《采购与供应链管理》
       跟三年前、五年前相比，我们今天面临的问题有什么本质不同？没有。放在供应链管理上，困扰我们的仍旧是成本做不低，速度做不快；客户要的我们没有，我们有的客户不要。根本原因是我们一遍又一遍地尝试老方法，希望出现新结果--你知道，老方法只能产生老结果。
       而真正的解决方案在于改变方法论，在方法论上力求有所突破，不能光"更努力"，而是要"不一样"。这也是始终贯穿本书的一条主线，即从不同角度来审视那些司空见惯的问题，真正理解"为什么"，以便更好地解决"怎么办"的问题，最终通过改变能力来改变行为，并通过改变行为来改变结果。
       比如管好需求，做好计划，紧急需求就少，就用不着每天跟供应商催货；对接产品设计和工艺设计，设计优化了，成本就会低，就用不着每个月跟供应商砍一次价；加强信息系统建设，信息化程度提高了，琐碎杂务更多地由信息系统来做，这样就可以把资源投入到投资回报更高的地方。这都是回归供应链管理的本质，通过解决基本面的问题，来从根本上改善供应链绩效。
一如既往，这本书依旧坚持三项基本准则：
       ● 不宣传走捷径；
       ● 不宣传*佳实践；
       ● 填补学者与实践者之间的空白，给热衷实践的人看。

《打造集成供应链：走出挂一漏十的改善困境》
       企业的供应链业务本是浑然一体，故供应链管理之理念方法也应本着浑然一体的整体逻辑发展，然业界传统多重视分工后各局部领域的专门方法和经验，难免有见木不见林之失。有鉴于此，本书用力和发挥处在“集成”上，“集成”即以业务前后左右相互联系的观点和方法重构业务之整体。在其外部涉及了供应链与企业商业模式、企业战略、研发、销售的关系，在其内部涉及了需求管理、计划管理、采购管理、制造管理、物流管理等各模块及其彼此依赖关系。
       本书是基于作者近20年自身从事供应链管理工作、供应链管理咨询工作的亲身经历思索、审问、明辨、归纳而来，其集成供应链管理的底色理念源于作者在华为工作时所受，但十多年来在为不同行业、不同规模、不同组织特色企业提供管理咨询服务经历中，遇到无数现实因素的挑战，在不断分析问题、反思问题、解决问题的过程中，作者逐步形成了一套更有柔韧性和多环境适应性的思想方法，也算是实践性与理论性并重。

目录
《采购与供应链管理》
目录
推荐序 这是一本干活儿的人写的书
前言 我想写本什么样的书
作者简介
第一篇 供应链的全局观 / 1
供应链管理与"盲人摸象" / 3
采购和供应管理 / 9
物流管理：从A点到B点 / 13
运营管理：千遍万遍不走样 / 15
供应链管理的几个"小亲戚" / 17
从美国三大协会说供应链管理的演变 / 19
供应管理协会（ISM） / 20
运营管理协会（APICS） / 21
供应链管理专业人士协会（CSCMP） / 23
供应链的根本是协作，那为什么不协作 / 26
【小贴士】 供应链管理的"儒家"与"法家" / 33
【案例】 找替换供应商时，技术与质量不积极 / 36
集成供应链：为什么集成不起来 / 37
【小贴士】 三个层面的供应链集成 / 43
供应链是产品流、信息流和资金流的集成 / 45
【小贴士】 电商兴起是资金流、信息流改善的结果 / 51
【案例】 40天引擎计划与三流集成 / 54
供应链战略：合适的产品配合适的供应链 / 60
【案例】 供应链的推拉结合与戴尔的直销模式 / 66
供应链设计：产品、信息和资金流的优化 / 72
【案例】 海尔的生产外包与模块化 / 73
【案例】 专门支持新品开发的供应链 / 78
【案例】 备件的专用仓库 / 79
复杂度是供应链的大敌：从汽车和飞机谈起 / 82
【小贴士】 复杂度不同，中国企业的竞争优势也不同 / 86
【小贴士】 汽车整车厂如何应对复杂度 / 89
控制复杂度，提高供应链的规模效益 / 92
【小贴士】 复杂度控制要有所作为 / 96
【案例】 摩托罗拉的100多种手机电池 / 99
【小贴士】 寻求复杂问题的简单解决方案 / 105
供应链：大并不是伟大 / 109
控制牛鞭效应，降低供应链的波动 / 114
牛鞭效应成因1：多重需求预测 / 119
牛鞭效应成因2：批量生产、采购 / 120
牛鞭效应成因3：价格浮动和促销 / 121
牛鞭效应成因4：理性预期 / 122
牛鞭效应解决方案1：跨行 / 125
牛鞭效应解决方案2：外包 / 127
牛鞭效应解决方案3：信息共享 / 129
专注供应链库存，遏制"打不死的妖怪" / 134
库存运动没法降库存 / 136
缩短周转周期，降低周转库存 / 139
控制不确定因素，降低安全库存 / 145
【案例】 渠道压货，人为导入需求波动 / 147
管理需求，管好供应链库存 / 150
跨越供应链降本三台阶，把成本降下来 / 153
【小贴士】 你不能忽视交易的成本 / 160
【小贴士】 为什么公共采购的价格高 / 164
【小贴士】 产品设计与工艺设计的对接：建筑业vs.汽车制造 / 173
美国汽车供应链：最后一块银圆的游戏 / 177
从通用汽车说"猎人模式"与"牧人模式" / 182
【小贴士】 牧人和猎人 / 187
第二篇 管好供应商，才能管好供应链 / 192
为什么要管理供应商 / 193
供应链全球化，要求更好地管理供应商 / 196
供应商管理是保持、提高供应商绩效的关键 / 199
多权分立，供应商成了"公共草地" / 203
【案例】 董事长半夜批订单 / 208
【小贴士】 根治采购腐败，光有分权还不够 / 211
有订单处理流程，没有供应商的选择和管理流程 / 214
【小贴士】 流程的标准化困难吗 / 216
一直在找新供应商，供应商的"口子"收不起来 / 217
【小贴士】 你得有个战略 / 224
供应商选择与管理：组织、流程和系统 / 227
供应商分类：区别对待，重点管理 / 231
【小贴士】 管理资源聚焦哪些供应商 / 237
【案例】 战略供应商怎么管：高科技公司为例 / 241
【小贴士】 海外大供应商是战略供应商 / 247
【小贴士】 新生意给什么供应商 / 253
【案例】 某公司的供应商分类体系 / 254
供应商评估：历史绩效与质量、生产和物料管理体系 / 259
【小贴士】 你得尊重供应商评估表格上的问题 / 264
【小贴士】 有没有完美的供应商 / 268
【小贴士】 指标权重怎么分 / 272
供应商选择：与关键供应商建立长期关系 / 275
【案例】 美国电信的双供应商战略 / 284
【案例】 "一品两点"的一地鸡毛 （作者：黄雪川） / 292
【小贴士】 开二供成了公司政治的延续 / 295
【小贴士】 一品一点要求强有力的供应商管理 / 298
【小贴士】 多点寻源什么时候应该用 / 299
【案例】 长期协议签约流程：以某高科技企业为例 / 302
供应商绩效管理：维持绩效，更上一层楼 / 307
【案例】 某房地产商的月评分标准 / 310
【小贴士】 合理的价格是什么，要不要二次议价 / 317
【小贴士】 成本算那么清又能怎么样 / 320
【小贴士】 不快乐的质量人 / 326
【小贴士】 吉利的3824质量改进法 / 328
【案例】 缺了一只纸箱 / 333
【案例】 你对这个供应商有多满意 / 339
为什么按时交货率是70% / 359
【案例】 死猪不怕开水烫 / 359
【案例】 公司合并一团糟 / 361
【案例】 不统计就没法管理 / 362
价格值多少钱 / 364
【小贴士】 你不能用一个错误来纠正另一个错误 / 368
【小贴士】 价格至上，是因为没法客观体现价值 / 371
供应商集成：供应商管理的@高层次 / 372
【小贴士】 战略转型中的供应商开发 / 380
企业大了，供应商要重选择、重管理、轻淘汰 / 383
当你成为狮子后，逃避就不再是解决方案 / 383
当你成为狮子后，选择就变得更重要 / 386
轻选择、重淘汰是本土企业的大问题 / 388
淘汰不是供应商管理 / 390
【案例】 淘汰了五年的供应商 / 394
【小贴士】 不教而诛是为虐 / 396
供应商整合：要靠解决问题，不能光靠制定政策 / 398
对策1：集中采购 / 400
对策2：标准化 / 401
对策3：合格供应商清单 / 403
要解决问题，而不是光靠制定政策 / 403
【案例】 迪尔的424种手套 / 407
【案例】 整合后的供应商不降价 / 409
关键下级供应商：本田和苹果为例 / 414
【案例】 本田美国的下级供应商管理 / 417
【案例】 苹果对关键下级供应商的管控 / 420
客户指定的供应商：不是不服管，而是不愿管 / 424
第三篇 从"小采购"到"大采购"，影响总成本 / 431
在美国，采购曾经是一个人在公司的最后一站 / 433
采购管理发展的五个阶段 / 436
【小贴士】 像销售一样做采购 / 447
采购在小批量行业的崛起 / 449
【小贴士】 采购与供应链最佳实践的转移路径 / 452
"小采购"和"大采购"有何不同 / 455
"大采购"做什么 / 463
"大采购"：管理需求，影响需求 / 468
"大采购"：怎样管理需求预测 / 474
法则1：所有的预测都是错的，但有个预测要比没有强 / 474
法则2：预测需要多职能参与，每个部门都得各尽其责 / 475
法则3：预测不是一锤子买卖，需要循环预测，逐渐逼近 / 476
【小贴士】 预测的风险管控 / 477
人才先行做"大采购" / 478
【小贴士】 采购老总常来自别的职能，为什么 / 488
释放资源做"大采购" / 490
从正三角到倒三角，释放资源做"大采购" / 491
【小贴士】 供应商绩效不好，是没选好还是没管好 / 493
采购"收口子"，释放资源做"大采购" / 494
设定合理的优先级，以重要度驱动资源分配 / 497
"大采购"得克服的几个组织问题 / 501
总部与分公司职能重叠、分工不清 / 501
多头管理，形不成合力 / 503
技术能力不足，无法承担"大采购"的任务 / 509
【小贴士】 "人畜无害"的供应商管理部 / 513
集中采购：为什么集中不起来 / 515
【案例】 自负盈亏的集中采购公司 / 521
【小贴士】 混合采购在多个方面绩效最差 / 526
集中采购的雷区 / 530
【案例】 物流经理半年不到走了人 / 531
【案例】 整了一年多，老产品动不了，只有从新产品开始 / 533
【案例】 集中采购不是铁板一块，也不是万能药 / 534
从何入手 / 536
集中采购：解决谁的问题 / 538
【案例】 省钱的阻力：逆向竞标为例 / 540
年度降价：师出有名 / 544
年度降价怎么定 / 546
【小贴士】 经济低迷，价格怎么谈 / 550
讨价还价不是谈判的全部 / 552
【小贴士】 为什么我不提"谈判技巧" / 555
【小贴士】 谈判小人生，人生大谈判（作者：曾锡文） / 556
后记 要么成为领袖，要么成为专家 / 561

《打造集成供应链：走出挂一漏十的改善困境》
引言：体系化才能走出片面、短视的泥淖 5
一章 什么是集成供链 7
一节. 什么是供链 7
二节. 什么是集成 9
一、 专业化分工模式的先天弊端 9
二、 集成就是促协同 12
第三节. 供链上的负效应分析 15
一、 长鞭效应 16
二、 错律效应 19
三、 下游承压效应与倒追效应 19
四、 博急效应 21
五、 鱼拥效应 21
六、 辅责效应 22
七、 职责漂移效应 23
二章 构建集成供链运作框架 24
一节. 产业链分析与战略澄清 24
一、 分析产业链对企业供链特性的要求 24
二、 分析企业商业模式与战略对供链特性的要求 26
二节. 确定供需匹配模式 27
一、 策略库存与安全库存 28
二、 由交付时效演绎出供需匹配模式 29
第三节. 建立端到端的业务流逻辑 34
一、 兼顾业务逻辑中的运筹逻辑与人性逻辑 34
二、 遵从集成思想 36
三、 坚持端到端的业务流程原则 37
四、 构建步骤 37
第三章 供链与研发对焦 43
一节. 控制产品复杂度 44
一、 产品种类复杂的问题 44
二、 产品结构复杂问题 46
三、 控制产品复杂度的思路 46
二节. 供链介入研发 48
第四章 销售管理：正本清源 51
一节. 客户代表与供链代表 51
二节. 管理合同 54
第三节. 管理订单与报价 57
一、 管理报价 57
二、 管理订单与跟单 58
三、 管理订单变更 60
四、 管理客户信用 61
第四节. 管理预测 61
一、 预测是一个综合性分析、判断过程 62
二、 预测问题首先是管理方式问题，然后才是预测方法、预测工具方面的问题 62
三、 预测的方式 66
四、 预测的方法 67
第五章 计划管理：神经中枢 70
一节. 计划组织的定位与分工 70
一、 计划部门的定位 70
二、 计划部门的分工 75
二节. 管理需求 77
一、 事前管理需求 78
二、 事中管理需求 79
三、 事后管理需求 79
第三节. S&OP 81
一、 S&OP运作原理 81
二、 S&OP运作流程 83
第四节. 管理库存 84
一、 库存之外的库存管理 85
二、 常用备料计划模式与计划字典 88
第五节. 知行合一的计划 91
一、 齐套性是计划的灵魂 92
二、 计划工作的流程化 94
三、 过程调度 95
第六章 采购管理：决胜之机 97
一节. 价值采购与集成采购 97
一、 价值采购 97
二、 集成采购 99
二节. 价值采购十大理念 100
一、 视采购为利润中心 100
二、 从关注短期交易到关注可持续性供 101
三、 从关注价格到关注产品总成本 101
四、 从关注*对价格到关注采购竞争优势 102
五、 *大程度*大限度利用量的杠杆 102
六、 充分发挥供商潜在价值 103
七、 发挥采购在公司内部的协调作用 103
八、 采购介入研发 104
九、 策略致胜 104
十、 阳光采购 104
第三节. 采购组织建设 106
一、 两个“一”指导方针 106
二、 战略采购与执行采购分离 107
三、 供商质量管理专门化 108
四、 专家团制 110
第四节. 采购介入研发 111
一、 为什么要采购介入研发 111
二、 采购应该如何介入研发 117
第五节. 采购以驾驭供商为中心 120
一、 什么是驾驭供商 120
二、 供商认证 125
三、 供商选择 128
四、 供商量产导入 132
五、 新物料导入 133
六、 供商日常监管 135
七、 供商改善管理 138
八、 供商绩效管理 139
九、 供商组合管理 141
十、 供商关系管理与发展 143
第六节. 采购执行 146
第七节. 策略化运作 147
第七章 制造管理：五军之战 153
一节. 正格局重于补短板 153
二节. 协同是*一生产力 154
一、 制造部门与工程部门的协同 154
二、 制造部门与计划部门的协同 155
三、 制造部门与质量部门的协同 155
四、 制造部门与仓库的协同 156
五、 制造部门不同工序之间的协同 157
六、 制造与研发的协同 157
第三节. 产线异常管理 158
第四节. 产线物流管理 160
第五节. 制造组织流程体系的建设 163
一、 制造运作流程设计 163
二、 多工厂管理的组织设计 164
第八章 物流管理：循环系统 166
一节. 仓库基本活动管理 166
一、 账实相符是基本原则 166
二、 出入库基本要求 167
三、 物料发放规则 167
四、 物料存储期限管理 167
五、 盘点 167
六、 库存保管 168
七、 为物流动作制定操作指导书 168
八、 借助信息技术手段、物联网技术手段强化物流管理 168
二节. 正向物流管理 168
一、 收货管理 168
二、 领料/配料管理 169
三、 发货管理 170
第三节. 逆向物流管理 171
第九章 实施供链变革：知行合一 174
一节. 变革的常见误区 174
一、 技能主义误区 174
二、 标杆主义误区 175
三、 创可贴主义误区 178
二节. 变革的心法 179
一、 既要重视方案的运筹逻辑，也要重视方案的人性逻辑 179
二、 协同是灵魂 180
三、 人与事一体 181
四、 人治与法治的平衡 181
第三节. 变革的步骤 183
一、 正见 183
二、 造势 185
三、 组队 187
四、 设计 188
五、 验证 189
六、 推广 189
七、 巩固 189