《供应链的三道防线：需求预测、库存计划、供应链执行》
       供应链的三道防线全面覆盖计划与执行，聚焦需求预测和库存计划，兼顾供应链的执行实施。当然，如果认为本书只是写给计划人员看的，那就大错特错了。计划的本质是三分技术、七分管理。时时刻刻，这本书都是从管理的角度入手，在管理层面阐述需求预测、库存计划和供应链执行的解决方案。
       本书是对《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》（蓝皮书）的延伸，聚焦中间治乱的问题，基本的思路在蓝皮书中有阐述，这里用整本书的篇幅，纳入大量的案例，更系统、更全面地阐述供应链计划，兼顾供应链执行，以降低运营成本，提高库存周转，同时改善按时交付水平。

《打造集成供应链：走出挂一漏十的改善困境》
       企业的供应链业务本是浑然一体，故供应链管理之理念方法也应本着浑然一体的整体逻辑发展，然业界传统多重视分工后各局部领域的专门方法和经验，难免有见木不见林之失。有鉴于此，本书用力和发挥处在“集成”上，“集成”即以业务前后左右相互联系的观点和方法重构业务之整体。在其外部涉及了供应链与企业商业模式、企业战略、研发、销售的关系，在其内部涉及了需求管理、计划管理、采购管理、制造管理、物流管理等各模块及其彼此依赖关系。
       本书是基于作者近20年自身从事供应链管理工作、供应链管理咨询工作的亲身经历思索、审问、明辨、归纳而来，其集成供应链管理的底色理念源于作者在华为工作时所受，但十多年来在为不同行业、不同规模、不同组织特色企业提供管理咨询服务经历中，遇到无数现实因素的挑战，在不断分析问题、反思问题、解决问题的过程中，作者逐步形成了一套更有柔韧性和多环境适应性的思想方法，也算是实践性与理论性并重。

目录
《供应链的三道防线：需求预测、库存计划、供应链执行》
序一：貌似没做到，实则没想到
序二：给读者的几点说明
作者简介
引言：供应链的三道防线1
第一篇
供应链的第一道防线：需求预测13
你没法回避需求预测13
【小贴士】推拉结合也离不开预测15
【小贴士】要预测，是因为供应链响应能力有限16
【小贴士】没有预测，意味着有多个预测17
需求预测是“从数据开始，由判断结束”18
【小贴士】存量来自数据，增量来自判断21
从数据开始：谁的数据23
从数据里面学什么：以发货记录为例26
【小贴士】数据远比我们想象的要多30
【小贴士】光有数据，没有判断会怎么样32
由判断结束：谁的判断，判断什么34
寻找和管理“大石头”（一）：聚焦重点，好钢用在刀刃上37
寻找和管理“大石头”（二）：尽早发现，尽快纠错41
寻找和管理“大石头”（三）：他没说，你问了没有50
【小贴士】聚焦重点客户的重点变化53
谁在做需求预测：兼谈计划的进化史56
【小贴士】让听到炮声的人做计划是个误区58
【小贴士】为什么没法建立独立的计划职能61
计划与执行的分离：某快消品公司的组织设计案例63
需求计划做什么：快消品行业为例70
什么样的人适合做需求计划75
【小贴士】分析能力是可以评估的77
【小贴士】如何提高需求计划人员的影响力79
需求预测汇报给哪个部门80
【小贴士】计划与执行的二度分离83
【小贴士】需求预测汇报给销售vs.一线销售提需求84
如何做准预测：选择合适的预测颗粒度85
【小贴士】自来水模式的预测机制88
【小贴士】SKU和SKU泛滥93
案例：谁的预测更准，销售还是计划96
为什么一线销售做不好需求预测106
【小贴士】一线销售做预测vs.主教练兼任总经理108
【小贴士】如何应对向渠道压货行为110
【小贴士】销售目标10万，年中调为8万，现在能做6万，怎么办111
既然做不好，为什么一线销售还在做预测113
【小贴士】即便考核，也没法让一线销售“做准”需求预测115
销售提需求，计划做判断，如何117
需求计划的绩效考核119
【小贴士】要不要考核预测准确度123
【小贴士】销售老总要对需求预测的最终结果负责126
【小贴士】按哪个预测评估准确度，非限制性预测还是限制性预测127
预测不是衡量准确性，而是偏差率129
【专题一】长周期物料的预测：需求预测的一大难点133
【专题二】计划体系改进：你不能忽视现状的合理性137
【专题三】改善计划以改善供应链：一个本土企业的变革之路145
本篇小结151
第二篇
供应链的第二道防线：库存计划153
预测之不足，安全库存来应对154
【小贴士】你是怎么设定库存水位的156
安全库存的设置：库存计划的看家本领158
【小贴士】当需求陡变时，如何量化需求的不确定性159
【小贴士】供应周期如何确定161
【小贴士】你知道缺货的代价，但不缺货呢166
【小贴士】服务水平不能是一笔糊涂账167
【小贴士】承诺的是服务水平，还是库存水平170
【小贴士】适当拔高预测，不就替代安全库存了吗173
会设安全库存，再订货点就很容易175
【小贴士】再订货点法的几个变种177
【小贴士】设再订货点，还是安全库存+预测180
为什么不能一刀切地设置库存水位184
库存计划要学赌场，而不是赌徒188
【专题一】VMI是好东西，对供应商也是190
【小贴士】VMI和寄售没关系191
【小贴士】VMI的库存水位如何设置195
【小贴士】VMI是对供应链三道防线的终极挑战199
【专题二】“长尾”产品：库存计划的终极挑战201
库存计划的优化：组织和系统的博弈218
高库存、高服务水平是怎么来的223
库存究竟多少才算合理226
【小贴士】库存的边际周转率228
【小贴士】优化能力来优化库存230
四分法来识别、管控库存风险233
【小贴士】所有的短缺，最后总是以过剩收尾237
库存控制：应对“打不死的妖怪”240
【案例】三管齐下缩短周转周期，降低周转库存244
【小贴士】聚焦成本vs.聚焦库存249
降库存要避免互扣人质的死循环250
降库存是推动意志力极限255
本篇小结258
第三篇
供应链的第三道防线：供应链执行261
催货是有学问的263
【小贴士】虽然抱怨，但其实最喜欢的还是催货267
把自己做成大客户，驱动供应商快速响应269
要不要给供应商预测274
【案例】日本供应商供不了货275
计划能随意变动吗：你得尊重供应链的刚性280
人都在忙什么？在做信息系统的事282
ERP：信息系统的核心应用288
【小贴士】为什么MRP跑不起来291
电子商务：供应商的电子连接302
【小贴士】采购自动化带来的更快、更多、更便宜312
本篇小结315
后记：每一次相遇都是久别重逢317

《打造集成供应链：走出挂一漏十的改善困境》
引言：体系化才能走出片面、短视的泥淖 5
一章 什么是集成供链 7
一节. 什么是供链 7
二节. 什么是集成 9
一、 专业化分工模式的先天弊端 9
二、 集成就是促协同 12
第三节. 供链上的负效应分析 15
一、 长鞭效应 16
二、 错律效应 19
三、 下游承压效应与倒追效应 19
四、 博急效应 21
五、 鱼拥效应 21
六、 辅责效应 22
七、 职责漂移效应 23
二章 构建集成供链运作框架 24
一节. 产业链分析与战略澄清 24
一、 分析产业链对企业供链特性的要求 24
二、 分析企业商业模式与战略对供链特性的要求 26
二节. 确定供需匹配模式 27
一、 策略库存与安全库存 28
二、 由交付时效演绎出供需匹配模式 29
第三节. 建立端到端的业务流逻辑 34
一、 兼顾业务逻辑中的运筹逻辑与人性逻辑 34
二、 遵从集成思想 36
三、 坚持端到端的业务流程原则 37
四、 构建步骤 37
第三章 供链与研发对焦 43
一节. 控制产品复杂度 44
一、 产品种类复杂的问题 44
二、 产品结构复杂问题 46
三、 控制产品复杂度的思路 46
二节. 供链介入研发 48
第四章 销售管理：正本清源 51
一节. 客户代表与供链代表 51
二节. 管理合同 54
第三节. 管理订单与报价 57
一、 管理报价 57
二、 管理订单与跟单 58
三、 管理订单变更 60
四、 管理客户信用 61
第四节. 管理预测 61
一、 预测是一个综合性分析、判断过程 62
二、 预测问题首先是管理方式问题，然后才是预测方法、预测工具方面的问题 62
三、 预测的方式 66
四、 预测的方法 67
第五章 计划管理：神经中枢 70
一节. 计划组织的定位与分工 70
一、 计划部门的定位 70
二、 计划部门的分工 75
二节. 管理需求 77
一、 事前管理需求 78
二、 事中管理需求 79
三、 事后管理需求 79
第三节. S&OP 81
一、 S&OP运作原理 81
二、 S&OP运作流程 83
第四节. 管理库存 84
一、 库存之外的库存管理 85
二、 常用备料计划模式与计划字典 88
第五节. 知行合一的计划 91
一、 齐套性是计划的灵魂 92
二、 计划工作的流程化 94
三、 过程调度 95
第六章 采购管理：决胜之机 97
一节. 价值采购与集成采购 97
一、 价值采购 97
二、 集成采购 99
二节. 价值采购十大理念 100
一、 视采购为利润中心 100
二、 从关注短期交易到关注可持续性供 101
三、 从关注价格到关注产品总成本 101
四、 从关注*对价格到关注采购竞争优势 102
五、 *大程度*大限度利用量的杠杆 102
六、 充分发挥供商潜在价值 103
七、 发挥采购在公司内部的协调作用 103
八、 采购介入研发 104
九、 策略致胜 104
十、 阳光采购 104
第三节. 采购组织建设 106
一、 两个“一”指导方针 106
二、 战略采购与执行采购分离 107
三、 供商质量管理专门化 108
四、 专家团制 110
第四节. 采购介入研发 111
一、 为什么要采购介入研发 111
二、 采购应该如何介入研发 117
第五节. 采购以驾驭供商为中心 120
一、 什么是驾驭供商 120
二、 供商认证 125
三、 供商选择 128
四、 供商量产导入 132
五、 新物料导入 133
六、 供商日常监管 135
七、 供商改善管理 138
八、 供商绩效管理 139
九、 供商组合管理 141
十、 供商关系管理与发展 143
第六节. 采购执行 146
第七节. 策略化运作 147
第七章 制造管理：五军之战 153
一节. 正格局重于补短板 153
二节. 协同是*一生产力 154
一、 制造部门与工程部门的协同 154
二、 制造部门与计划部门的协同 155
三、 制造部门与质量部门的协同 155
四、 制造部门与仓库的协同 156
五、 制造部门不同工序之间的协同 157
六、 制造与研发的协同 157
第三节. 产线异常管理 158
第四节. 产线物流管理 160
第五节. 制造组织流程体系的建设 163
一、 制造运作流程设计 163
二、 多工厂管理的组织设计 164
第八章 物流管理：循环系统 166
一节. 仓库基本活动管理 166
一、 账实相符是基本原则 166
二、 出入库基本要求 167
三、 物料发放规则 167
四、 物料存储期限管理 167
五、 盘点 167
六、 库存保管 168
七、 为物流动作制定操作指导书 168
八、 借助信息技术手段、物联网技术手段强化物流管理 168
二节. 正向物流管理 168
一、 收货管理 168
二、 领料配料管理 169
三、 发货管理 170
第三节. 逆向物流管理 171
第九章 实施供链变革：知行合一 174
一节. 变革的常见误区 174
一、 技能主义误区 174
二、 标杆主义误区 175
三、 创可贴主义误区 178
二节. 变革的心法 179
一、 既要重视方案的运筹逻辑，也要重视方案的人性逻辑 179
二、 协同是灵魂 180
三、 人与事一体 181
四、 人治与法治的平衡 181
第三节. 变革的步骤 183
一、 正见 183
二、 造势 185
三、 组队 187
四、 设计 188
五、 验证 189
六、 推广 189
七、 巩固 189