《比日本工厂更高效1：管理提升无极限》
【精彩观点】
       警惕管理中的“习惯性失败”
       老板和员工要放下博弈
       一个美好的持续改善故事
       如何留住一线员工
       为什么人力资源管理越来越复杂
       如何构建良好的企业文化
       为什么高新技术企业难长久
       中国制造的尊严从何而来……
 
《比日本工厂更高效2：经营力》
       本书主要分析了在已经发生了根本变化的市场竞争环境下，企业经营压力越来越大的现实。指出企业要获得持续盈利，根本的就是开源和节流，即销售大化，费用小化。绩效改进要从战略落地开始，企业要制定一个切实可行的经营计划以及确保计划顺利实施的各项管理指标，使之切实可行，即企业就必须构建一个可持续的全面创新经营架构。
       只有源于企业内部的内生力才能保证企业基业长青，而管理水平的不断提升便是保持企业内生力的源泉。本书是作者多年企业管理实践与咨询经验的总结与反思，以尊重人性的精益思想为切入点，分别从管理者的自我成长、员工管理、人力资源管理、企业文化建设等多个方面进行独到的分析。将可落地的理念与思想，结合本土案例，为制造企业管理者提供了一个全新的、可实践的管理视角。本书是由全程体验制造业管理的工厂管理专家写成的实用改善书籍——工厂全面改善有其独特的目的取向特征，它不仅追求有形的经济效果，更重要的是追求建立持续改善的机制和文化，着眼于企业持续竞争力的建设与提升。

《比日本工厂更高效3：精益改善里的成功实践》     
       面对现实存在的困难，仅仅期待某个“金点子”，期望获得 “政策支持”，等待经营形势“逐步好转”，显然是十分和不合时宜的。 
       为此，书中建议管理者必须快速行动起来，实现以下三个方面的转变。
◎观念的转变：管理理念的更新。
◎方法的学习：革新与改善手法的学习。
◎快捷的行动：持续开展生产和管理革新改善活动。
         作者基于这一目标，创造性地提出了工厂全面改善三大活动形式，并具体介绍了在企业内推进三大活动的程序和技巧。
       本书能够在帮助企业解决经营管理难题的同时，让管理者树立起企业持续经营的目标，认识企业员工的价值，坚定积极地推动工厂革新与改善活动，持续和循序渐进地提升企业竞争能力。

《班组精益管理实践》
      《班组精益管理实践》一书通过 37 个班组精益管理的实战案例，50 个班组精益管理表单 10 个体系化班组精益管理经验分享，全面介绍了班组精益管理中的理论要点和实操技巧，为企业构建了由表单到实战，再到体系化管理经验介绍的精益化班组管理的“点-线-面”实现路径，为企业班组长提供了一整套全面系统、实践性强、易操作的精凎班组管理落地的方法与工具。
       本书可供企业班组管理人员、基层班组长系统提升实施改善基层班组能力之用，也可供从事精益改善的管理人员和专业高校师生参考。

目录
《比日本工厂更高效（全套3册）》
《比日本工厂更高效1：管理提升无极限》
章 管理者的思考 3
1.如何简单做管理的思维转变 3
2.警惕管理中的习惯性失败 5
3.管理企业不能靠“罚” 8
4.大发雷霆不能解决问题 11
5.员工爱找借口是管理者的错 12
6.管理者的职业精神 14
7.老板和员工要放下博弈 15
8.爱员工，从老板做起 18
第二章 如何管出好员工 20
1.让老板和员工幡然醒悟的好故事 20
2.人性化管理从尊重员工开始 21
3.一个美好的持续改善故事 23
4.如何创造人才辈出的局面 24
5.怎样评价员工积极性 26
6.激励也需要智慧 27
7.员工怎么评 28
第三章 人力资源管理需要大智慧 30
1.为什么人力资源管理越来越复杂 30
2.绩效考核不等于绩效管理 33
3.给人力资源管理找回方向 34
4. KPI指标要指向管理重点 36
5.从战略高度认识员工流失 37
6.离职员工满意度很重要 39
7.反思企业“培训综合症” 41
第四章 如何走出有钱没文化的窘境 43
1.如何构建良好的企业文化 43
2 .如何评判企业文化的优劣 46
3.什么是企业凝聚力 47
4.如何提升企业凝聚力 49
5.如何培育包容、进取的管理文化 52
第五章 如何做强中国制造业 53
1.管理密集型企业的特点 53
2.如何提升制造管理技术水平 55
3.为什么高新技术企业难长久 56
4.只要用心，传统产业更能基业长青 58
5.制造业如何走出亏损泥潭 60
6.伤害中国制造的五份毒品 62
7.中国制造的尊严从何而来？ 64
8.做强中国制造需要工业精神支撑 66
第七章 认识精益管理 68
1.走出精益生产方式的认识误区 68
2.剖析丰田TPS与丰田软实力 70
3.丰田战胜通用的背后 72
4.三现主义为什么重要 75
5.如何在管理中实践三现主义 77
6.改善中的“富人理论” 78
7.精益中丶，供应链跟不上怎么办？ 82
8.供应商管理精益化的成功实践 84
第八章 对管理时尚说“不” 85
1.你被管理时尚绑架了吗 85
2.盲目导入“阿米巴”将是一场灾难 87
3.你被“二八法则”误导了吗 90
4.如何颠覆二八法则 92
专访1：管理改变中国 93
专访2：管理没有一剑封喉的秘笈 97

《比日本工厂更高效2：经营力》
章 利润倍增与方针目标管理2节 自主创新经营与可持续盈利4
第二节 找到符合中国实际的管理方式12
第三节 方针目标管理更适合中国企业21
第二章 企业经营战略的落地31
节 企业经营战略的价值33
第二节 企业经营战略规划37
第三节 企业经营计划的制定50
第三章 绩效提升机制的运营67
节 部门实施计划技巧69
第二节、绩效辅导会议运营技巧84
第三节、绩效提升课题之项目管理99
第四章 算盘与利润缔造101
节 我们的经营为什么越来越难104
第二节 如何核算部门的利润107
第三节 利润中心和成本中心核算准则110
第五章 管理指标与绩效改善118
节、企业综合绩效目标121
第二节、企业绩效目标的分解125
第三节 管理指标为什么重要132
第四节 如何正确定义管理指标139
 
《比日本工厂更高效3：精益改善力的成功实践》
章 工厂效益提升从改善开始 
节 什么是全面精益改善 
第二节 精益改善的8个实例 
第三节 全面精益改善的三大机制
附录：常用改善、工具和方法
第四节 如何培养变革之心
第五节 全面精益改善的导入
第六节 全面精益改善成功的诀窍
第二章 企业竞争归根结底是班组的竞争
节 如何让问题消灭在萌芽状态
第二节 自主管理导入活动如何进行
第三节 导入自主管理活动的准备
第四节 初期清扫与微缺陷治理活动的推进
第五节 针对“发生源”和“困难源”的改善对策
第六节 点检或作业标准的推进
第七节 点检和作业效率的推进
第八节 构建自主管理体制
第九节 现场诊断的准备与运营
第三章 提案活动发掘员工智慧
节 提案活动与全员参与
第二节 走出提案活动的误区
第三节 提案活动的标准化管理
第四节 激活提案活动的办法
第五节 认识管理中的问题点
第六节 提案活动事例学习
第四章 绩效管理不等于绩效考核
节 用焦点课题改善来提升经营绩效
第二节 焦点课题的定义与成果评价
第三节 焦点课题改善的PDCA方法
第四节 焦点课题改善的项目管理
第五节 焦点改善制度样例
第五章 生产效率化
节 如何提高生产效率
第二节 效率化改善案例学习
案例1：安排和调整损耗低减
案例2：生产组织损耗低减
案例3：材料投入损耗低减

《班组精益管理实践》
序前言
第 1 章班组管理基础知
1.1 班组管理概述
1.1.1 班组的定义及特点
1.1.2 班组的地位
1.1.3 班组管理的内容
1.1.4 班组管理发展的五个阶段
1.2 班组长的角色定位
1.2.1 班组长的定义
1.2.2 班组长的地位与作用
1.2.3 班组长的角色认知
1.2.4 班组长的职责与权力
【实战 1】某生产班组长岗位职责说明书实战
【实战 2】 丰田班组长一天的工作
1.3班组长的任职要求
1.3.1 业务能力要求
1.3.2 管理能力要求
1.3.3 自身素质要求
1.3.4 成功与失败的班组长
【实战 3】 某企业班组长任职情况測评表
1.4 新任班组长上岗要领
1.4.1 做好角色转换
1.4.2 高效开展工作
1.4.3 了解团队关系
1.4.4 学会为人处世
1.4.5 赢得下属敬重
【实战 4】 新任班组长常遇到的误区
第 2 章班组管理必备的精益管理方法
2.1 20/80法则一班组管理事半功倍的关键
2.1.1 20/80法则概述
2.1.2 20/80法则的作用
2.1.3 20/80法则的应用
【实战5】20/80法则在质量控制中的反复选代应用
2.2 5 S 管理一班组现场管理最有效的方法
2.2.1 5 S 管理概述
2.2.2 5 S 管理的作用
2.2.3 整理一一清理现场空间和物品\
2.2.4 整顿一一明确现场次序和状态
2.2.5 清扫一进行清洁和打担
2.2.6 清洁一形成规范与制度
2.2.7 素养一一建立习惯与意识
2.2.8 5 S 各要素之间的关系
2.2.9 5 S 管理的实施步骤
【实战 6】5 S 整理方法一“要的”与“不要的”分类整理法
“红牌作战法”
【实战 7】5 S 整顿方法一一地板油漆法∥“三定”管理
【实战 8】5 S 清扫方法一颜色分区法
2.3 QC 七大手法一一班组品质管理必备的手法
2.3.1 QC 七大手法概述
2.3.2 直方图
2.3.3 排列图
2.3.4 特性要因图
2.3.5 检查表
2.3.6 散布图
2.3.7 层别法
2.3.8 控制图
【实战 9】QC 手法直方图一一某公司分析抽检的电线直径分布情况
【实战 10】QC 手法特性要因图一一某公司分析产品错焊的原因
【实战 11】 QC 手法排列图一某公司分析单丝缺陷的原因
【实战 12】 QC 手法层别法与控制图一一某公司分析橡胶垫
生产缺陷的原因
【实战 13】QC 手法控制图一一分析新安装的产品装填机作业数据异常
2.4 PDCA 循环一班组管理活动有效进行的基础
2.4.1 PDCA 循环概述
2.4.2 PDCA 循环的作用
2.4.3 PDCA 循环的特点
2.4.4 PDCA 的实施步骤
【实战 14】基于 PDCA 的某公司工作液体现场质量管理体系
2.5问题解决方法(TBP/A3/G8D）一班组管理Z大的任务就是解决问题
2.5.1 问题的认识
2.5.2 丰田问题解决方法（TBP)
2.5.3 A3 报告
2.5.4 G8 D 方法
【实战 15】TBP 案例一一解决 A 公司销售部小李加班过多的问题
【实战 16】 G8 D 方法案例一一系统解决货车抖动问题的改善研究
2.6 班组目标管理一实现班组目标的技巧
2.6.1 目标管理概述
2.6.2 目标管理的作用
2.6.3 目标管理的实施步骤
2.6.4 目标管理常用的工具
【实战 17】 某公司底盘车间指标分解
【实战 18】 某公司部门 OCSM 计划表
2.7 时间管理一班组管理成效之路
2.7.1 时间管理概述
2.7.2 时间管理的作用
2.7.3 时间管理的实施步骤
2.7.4 应用时间管理的注意事项
【实战 19】 时间管理的典型方法一一番茄工作法
第 3 章班组精益现场管理
3.1 班组精益现场管理基础
3.1.1 现场管理的五要素
3.1.2 现场管理的八大原则
3.1.3 现场管理的“金科玉律
【实战 20】 应用现场管理五要素提升生产效率
3.2 班组精益现场管理的三大工具
3.2.1 目视化管理
3.2.2 标准作业
3.2.3 看板管理
【实战 21】 某公司目视化精益工具应用实例
【实战 22】 某机加工生产线标准作业实例分析
【实战 23】 某エ厂车厢部通用件领取看板的实施
3.3 班组精益现场管理实务…
3.3.1 现场中的会议
3.3.2 现场中的作业日报
3.3.3 现场中的生产作业
【实战 24】现场中的目报表
【实战 25】问联书一一现场生产异常处理的有效工具
第 4 章班组人员精益管理
4.1 班组精益人才培训
4.1.1 班组精益人才培训的基础知识
4.1.2 新员工的培训
4.1.3 在职员工的培训
4.1.4 多能工的培训
【实战 26】 班组精益人才培训的三种典型案例
4.2 班组冲突管理
4.2.1 冲突起因
4.2.2 班组员工冲突管理
4.2.3 与上级领导的冲突管理
【实战 27】三种典型班组冲突解决案例
4.3 班组长的批评技巧
4.3.1 批评的原则
4.3.2 班组长如何批评下属员工
4.3.3 班组长如何批评上级领导
【实战 28】 班组长面对员工和领导时的批评艺术
4.4 班组员工激励的技巧
4.4.1 员工激励的作用及原则
4.4.2 班组员工激励的步骤
【实战 29】 某班组建设激励机制实施方案
第 5 章斑组精益化管理
5.1 班组精益设备管理
5.1.1 精益设备管理的基本内容
5.1.2 TPM 的起源和发展
5.1.3 TPM 的活动目标
5.1.4 TPM 的活动内容
5.1.5 TPM 的“六精”准则
【实战 30) TPM 运用之改善损耗设备
5.2 班组精益物料管理
5.2.1 精益物料管理的基本内容
5.2.2 不良物料的管理
5.2.3 呆滞物料的管理
5.2.4 特采物料的管理
5.2.5 辅助材料的管理
【实战 31) 物料管理之 ABC 法
5.3 班组精益作业管理
5.3.1精益作业管理的基本内容
5.3.2 作业指导书的内容
5.3.3 快速换模的内容
5.3.44 M 变更管理的内容
【实战 32】作业管理之某班组 4 M 变化点管理
5.4班组精益品质管理
5.4.1 精益品质管理的基本内容
5.4.2 精益品质管理的八项原则
5.4.3 精益品质管理的方法
5.4.4 精益品质管理的注意事项
【实战 33) 品质管理之 QC 小组活动
【实战 34) 品质管理之“质量门”
5.5 班组精凎成本管理
5.5.1 精益成本管理的基本内容
5.5.2 精益成本管理的四项原则
5.5.3 精益成本管理的方法
5.5.4 精益成本管理的注意事项
【实战 35】某班组成本管理分析案例
5.6 班组精凎安全管理
5.6.1 精益安全管理的基本内容
5.6.2 精益安全管理的三项原则
5.6.3 精益安全管理的方法
5.6.4 精益安全管理的注意事项
【实战 36) 安全管理之“安全专念活动”
第 6 章精益班组园地管理规范与技巧
6.1 精益班组园地建设要素
6.1.1 要素推进关键绩效指标
6.1.2 精益班组组织架构
6.1.3 沟通与支持
6.1.4 精益班组的运作
6.1.5 培训
6.1.6 班组评估
6.2 精凎班组管理看板
6.2.1 精益班组管理看板的定义
6.2.2 精益班组管理看板的意义
6.2.3 精益班组管理看板的展示内容
6.2.4 精益班组管理看板的形式规范
6.2.5 精益班组管理看板的内容规范
6.3 精凎班组园地管理规范与技巧
6.3.1 班组介绍
6.3.2 班组成员
6.3.3 班组文化
6.3.4 安全日历
6.3.5 考勤记录
6.3.6 质量推移图
6.3.7 质量情报
6.3.8 员工培养
6.3.9 设备检查
6.3.105 S 检查
6.3.11 培训计划
6.3.12 人员顶岗
6.3.13 生产计划
6.3.14 停线记录
6.3.15 通知
6.4 班组指标管理规范与技巧
6.4.1 指标管理卡
6.4.2 措施计划表
实战 37】某总装公司班组园地管理考核办法
第 7 章体系化班组精益管理经验分享
7.1 经验一：某公司创导“三种精神”建设一流班组
7.2 经验二：某世界一流电子集团全体系化的班组管理实践
7.3 经验三：“PDCA+鱼骨图分析法”创新方法在质量改善中的应用
7.4 经验四：某重汽集团体系化的班组目视化管理实践
7.5 经验五：某班组生产线快速换模推广实践
7.6 经验六：某公司精益班组培训方案
7.7 经验七：某公司班组长测评管理实践
7.8 经验八：某公司精凎班组建设星级达标工作管理实践
7.9 经验九：某公司体系化推进班组现场 5 S 精益管理实践
7.10 经验十：某班组“精益道场”培训园地的建立和运行