国的下级供应商管理 / 417 【案例】 苹果对关键下级供应商的管控 / 420 客户指定的供应商：不是不服管，而是不愿管 / 424 第三篇 从"小采购"到"大采购"，影响总成本 / 431 在美国，采购曾经是一个人在公司的最后一站 / 433 采购管理发展的五个阶段 / 436 【小贴士】 像销售一样做采购 / 447 采购在小批量行业的崛起 / 449 【小贴士】 采购与供应链最佳实践的转移路径 / 452 "小采购"和"大采购"有何不同 / 455 "大采购"做什么 / 463 "大采购"：管理需求，影响需求 / 468 "大采购"：怎样管理需求预测 / 474 法则1：所有的预测都是错的，但有个预测要比没有强 / 474 法则2：预测需要多职能参与，每个部门都得各尽其责 / 475 法则3：预测不是一锤子买卖，需要循环预测，逐渐逼近 / 476 【小贴士】 预测的风险管控 / 477 人才先行做"大采购" / 478 【小贴士】 采购老总常来自别的职能，为什么 / 488 释放资源做"大采购" / 490 从正三角到倒三角，释放资源做"大采购" / 491 【小贴士】 供应商绩效不好，是没选好还是没管好 / 493 采购"收口子"，释放资源做"大采购" / 494 设定合理的优先级，以重要度驱动资源分配 / 497 "大采购"得克服的几个组织问题 / 501 总部与分公司职能重叠、分工不清 / 501 多头管理，形不成合力 / 503 技术能力不足，无法承担"大采购"的任务 / 509 【小贴士】 "人畜无害"的供应商管理部 / 513 集中采购：为什么集中不起来 / 515 【案例】 自负盈亏的集中采购公司 / 521 【小贴士】 混合采购在多个方面绩效最差 / 526 集中采购的雷区 / 530 【案例】 物流经理半年不到走了人 / 531 【案例】 整了一年多，老产品动不了，只有从新产品开始 / 533 【案例】 集中采购不是铁板一块，也不是万能药 / 534 从何入手 / 536 集中采购：解决谁的问题 / 538 【案例】 省钱的阻力：逆向竞标为例 / 540 年度降价：师出有名 / 544 年度降价怎么定 / 546 【小贴士】 经济低迷，价格怎么谈 / 550 讨价还价不是谈判的全部 / 552 【小贴士】 为什么我不提"谈判技巧" / 555 【小贴士】 谈判小人生，人生大谈判（作者：曾锡文） / 556 后记 要么成为领袖，要么成为专家 / 561 《打造集成供应链：走出挂一漏十的改善困境》 引言：体系化才能走出片面、短视的泥淖 5 一章 什么是集成供链 7 一节. 什么是供链 7 二节. 什么是集成 9 一、 专业化分工模式的先天弊端 9 二、 集成就是促协同 12 第三节. 供链上的负效应分析 15 一、 长鞭效应 16 二、 错律效应 19 三、 下游承压效应与倒追效应 19 四、 博急效应 21 五、 鱼拥效应 21 六、 辅责效应 22 七、 职责漂移效应 23 二章 构建集成供链运作框架 24 一节. 产业链分析与战略澄清 24 一、 分析产业链对企业供链特性的要求 24 二、 分析企业商业模式与战略对供链特性的要求 26 二节. 确定供需匹配模式 27 一、 策略库存与安全库存 28 二、 由交付时效演绎出供需匹配模式 29 第三节. 建立端到端的业务流逻辑 34 一、 兼顾业务逻辑中的运筹逻辑与人性逻辑 34 二、 遵从集成思想 36 三、 坚持端到端的业务流程原则 37 四、 构建步骤 37 第三章 供链与研发对焦 43 一节. 控制产品复杂度 44 一、 产品种类复杂的问题 44 二、 产品结构复杂问题 46 三、 控制产品复杂度的思路 46 二节. 供链介入研发 48 第四章 销售管理：正本清源 51 一节. 客户代表与供链代表 51 二节. 管理合同 54 第三节. 管理订单与报价 57 一、 管理报价 57 二、 管理订单与跟单 58 三、 管理订单变更 60 四、 管理客户信用 61 第四节. 管理预测 61 一、 预测是一个综合性分析、判断过程 62 二、 预测问题首先是管理方式问题，然后才是预测方法、预测工具方面的问题 62 三、 预测的方式 66 四、 预测的方法 67 第五章 计划管理：神经中枢 70 一节. 计划组织的定位与分工 70 一、 计划部门的定位 70 二、 计划部门的分工 75 二节. 管理需求 77 一、 事前管理需求 78 二、 事中管理需求 79 三、 事后管理需求 79 第三节. S&OP 81 一、 S&OP运作原理 81 二、 S&OP运作流程 83 第四节. 管理库存 84 一、 库存之外的库存管理 85 二、 常用备料计划模式与计划字典 88 第五节. 知行合一的计划 91 一、 齐套性是计划的灵魂 92 二、 计划工作的流程化 94 三、 过程调度 95 第六章 采购管理：决胜之机 97 一节. 价值采购与集成采购 97 一、 价值采购 97 二、 集成采购 99 二节. 价值采购十大理念 100 一、 视采购为利润中心 100 二、 从关注短期交易到关注可持续性供 101 三、 从关注价格到关注产品总成本 101 四、 从关注*对价格到关注采购竞争优势 102 五、 *大程度*大限度利用量的杠杆 102 六、 充分发挥供商潜在价值 103 七、 发挥采购在公司内部的协调作用 103 八、 采购介入研发 104 九、 策略致胜 104 十、 阳光采购 104 第三节. 采购组织建设 106 一、 两个“一”指导方针 106 二、 战略采购与执行采购分离 107 三、 供商质量管理专门化 108 四、 专家团制 110 第四节. 采购介入研发 111 一、 为什么要采购介入研发 111 二、 采购应该如何介入研发 117 第五节. 采购以驾驭供商为中心 120 一、 什么是驾驭供商 120 二、 供商认证 125 三、 供商选择 128 四、 供商量产导入 132 五、 新物料导入 133 六、 供商日常监管 135 七、 供商改善管理 138 八、 供商绩效管理 139 九、 供商组合管理 141 十、 供商关系管理与发展 143 第六节. 采购执行 146 第七节. 策略化运作 147 第七章 制造管理：五军之战 153 一节. 正格局重于补短板 153 二节. 协同是*一生产力 154 一、 制造部门与工程部门的协同 154 二、 制造部门与计划部门的协同 155 三、 制造部门与质量部门的协同 155 四、 制造部门与仓库的协同 156 五、 制造部门不同工序之间的协同 157 六、 制造与研发的协同 157 第三节. 产线异常管理 158 第四节. 产线物流管理 160 第五节. 制造组织流程体系的建设 163 一、 制造运作流程设计 163 二、 多工厂管理的组织设计 164 第八章 物流管理：循环系统 166 一节. 仓库基本活动管理 166 一、 账实相符是基本原则 166 二、 出入库基本要求 167 三、 物料发放规则 167 四、 物料存储期限管理 167 五、 盘点 167 六、 库存保管 168 七、 为物流动作制定操作指导书 168 八、 借助信息技术手段、物联网技术手段强化物流管理 168 二节. 正向物流管理 168 一、 收货管理 168 二、 领料/配料管理 169 三、 发货管理 170 第三节. 逆向物流管理 171 第九章 实施供链变革：知行合一 174 一节. 变革的常见误区 174 一、 技能主义误区 174 二、 标杆主义误区 175 三、 创可贴主义误区 178 二节. 变革的心法 179 一、 既要重视方案的运筹逻辑，也要重视方案的人性逻辑 179 二、 协同是灵魂 180 三、 人与事一体 181 四、 人治与法治的平衡 181 第三节. 变革的步骤 183 一、 正见 183 二、 造势 185 三、 组队 187 四、 设计 188 五、 验证 189 六、 推广 189 七、 巩固 189
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- 供应链的三道防线：需求预测、库存计划、供应链执行 第2版
- "供应链的三道防线全面覆盖计划与执行，聚焦需求预测和库存计划，兼顾供应链的执行实施。当然，如果认为本书只是写给计划人员看的，那就大错特错了。计划的本质是三分技术、七分管理。时时刻刻，这本书都是从管理的角度入手，在管理层面阐述需求预测、库存计划和供应链执行的解决方案。 本书是对《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》（蓝皮书）的延伸，聚焦中间治乱的问题，基本的思路在蓝皮书中有阐述，这里用整本书的篇幅，纳入大量的案例，更系统、更全面地阐述供应链计划，兼顾供应链执行，以降低运营成本，提高库存周转，同时改善按时交付水平。" "目录 序一：貌似没做到，实则没想到 序二：给读者的几点说明 作者简介 引言：供应链的三道防线/1 第一篇 供应链的第一道防线：需求预测/13 你没法回避需求预测/13 【小贴士】推拉结合也离不开预测/15 【小贴士】要预测，是因为供应链响应能力有限/16 【小贴士】没有预测，意味着有多个预测/17 需求预测是“从数据开始，由判断结束”/18 【小贴士】存量来自数据，增量来自判断/21 从数据开始：谁的数据/23 从数据里面学什么：以发货记录为例/26 【小贴士】数据远比我们想象的要多/30 【小贴士】光有数据，没有判断会怎么样/32 由判断结束：谁的判断，判断什么/34 寻找和管理“大石头”（一）：聚焦重点，好钢用在刀刃上/37 寻找和管理“大石头”（二）：尽早发现，尽快纠错/41 寻找和管理“大石头”（三）：他没说，你问了没有/50 【小贴士】聚焦重点客户的重点变化/53 谁在做需求预测：兼谈计划的进化史/56 【小贴士】让听到炮声的人做计划是个误区/58 【小贴士】为什么没法建立独立的计划职能/61 计划与执行的分离：某快消品公司的组织设计案例/63 需求计划做什么：快消品行业为例/70 什么样的人适合做需求计划/75 【小贴士】分析能力是可以评估的/77 【小贴士】如何提高需求计划人员的影响力/79 需求预测汇报给哪个部门/80 【小贴士】计划与执行的二度分离/83 【小贴士】需求预测汇报给销售vs.一线销售提需求/84 如何做准预测：选择合适的预测颗粒度/85 【小贴士】自来水模式的预测机制/88 【小贴士】SKU和SKU泛滥/93 案例：谁的预测更准，销售还是计划/96 为什么一线销售做不好需求预测/106 【小贴士】一线销售做预测vs.主教练兼任总经理/108 【小贴士】如何应对向渠道压货行为/110 【小贴士】销售目标10万，年中调为8万，现在能做6万，怎么办/111 既然做不好，为什么一线销售还在做预测/113 【小贴士】即便考核，也没法让一线销售“做准”需求预测/115 销售提需求，计划做判断，如何/117 需求计划的绩效考核/119 【小贴士】要不要考核预测准确度/123 【小贴士】销售老总要对需求预测的最终结果负责/126 【小贴士】按哪个预测评估准确度，非限制性预测还是限制性预测/127 预测不是衡量准确性，而是偏差率/129 【专题一】长周期物料的预测：需求预测的一大难点/133 【专题二】计划体系改进：你不能忽视现状的合理性/137 【专题三】改善计划以改善供应链：一个本土企业的变革之路/145 本篇小结/151 第二篇 供应链的第二道防线：库存计划/153 预测之不足，安全库存来应对/154 【小贴士】你是怎么设定库存水位的/156 安全库存的设置：库存计划的看家本领/158 【小贴士】当需求陡变时，如何量化需求的不确定性/159 【小贴士】供应周期如何确定/161 【小贴士】你知道缺货的代价，但不缺货呢/166 【小贴士】服务水平不能是一笔糊涂账/167 【小贴士】承诺的是服务水平，还是库存水平/170 【小贴士】适当拔高预测，不就替代安全库存了吗/173 会设安全库存，再订货点就很容易/175 【小贴士】再订货点法的几个变种/177 【小贴士】设再订货点，还是安全库存+预测/180 为什么不能一刀切地设置库存水位/184 库存计划要学赌场，而不是赌徒/188 【专题一】VMI是好东西，对供应商也是/190 【小贴士】VMI和寄售没关系/191 【小贴士】VMI的库存水位如何设置/195 【小贴士】VMI是对供应链三道防线的终极挑战/199 【专题二】“长尾”产品：库存计划的终极挑战/201 库存计划的优化：组织和系统的博弈/218 高库存、高服务水平是怎么来的/223 库存究竟多少才算合理/226 【小贴士】库存的边际周转率/228 【小贴士】优化能力来优化库存/230 四分法来识别、管控库存风险/233 【小贴士】所有的短缺，最后总是以过剩收尾/237 库存控制：应对“打不死的妖怪”/240 【案例】三管齐下缩短周转周期，降低周转库存/244 【小贴士】聚焦成本vs.聚焦库存/249 降库存要避免互扣人质的死循环/250 降库存是推动意志力极限/255 本篇小结/258 第三篇 供应链的第三道防线：供应链执行/261 催货是有学问的/263 【小贴士】虽然抱怨，但其实最喜欢的还是催货/267 把自己做成大客户，驱动供应商快速响应/269 要不要给供应商预测/274 【案例】日本供应商供不了货/275 计划能随意变动吗：你得尊重供应链的刚性/280 人都在忙什么？在做信息系统的事/282 ERP：信息系统的核心应用/288 【小贴士】为什么MRP跑不起来/291 电子商务：供应商的电子连接/302 【小贴士】采购自动化带来的更快、更多、更便宜/312 本篇小结/315 后记：每一次相遇都是久别重逢/317"
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- 供应链管理提升2本套：打造集成供应链+高成本、高库存、重资产的解决方案 【编辑严选】S
- 《打造集成供应链：走出挂一漏十的改善困境》 企业的供应链业务本是浑然一体，故供应链管理之理念方法也应本着浑然一体的整体逻辑发展，然业界传统多重视分工后各局部领域的专门方法和经验，难免有见木不见林之失。有鉴于此，本书用力和发挥处在“集成”上，“集成”即以业务前后左右相互联系的观点和方法重构业务之整体。在其外部涉及了供应链与企业商业模式、企业战略、研发、销售的关系，在其内部涉及了需求管理、计划管理、采购管理、制造管理、物流管理等各模块及其彼此依赖关系。 本书是基于作者近20年自身从事供应链管理工作、供应链管理咨询工作的亲身经历思索、审问、明辨、归纳而来，其集成供应链管理的底色理念源于作者在华为工作时所受，但十多年来在为不同行业、不同规模、不同组织特色企业提供管理咨询服务经历中，遇到无数现实因素的挑战，在不断分析问题、反思问题、解决问题的过程中，作者逐步形成了一套更有柔韧性和多环境适应性的思想方法，也算是实践性与理论性并重。 《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》 经济增速放缓后，成本压力大、库存水平高、投资回报低的问题就更加严峻。《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》从一个实践者的角度出发，提出了系统的解决方案，那就是推动设计优化，控制产品的复杂度，降低复杂度驱动的成本；提高选择和管理供应商的能力，借助专业供应商资源，走轻资产之路；改善供应链计划，有效地匹配需求和供应，降低库存，提高库存周转率。 结合作者在北美十几年的供应链管理实践，以及这几年帮助本土企业改进供应链的经验，《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》通过众多的案例，探讨本土企业快速发展后的诸多问题，比如生意越做越多，钱越赚越少，表面上赚了，其实都赚到库存里去了，并从产品管理、需求管理和供应管理方面提出多角度的供应链解决方案。 《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》旨在形成公司层面的供应链改进战略，推动跨职能协作，从高层次解决本土企业的高成本、高库存和重资产运营问题。这是一本实践者写给实践者看的书。 目录 《打造集成供应链：走出挂一漏十的改善困境》 引言：体系化才能走出片面、短视的泥淖 5 一章 什么是集成供链 7 一节. 什么是供链 7 二节. 什么是集成 9 一、 专业化分工模式的先天弊端 9 二、 集成就是促协同 12 第三节. 供链上的负效应分析 15 一、 长鞭效应 16 二、 错律效应 19 三、 下游承压效应与倒追效应 19 四、 博急效应 21 五、 鱼拥效应 21 六、 辅责效应 22 七、 职责漂移效应 23 二章 构建集成供链运作框架 24 一节. 产业链分析与战略澄清 24 一、 分析产业链对企业供链特性的要求 24 二、 分析企业商业模式与战略对供链特性的要求 26 二节. 确定供需匹配模式 27 一、 策略库存与安全库存 28 二、 由交付时效演绎出供需匹配模式 29 第三节. 建立端到端的业务流逻辑 34 一、 兼顾业务逻辑中的运筹逻辑与人性逻辑 34 二、 遵从集成思想 36 三、 坚持端到端的业务流程原则 37 四、 构建步骤 37 第三章 供链与研发对焦 43 一节. 控制产品复杂度 44 一、 产品种类复杂的问题 44 二、 产品结构复杂问题 46 三、 控制产品复杂度的思路 46 二节. 供链介入研发 48 第四章 销售管理：正本清源 51 一节. 客户代表与供链代表 51 二节. 管理合同 54 第三节. 管理订单与报价 57 一、 管理报价 57 二、 管理订单与跟单 58 三、 管理订单变更 60 四、 管理客户信用 61 第四节. 管理预测 61 一、 预测是一个综合性分析、判断过程 62 二、 预测问题首先是管理方式问题，然后才是预测方法、预测工具方面的问题 62 三、 预测的方式 66 四、 预测的方法 67 第五章 计划管理：神经中枢 70 一节. 计划组织的定位与分工 70 一、 计划部门的定位 70 二、 计划部门的分工 75 二节. 管理需求 77 一、 事前管理需求 78 二、 事中管理需求 79 三、 事后管理需求 79 第三节. S&OP 81 一、 S&OP运作原理 81 二、 S&OP运作流程 83 第四节. 管理库存 84 一、 库存之外的库存管理 85 二、 常用备料计划模式与计划字典 88 第五节. 知行合一的计划 91 一、 齐套性是计划的灵魂 92 二、 计划工作的流程化 94 三、 过程调度 95 第六章 采购管理：决胜之机 97 一节. 价值采购与集成采购 97 一、 价值采购 97 二、 集成采购 99 二节. 价值采购十大理念 100 一、 视采购为利润中心 100 二、 从关注短期交易到关注可持续性供 101 三、 从关注价格到关注产品总成本 101 四、 从关注*对价格到关注采购竞争优势 102 五、 *大程度*大限度利用量的杠杆 102 六、 充分发挥供商潜在价值 103 七、 发挥采购在公司内部的协调作用 103 八、 采购介入研发 104 九、 策略致胜 104 十、 阳光采购 104 第三节. 采购组织建设 106 一、 两个“一”指导方针 106 二、 战略采购与执行采购分离 107 三、 供商质量管理专门化 108 四、 专家团制 110 第四节. 采购介入研发 111 一、 为什么要采购介入研发 111 二、 采购应该如何介入研发 117 第五节. 采购以驾驭供商为中心 120 一、 什么是驾驭供商 120 二、 供商认证 125 三、 供商选择 128 四、 供商量产导入 132 五、 新物料导入 133 六、 供商日常监管 135 七、 供商改善管理 138 八、 供商绩效管理 139 九、 供商组合管理 141 十、 供商关系管理与发展 143 第六节. 采购执行 146 第七节. 策略化运作 147 第七章 制造管理：五军之战 153 一节. 正格局重于补短板 153 二节. 协同是*一生产力 154 一、 制造部门与工程部门的协同 154 二、 制造部门与计划部门的协同 155 三、 制造部门与质量部门的协同 155 四、 制造部门与仓库的协同 156 五、 制造部门不同工序之间的协同 157 六、 制造与研发的协同 157 第三节. 产线异常管理 158 第四节. 产线物流管理 160 第五节. 制造组织流程体系的建设 163 一、 制造运作流程设计 163 二、 多工厂管理的组织设计 164 第八章 物流管理：循环系统 166 一节. 仓库基本活动管理 166 一、 账实相符是基本原则 166 二、 出入库基本要求 167 三、 物料发放规则 167 四、 物料存储期限管理 167 五、 盘点 167 六、 库存保管 168 七、 为物流动作制定操作指导书 168 八、 借助信息技术手段、物联网技术手段强化物流管理 168 二节. 正向物流管理 168 一、 收货管理 168 二、 领料/配料管理 169 三、 发货管理 170 第三节. 逆向物流管理 171 第九章 实施供链变革：知行合一 174 一节. 变革的常见误区 174 一、 技能主义误区 174 二、 标杆主义误区 175 三、 创可贴主义误区 178 二节. 变革的心法 179 一、 既要重视方案的运筹逻辑，也要重视方案的人性逻辑 179 二、 协同是灵魂 180 三、 人与事一体 181 四、 人治与法治的平衡 181 第三节. 变革的步骤 183 一、 正见 183 二、 造势 185 三、 组队 187 四、 设计 188 五、 验证 189 六、 推广 189 七、 巩固 189 《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》 推荐序 前言 作者简介 引言 高速增长的盛宴渐趋结束，面临“增长陷阱”怎么办 /1 【小贴士】从绝对意义上讲，我们从来就不是低成本国家 /5 【案例】成本增速高过营收，振华重工陷入“增长陷阱” /8 【小贴士】供应链包括计划和三大执行职能 /10 【案例】产品复杂度大增，摩托罗拉彻底陷入困境 /12 第一篇 前端防杂：强化产品管理和标准化设计，降低复杂度驱动的成本 /21 【案例】从汉王和苹果说产品的复杂度 /24 复杂度为善意目标而产生，是由专家创造的 /27 【小贴士】产品复杂度的三个层次 /29 【小贴士】产品开发不能指望“多子多福” /31 复杂度有好坏之分，主要是管理问题 /35 【小贴士】为什么没有“山寨飞机”：复杂度作为竞争优势 /35 价格由市场决定，成本由复杂度决定 /38 【小贴士】为什么硅谷的中餐馆大都难长久 /41 产品的复杂度控制：你不能只怪客户 /43 【小贴士】戴尔是如何控制产品复杂度的 /48 产品的复杂度控制：不是所有的格子都得填 /50 产品的复杂度控制：供应链职能扮演核心角色 /54 【案例】分得清的就留下：乐柏美精简产品线 /55 【案例】好库存、坏库存：高乐氏优化SKU /57 流程的复杂度控制：必须以客户为导向 /60 【案例】首都机场2号航站楼的安检长龙 /60 【案例】银行的U盾 /62 【案例】智联招聘的字数限制 /67 【小贴士】流程不能当饭吃 /70 组织复杂度：组织手段不能成为流程和系统问题的“邦迪” /72 【小贴士】名义上是小组，其实是委员会 /74 【小贴士】组织的服务功能和监督功能 /79 组织复杂度：绩效考核的解决方案 /81 产品、组织和流程三管齐下，降低复杂度，降低成本 /86 【案例】联合技术降低复杂度来降低成本 /86 【小贴士】公司大了，唯闲人难养 /88 【小贴士】为什么精兵容易简政难 /90 【小贴士】供应链降本的三个台阶也是降低复杂度 /91 从0到1与从1到N：复杂度的焦点各不相同 /93 复杂度控制离不开跨职能协作 /98 结语：复杂度控制得“全民皆兵” /107 【资源】更多关于复杂度和供应链管理的文章、案例、培训 /110 第二篇 后端减重：提高供应商管理能力，走轻资产运作之路 /111 重资产运作到了穷途末路 /112 【小贴士】重资产就如头顶磨盘 /119 【小贴士】重资产往往跟现金短缺结伴而行 /121 轻资产，专业化经营，换种活法 /124 【案例】烦透了雇人、裁人和开厂、关厂的游戏 /128 供应商管理能力是轻资产的必要条件 /138 【小贴士】管理权限划分不当，供应商成为“公共草地” /140 有章可循的供应商管理 /147 供应商管理误区一?追求料号、项目层次的小优化，牺牲供应商层面的大优化 /152 【小贴士】#低价中标是采购能力不足的表现 /156 供应商管理误区二?轻选择、重淘汰的频繁试错：大公司得有所作为 /159 【小贴士】公司越大，就越经不起折腾 /160 【小贴士】公司大了，滴滴打车就不是解决方案 /163 【小贴士】轻资产战略转型中的供应商开发 /169 供应商管理误区三?过度依赖市场竞争来管理供应商 /172 【小贴士】异常充分的竞争与劣币驱逐良币 /173 【小贴士】究竟多少个供应商才算充分竞争 /177 结语：打造一流的供应商管理职能，走轻资产之路 /182 【资源】更多关于供应商和供应链管理的文章、案例、培训 /187 第三篇 中间治乱：改善供应链计划，控制库存，有效平衡需求与供应 /189 库存：企业运营的焦点问题 /191 屡战屡败的老总降库存运动 /193 深层次理解库存的根源 /194 三管齐下缩短周转周期，降低周转库存 /195 【小贴士】为什么要审批 /200 控制不确定因素，降低安全库存 /204 改善计划，降低多余库存 /208 【小贴士】“计划”是个多义词 /209 【小贴士】订单驱动并不能取代需求计划 /212 需求计划：从数据出发，由判断结束 /214 【小贴士】为什么销售不对库存负责 /219 【小贴士】相关需求的计划 /220 为什么销售做不好需求预测 /224 为什么采购不得调整需求预测 /228 【小贴士】劳心者不得劳力，劳力者不得劳心 /231 绩效貌似是执行的结果，其实是计划出来的 /233 【小贴士】相比北美企业，计划是本土企业的薄弱环节 /235 【小贴士】计划不到位是个职业经理人问题 /241 公司大了，供应链计划不能再是兼职工作 /242 【小贴士】计划不能是新兵训练营和老弱病残休养所 /246 计划的天职是管理需求，不能堕落为执行 /248 【小贴士】怎样管理需求——答培训中学员问 /250 【案例】计划：从供应导向到需求导向 /257 你不能寄希望于预测的准确度 /259 供应链计划需要指标体系来配套 /263 【小贴士】库存主要是一个计划指标 /264 指标体系是供应链运营的“保护伞” /266 【小贴士】管理供应链的“效率边界” /268 不能拿运营指标做挡箭牌 /270 指标是责任体系的核心：选择“饿死”还是“撑死” /273 【小贴士】指标管理要避免“孔雀效应” /274 你不能忽视现状的合理性：计划体系的改进 /277 【资源】更多关于计划和供应链管理的文章、案例、培训 /283 结语 供应链管理职能必须上台阶 /285 台阶一：在产品的生命周期上，供应链要向新产品开发延伸 /286 台阶二：在优化层面上，供应链要从订单上升到产品层面 /290 台阶三：加强分析能力，供应链不仅要会干活，而且要会算账 /294 苹果：表面上是产品的成功，实际上也是供应链的成功 /297 【资源】更多关于供应链管理的文章、案例、培训 /304
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- 供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案【编辑严选】S
- "经济增速放缓后，成本压力大、库存水平高、投资回报低的问题就更加严峻。《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》从一个实践者的角度出发，提出了系统的解决方案，那就是推动设计优化，控制产品的复杂度，降低复杂度驱动的成本；提高选择和管理供应商的能力，借助专业供应商资源，走轻资产之路；改善供应链计划，有效地匹配需求和供应，降低库存，提高库存周转率。 结合作者在北美十几年的供应链管理实践，以及这几年帮助本土企业改进供应链的经验，《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》通过众多的案例，探讨本土企业快速发展后的诸多问题，比如生意越做越多，钱越赚越少，表面上赚了，其实都赚到库存里去了，并从产品管理、需求管理和供应管理方面提出多角度的供应链解决方案。 《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》旨在形成公司层面的供应链改进战略，推动跨职能协作，从高层次解决本土企业的高成本、高库存和重资产运营问题。这是一本实践者写给实践者看的书。" "目录 推荐序 前言 作者简介 引言 高速增长的盛宴渐趋结束，面临“增长陷阱”怎么办 /1 【小贴士】从绝对意义上讲，我们从来就不是低成本国家 /5 【案例】成本增速高过营收，振华重工陷入“增长陷阱” /8 【小贴士】供应链包括计划和三大执行职能 /10 【案例】产品复杂度大增，摩托罗拉彻底陷入困境 /12 第一篇 前端防杂：强化产品管理和标准化设计，降低复杂度驱动的成本 /21 【案例】从汉王和苹果说产品的复杂度 /24 复杂度为善意目标而产生，是由专家创造的 /27 【小贴士】产品复杂度的三个层次 /29 【小贴士】产品开发不能指望“多子多福” /31 复杂度有好坏之分，主要是管理问题 /35 【小贴士】为什么没有“山寨飞机”：复杂度作为竞争优势 /35 价格由市场决定，成本由复杂度决定 /38 【小贴士】为什么硅谷的中餐馆大都难长久 /41 产品的复杂度控制：你不能只怪客户 /43 【小贴士】戴尔是如何控制产品复杂度的 /48 产品的复杂度控制：不是所有的格子都得填 /50 产品的复杂度控制：供应链职能扮演核心角色 /54 【案例】分得清的就留下：乐柏美精简产品线 /55 【案例】好库存、坏库存：高乐氏优化SKU /57 流程的复杂度控制：必须以客户为导向 /60 【案例】首都机场2号航站楼的安检长龙 /60 【案例】银行的U盾 /62 【案例】智联招聘的字数限制 /67 【小贴士】流程不能当饭吃 /70 组织复杂度：组织手段不能成为流程和系统问题的“邦迪” /72 【小贴士】名义上是小组，其实是委员会 /74 【小贴士】组织的服务功能和监督功能 /79 组织复杂度：绩效考核的解决方案 /81 产品、组织和流程三管齐下，降低复杂度，降低成本 /86 【案例】联合技术降低复杂度来降低成本 /86 【小贴士】公司大了，唯闲人难养 /88 【小贴士】为什么精兵容易简政难 /90 【小贴士】供应链降本的三个台阶也是降低复杂度 /91 从0到1与从1到N：复杂度的焦点各不相同 /93 复杂度控制离不开跨职能协作 /98 结语：复杂度控制得“全民皆兵” /107 【资源】更多关于复杂度和供应链管理的文章、案例、培训 /110 第二篇 后端减重：提高供应商管理能力，走轻资产运作之路 /111 重资产运作到了穷途末路 /112 【小贴士】重资产就如头顶磨盘 /119 【小贴士】重资产往往跟现金短缺结伴而行 /121 轻资产，专业化经营，换种活法 /124 【案例】烦透了雇人、裁人和开厂、关厂的游戏 /128 供应商管理能力是轻资产的必要条件 /138 【小贴士】管理权限划分不当，供应商成为“公共草地” /140 有章可循的供应商管理 /147 供应商管理误区一?追求料号、项目层次的小优化，牺牲供应商层面的大优化 /152 【小贴士】@低价中标是采购能力不足的表现 /156 供应商管理误区二?轻选择、重淘汰的频繁试错：大公司得有所作为 /159 【小贴士】公司越大，就越经不起折腾 /160 【小贴士】公司大了，滴滴打车就不是解决方案 /163 【小贴士】轻资产战略转型中的供应商开发 /169 供应商管理误区三?过度依赖市场竞争来管理供应商 /172 【小贴士】异常充分的竞争与劣币驱逐良币 /173 【小贴士】究竟多少个供应商才算充分竞争 /177 结语：打造一流的供应商管理职能，走轻资产之路 /182 【资源】更多关于供应商和供应链管理的文章、案例、培训 /187 第三篇 中间治乱：改善供应链计划，控制库存，有效平衡需求与供应 /189 库存：企业运营的焦点问题 /191 屡战屡败的老总降库存运动 /193 深层次理解库存的根源 /194 三管齐下缩短周转周期，降低周转库存 /195 【小贴士】为什么要审批 /200 控制不确定因素，降低安全库存 /204 改善计划，降低多余库存 /208 【小贴士】“计划”是个多义词 /209 【小贴士】订单驱动并不能取代需求计划 /212 需求计划：从数据出发，由判断结束 /214 【小贴士】为什么销售不对库存负责 /219 【小贴士】相关需求的计划 /220 为什么销售做不好需求预测 /224 为什么采购不得调整需求预测 /228 【小贴士】劳心者不得劳力，劳力者不得劳心 /231 绩效貌似是执行的结果，其实是计划出来的 /233 【小贴士】相比北美企业，计划是本土企业的薄弱环节 /235 【小贴士】计划不到位是个职业经理人问题 /241 公司大了，供应链计划不能再是兼职工作 /242 【小贴士】计划不能是新兵训练营和老弱病残休养所 /246 计划的天职是管理需求，不能堕落为执行 /248 【小贴士】怎样管理需求——答培训中学员问 /250 【案例】计划：从供应导向到需求导向 /257 你不能寄希望于预测的准确度 /259 供应链计划需要指标体系来配套 /263 【小贴士】库存主要是一个计划指标 /264 指标体系是供应链运营的“保护伞” /266 【小贴士】管理供应链的“效率边界” /268 不能拿运营指标做挡箭牌 /270 指标是责任体系的核心：选择“饿死”还是“撑死” /273 【小贴士】指标管理要避免“孔雀效应” /274 你不能忽视现状的合理性：计划体系的改进 /277 【资源】更多关于计划和供应链管理的文章、案例、培训 /283 结语 供应链管理职能必须上台阶 /285 台阶一：在产品的生命周期上，供应链要向新产品开发延伸 /286 台阶二：在优化层面上，供应链要从订单上升到产品层面 /290 台阶三：加强分析能力，供应链不仅要会干活，而且要会算账 /294 苹果：表面上是产品的成功，实际上也是供应链的成功 /297 【资源】更多关于供应链管理的文章、案例、培训 /304"
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- 供应链管理2本套装：供应链的三道防线+打造集成供应链【编辑严选】S
- 《供应链的三道防线：需求预测、库存计划、供应链执行》 供应链的三道防线全面覆盖计划与执行，聚焦需求预测和库存计划，兼顾供应链的执行实施。当然，如果认为本书只是写给计划人员看的，那就大错特错了。计划的本质是三分技术、七分管理。时时刻刻，这本书都是从管理的角度入手，在管理层面阐述需求预测、库存计划和供应链执行的解决方案。 本书是对《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》（蓝皮书）的延伸，聚焦中间治乱的问题，基本的思路在蓝皮书中有阐述，这里用整本书的篇幅，纳入大量的案例，更系统、更全面地阐述供应链计划，兼顾供应链执行，以降低运营成本，提高库存周转，同时改善按时交付水平。 《打造集成供应链：走出挂一漏十的改善困境》 企业的供应链业务本是浑然一体，故供应链管理之理念方法也应本着浑然一体的整体逻辑发展，然业界传统多重视分工后各局部领域的专门方法和经验，难免有见木不见林之失。有鉴于此，本书用力和发挥处在“集成”上，“集成”即以业务前后左右相互联系的观点和方法重构业务之整体。在其外部涉及了供应链与企业商业模式、企业战略、研发、销售的关系，在其内部涉及了需求管理、计划管理、采购管理、制造管理、物流管理等各模块及其彼此依赖关系。 本书是基于作者近20年自身从事供应链管理工作、供应链管理咨询工作的亲身经历思索、审问、明辨、归纳而来，其集成供应链管理的底色理念源于作者在华为工作时所受，但十多年来在为不同行业、不同规模、不同组织特色企业提供管理咨询服务经历中，遇到无数现实因素的挑战，在不断分析问题、反思问题、解决问题的过程中，作者逐步形成了一套更有柔韧性和多环境适应性的思想方法，也算是实践性与理论性并重。 目录 《供应链的三道防线：需求预测、库存计划、供应链执行》 序一：貌似没做到，实则没想到 序二：给读者的几点说明 作者简介 引言：供应链的三道防线1 第一篇 供应链的第一道防线：需求预测13 你没法回避需求预测13 【小贴士】推拉结合也离不开预测15 【小贴士】要预测，是因为供应链响应能力有限16 【小贴士】没有预测，意味着有多个预测17 需求预测是“从数据开始，由判断结束”18 【小贴士】存量来自数据，增量来自判断21 从数据开始：谁的数据23 从数据里面学什么：以发货记录为例26 【小贴士】数据远比我们想象的要多30 【小贴士】光有数据，没有判断会怎么样32 由判断结束：谁的判断，判断什么34 寻找和管理“大石头”（一）：聚焦重点，好钢用在刀刃上37 寻找和管理“大石头”（二）：尽早发现，尽快纠错41 寻找和管理“大石头”（三）：他没说，你问了没有50 【小贴士】聚焦重点客户的重点变化53 谁在做需求预测：兼谈计划的进化史56 【小贴士】让听到炮声的人做计划是个误区58 【小贴士】为什么没法建立独立的计划职能61 计划与执行的分离：某快消品公司的组织设计案例63 需求计划做什么：快消品行业为例70 什么样的人适合做需求计划75 【小贴士】分析能力是可以评估的77 【小贴士】如何提高需求计划人员的影响力79 需求预测汇报给哪个部门80 【小贴士】计划与执行的二度分离83 【小贴士】需求预测汇报给销售vs.一线销售提需求84 如何做准预测：选择合适的预测颗粒度85 【小贴士】自来水模式的预测机制88 【小贴士】SKU和SKU泛滥93 案例：谁的预测更准，销售还是计划96 为什么一线销售做不好需求预测106 【小贴士】一线销售做预测vs.主教练兼任总经理108 【小贴士】如何应对向渠道压货行为110 【小贴士】销售目标10万，年中调为8万，现在能做6万，怎么办111 既然做不好，为什么一线销售还在做预测113 【小贴士】即便考核，也没法让一线销售“做准”需求预测115 销售提需求，计划做判断，如何117 需求计划的绩效考核119 【小贴士】要不要考核预测准确度123 【小贴士】销售老总要对需求预测的最终结果负责126 【小贴士】按哪个预测评估准确度，非限制性预测还是限制性预测127 预测不是衡量准确性，而是偏差率129 【专题一】长周期物料的预测：需求预测的一大难点133 【专题二】计划体系改进：你不能忽视现状的合理性137 【专题三】改善计划以改善供应链：一个本土企业的变革之路145 本篇小结151 第二篇 供应链的第二道防线：库存计划153 预测之不足，安全库存来应对154 【小贴士】你是怎么设定库存水位的156 安全库存的设置：库存计划的看家本领158 【小贴士】当需求陡变时，如何量化需求的不确定性159 【小贴士】供应周期如何确定161 【小贴士】你知道缺货的代价，但不缺货呢166 【小贴士】服务水平不能是一笔糊涂账167 【小贴士】承诺的是服务水平，还是库存水平170 【小贴士】适当拔高预测，不就替代安全库存了吗173 会设安全库存，再订货点就很容易175 【小贴士】再订货点法的几个变种177 【小贴士】设再订货点，还是安全库存+预测180 为什么不能一刀切地设置库存水位184 库存计划要学赌场，而不是赌徒188 【专题一】VMI是好东西，对供应商也是190 【小贴士】VMI和寄售没关系191 【小贴士】VMI的库存水位如何设置195 【小贴士】VMI是对供应链三道防线的终极挑战199 【专题二】“长尾”产品：库存计划的终极挑战201 库存计划的优化：组织和系统的博弈218 高库存、高服务水平是怎么来的223 库存究竟多少才算合理226 【小贴士】库存的边际周转率228 【小贴士】优化能力来优化库存230 四分法来识别、管控库存风险233 【小贴士】所有的短缺，最后总是以过剩收尾237 库存控制：应对“打不死的妖怪”240 【案例】三管齐下缩短周转周期，降低周转库存244 【小贴士】聚焦成本vs.聚焦库存249 降库存要避免互扣人质的死循环250 降库存是推动意志力极限255 本篇小结258 第三篇 供应链的第三道防线：供应链执行261 催货是有学问的263 【小贴士】虽然抱怨，但其实最喜欢的还是催货267 把自己做成大客户，驱动供应商快速响应269 要不要给供应商预测274 【案例】日本供应商供不了货275 计划能随意变动吗：你得尊重供应链的刚性280 人都在忙什么？在做信息系统的事282 ERP：信息系统的核心应用288 【小贴士】为什么MRP跑不起来291 电子商务：供应商的电子连接302 【小贴士】采购自动化带来的更快、更多、更便宜312 本篇小结315 后记：每一次相遇都是久别重逢317 《打造集成供应链：走出挂一漏十的改善困境》 引言：体系化才能走出片面、短视的泥淖 5 一章 什么是集成供链 7 一节. 什么是供链 7 二节. 什么是集成 9 一、 专业化分工模式的先天弊端 9 二、 集成就是促协同 12 第三节. 供链上的负效应分析 15 一、 长鞭效应 16 二、 错律效应 19 三、 下游承压效应与倒追效应 19 四、 博急效应 21 五、 鱼拥效应 21 六、 辅责效应 22 七、 职责漂移效应 23 二章 构建集成供链运作框架 24 一节. 产业链分析与战略澄清 24 一、 分析产业链对企业供链特性的要求 24 二、 分析企业商业模式与战略对供链特性的要求 26 二节. 确定供需匹配模式 27 一、 策略库存与安全库存 28 二、 由交付时效演绎出供需匹配模式 29 第三节. 建立端到端的业务流逻辑 34 一、 兼顾业务逻辑中的运筹逻辑与人性逻辑 34 二、 遵从集成思想 36 三、 坚持端到端的业务流程原则 37 四、 构建步骤 37 第三章 供链与研发对焦 43 一节. 控制产品复杂度 44 一、 产品种类复杂的问题 44 二、 产品结构复杂问题 46 三、 控制产品复杂度的思路 46 二节. 供链介入研发 48 第四章 销售管理：正本清源 51 一节. 客户代表与供链代表 51 二节. 管理合同 54 第三节. 管理订单与报价 57 一、 管理报价 57 二、 管理订单与跟单 58 三、 管理订单变更 60 四、 管理客户信用 61 第四节. 管理预测 61 一、 预测是一个综合性分析、判断过程 62 二、 预测问题首先是管理方式问题，然后才是预测方法、预测工具方面的问题 62 三、 预测的方式 66 四、 预测的方法 67 第五章 计划管理：神经中枢 70 一节. 计划组织的定位与分工 70 一、 计划部门的定位 70 二、 计划部门的分工 75 二节. 管理需求 77 一、 事前管理需求 78 二、 事中管理需求 79 三、 事后管理需求 79 第三节. S&OP 81 一、 S&OP运作原理 81 二、 S&OP运作流程 83 第四节. 管理库存 84 一、 库存之外的库存管理 85 二、 常用备料计划模式与计划字典 88 第五节. 知行合一的计划 91 一、 齐套性是计划的灵魂 92 二、 计划工作的流程化 94 三、 过程调度 95 第六章 采购管理：决胜之机 97 一节. 价值采购与集成采购 97 一、 价值采购 97 二、 集成采购 99 二节. 价值采购十大理念 100 一、 视采购为利润中心 100 二、 从关注短期交易到关注可持续性供 101 三、 从关注价格到关注产品总成本 101 四、 从关注*对价格到关注采购竞争优势 102 五、 *大程度*大限度利用量的杠杆 102 六、 充分发挥供商潜在价值 103 七、 发挥采购在公司内部的协调作用 103 八、 采购介入研发 104 九、 策略致胜 104 十、 阳光采购 104 第三节. 采购组织建设 106 一、 两个“一”指导方针 106 二、 战略采购与执行采购分离 107 三、 供商质量管理专门化 108 四、 专家团制 110 第四节. 采购介入研发 111 一、 为什么要采购介入研发 111 二、 采购应该如何介入研发 117 第五节. 采购以驾驭供商为中心 120 一、 什么是驾驭供商 120 二、 供商认证 125 三、 供商选择 128 四、 供商量产导入 132 五、 新物料导入 133 六、 供商日常监管 135 七、 供商改善管理 138 八、 供商绩效管理 139 九、 供商组合管理 141 十、 供商关系管理与发展 143 第六节. 采购执行 146 第七节. 策略化运作 147 第七章 制造管理：五军之战 153 一节. 正格局重于补短板 153 二节. 协同是*一生产力 154 一、 制造部门与工程部门的协同 154 二、 制造部门与计划部门的协同 155 三、 制造部门与质量部门的协同 155 四、 制造部门与仓库的协同 156 五、 制造部门不同工序之间的协同 157 六、 制造与研发的协同 157 第三节. 产线异常管理 158 第四节. 产线物流管理 160 第五节. 制造组织流程体系的建设 163 一、 制造运作流程设计 163 二、 多工厂管理的组织设计 164 第八章 物流管理：循环系统 166 一节. 仓库基本活动管理 166 一、 账实相符是基本原则 166 二、 出入库基本要求 167 三、 物料发放规则 167 四、 物料存储期限管理 167 五、 盘点 167 六、 库存保管 168 七、 为物流动作制定操作指导书 168 八、 借助信息技术手段、物联网技术手段强化物流管理 168 二节. 正向物流管理 168 一、 收货管理 168 二、 领料配料管理 169 三、 发货管理 170 第三节. 逆向物流管理 171 第九章 实施供链变革：知行合一 174 一节. 变革的常见误区 174 一、 技能主义误区 174 二、 标杆主义误区 175 三、 创可贴主义误区 178 二节. 变革的心法 179 一、 既要重视方案的运筹逻辑，也要重视方案的人性逻辑 179 二、 协同是灵魂 180 三、 人与事一体 181 四、 人治与法治的平衡 181 第三节. 变革的步骤 183 一、 正见 183 二、 造势 185 三、 组队 187 四、 设计 188 五、 验证 189 六、 推广 189 七、 巩固 189
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¥207.00
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- 需求预测和库存计划 一个实践者的角度 【编辑严选】S
- 不管是时兴的跨境电商、新零售，还是传统的生产制造、贸易流通，在供应链计划上的问题都很相似，主要表现在： 总进总出整体上不平衡，导致全局性的需求与供应不匹配。 库存没放到合适的地方，导致局部性的需求与供应不匹配。 产品、业务、需求的复杂度大增，增加了供应链计划的难度。 这些问题交织在一起，集中体现为：新产品的计划极度不准，经常大错特错；老产品的计划不能精打细算，无法实现库存优化。这些问题不是特定行业所独有的，我们需要寻找广义的解决方案，系统地从时间维度（新产品vs成熟产品）和空间维度（中心仓vs前置仓）来应对。 就整体方法论而言，《需求预测和库存计划：一个实践者的角度》依旧遵循 “从数据开始，由判断结束”的基本准则，在基本数据，比如需求历史的基础上，制定基准预测；根据销售、市场等业务部门的职业判断，比如促销计划、新品上市计划，来调整基准预测，制定最终的预测。 本书更加聚焦“从数据开始”，通过一系列案例，更详细地介绍预测模型，包括预测方法的择优、库存计划的优化、新品导入的计划等。特别要说明的是，本书不是一本预测方法论的书。本书会探讨常用的预测方法，力图以浅显易懂的方式，把这些方法介绍给大家，让更多的人能够熟练应用。本书的目标是寻找更优而不是*优的解决方案。 目录 序言一 从计划的“七分管理”到“三分技术” 序言二 从药典到药方：我对案例的一些想法 序言三 这是我的第5本书，跟其他书有什么联系 作者简介 导读 计划是供应链的引擎 第一章 需求预测：三种基本的预测方法 时间序列的预测：移动平均法 / 8 小贴士 预测的灵敏度和准确度 / 12 小贴士 预测准确度的统计 / 13 小贴士 要不要考核预测准确度 / 18 时间序列的预测：指数平滑法 / 20 指数平滑法的逻辑 / 23 指数平滑法的初始化 / 25 平滑系数的择优 / 27 简单指数平滑法的优劣 / 32 趋势的预测：霍尔特指数平滑法 / 34 案例 一个快时尚产品的需求预测 / 41 小贴士 有时候，不预测就是最好的预测 / 46 季节性+趋势的预测 / 47 基于相关性的预测：线性回归 / 57 小贴士 解读线性回归的参数 / 60 小贴士 样本选择的几点考量 / 65 小贴士 极端值的处理 / 66 小贴士 残差图的分析 / 70 小贴士 样本太少怎么办 / 73 小贴士 警惕线性回归给你的东西 / 74 选择预测模型的一些考量 / 78 小贴士 寻找更优，而不是Z优的解决方案 / 81 小贴士 预测模型的优化要提防过度拟合 / 83 案例 中心仓的预测方法择优 / 86 需求预测的集中化 / 90 小贴士 为什么在颗粒度小的地方做预测 / 93 预测方法的优化 / 95 计划的改进得兼顾供应链的执行能力 / 103 小贴士 电商如何选择ERP / 106 魔鬼藏在细节中：需求历史数据的清洗 / 110 本章小结 最基本的方法也是最重要的 / 118 第二章 库存计划和库存的优化 量化不确定性，设定安全库存 / 123 第一步：量化需求的不确定性 / 124 第二步：量化有货率的要求 / 128 小贴士 有货率怎么定 / 129 第三步：计算安全库存 / 130 小贴士 按日、按周还是按月汇总需求历史 / 134 会设安全库存，计算再订货点就很容易 / 139 补货机制：定量vs不定量 / 143 补货机制：定期vs随时 / 145 案例 随时补货机制下再订货点的计算 / 149 案例 定期补货机制下再订货点的计算 / 150 小贴士 不是现货供应，再订货点如何计算 / 152 案例 轮辐式的全球库存网络计划 / 153 小贴士 设再订货点，还是安全库存+预测 / 158 案例 某工业品企业的计划组织 / 163 小贴士 计划职能的绩效如何考核 / 172 VMI的库存水位如何设置 / 175 计算Z低、Z高库存水位 / 176 量化VMI的库存风险 / 178 VMI的绩效管理 / 179 案例 离开信息化，就很难具备做VMI的条件 / 182 “长尾”产品：库存计划的终极挑战 / 184 “长尾”需求用泊松分布模拟更准确 / 189 用简单法则来指导“长尾”需求的计划 / 195 案例 跨境电商的店铺库存优化 / 203 本章小结 库存计划是个技术活 / 220 第三章 新品导入与滚动计划机制的建立 案例 新品的初始预测：群策群力，专家判断法 / 224 德尔菲专家判断法 / 226 小贴士 瓶子里有多少颗巧克力豆 / 227 新品预测试点项目准备 / 230 专家判断的结果分析 / 236 反馈改进，从失败中学习 / 240 专家判断法失败的三个原因 / 241 小贴士 预测判断力是可以培养的 / 243 专家判断法用于什么产品 / 244 专家判断有没有约束力 / 245 专家判断法由谁来维护 / 246 季节性强，一锤子买卖如何预测 / 247 案例 新品的预售期：尽快纠偏，调整预测 / 250 哪个预测模型更好 / 255 系统性偏差的检验 / 258 重新定义样本，重新建模 / 259 预售期需求的滚动预测 / 263 案例 新品的滚动计划要从开发期开始 / 268 小贴士 新品计划本身要有计划性 / 274 小贴士 大型设备的项目预投机制 / 276 新品计划由谁做 / 279 本章小结 尽量做准，尽快纠偏 / 280 后记 / 283
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