《SaaS创业路线图》
       本书重点对企业服务进行研究，对SaaS的产业背景、行业未来、商业演化、产品构建、营销推广、组织发展与团队激励等进行了体系化的解读。本书描写创业阶段的内容包括：产品创意与商业模式选择、产品打磨和商业模式初步验证、创造销售打法和验证销售团队毛利模型、扩张期的组织发展、效率提升等。书中还对创业中的融资、企业经营思路、底层商业逻辑等进行了扩展和剖析。这是一本既有宏观研究，又有微观实操的图书。
       作者20年的行业经验与沉淀显现于本书之中，全书力求理论联系实际，易懂易行，文笔风趣幽默、贴近现实，可读性非常强。

《成为下一个SaaS独角兽：快速进入指数式增长通道》
       本书是崔牛会组织和集结19位云计算SaaS领域的创业者、投资人所创作的精选文章集合。
       从2014年到今天，中国的 SaaS 市场空前火热，政府推动、巨头影响、资本借力，各类 SaaS 如雨后春笋般成长起来。近两年，资本回归理性，也在敦促理性、务实的创业者们做好产品、做好市场、发展企业。中国是否也能成长出自己的Salesforce、SAP、Oracle呢？
       一批奋斗在中国SaaS行业一线的创业者、投资人们，低头实践的同时，也在抬头思考做着理论总结和经验分享。全书从七个不同的视角审视SaaS行业的实践：
       从宏观层面解读SaaS行业的发展与现状；
       市场方面，销售团队与渠道的组建如何操作；
       客户成功到底要如何做；
       是否必须做PaaS；
       美国成功SaaS企业给我们的启示；
       资本视角给我们的启示；
       SaaS企业现身说法。
       你会成为下一个SaaS独角兽吗？

目录
《SaaS创业路线图》
引言 国内SaaS领域发展现状 1
1．SaaS与传统安装部署软件的差异 1
2．国内外SaaS领域的发展状况对比 2
3．国内SaaS发展的阻力 3
序章 8
第1节 产品的市场定位与商业模式 8
1．目标市场 9
2．波特五力模型 11
3．产品创新的重要性 14
4．SaaS公司的商业模式 15
5．关于商业模式的分歧 19
第2节 SaaS的数据价值 20
1．客户对云计算的接受程度逐年提高 21
2．SaaS产品利用数据增值的路径设想 22
第3节 SaaS的本质是续费 23
1．服务模式的影响 24
2．销售模式的影响 24
3．公司价值的影响 25
4．总结 26
第4节 路线图：SaaS创业的5个阶段和4条主线 27
阶段1 产品创意与商业模式选择 29
第1节 SaaS产品分类及其发展方向 30
1．通用SaaS vs 行业SaaS 30
2．工具SaaS vs 商业SaaS 31
3．关于“商业SaaS”的争议 33
4．各类型SaaS产品间的转化路径 33
5．通用SaaS的PaaS路径 34
6．行业SaaS从“工具”向“商业”转变 35
7．通用SaaS增加“场景”价值 35
第2节 SaaS创业是否要做PaaS 36
1．工具SaaS做PaaS的目的 37
2．采用PaaS的三层目的 38
3．小结 42
第3节 商业SaaS的特征 43
1．商业SaaS还是SaaS公司吗 43
2．再谈谈数据 44
3．并非“商业SaaS”的模式 45
4．商业SaaS和传统B2B的区别 45
5．小结 46
第4节 工具SaaS公司转型商业SaaS的能力模型及发展
路径 47
1．商业SaaS的创始人 47
2．商业SaaS的组织 48
3．商业SaaS的内外部资源 49
4．行业内工具型SaaS向商业SaaS转型的路径 49
5．小结 51
第5节 传统公司和传统软件公司转型SaaS 52
1．创新者的窘境 52
2．传统软件转型SaaS的挑战更大 54
3．应对策略 54
4．小结 55
第6节 SaaS公司的护城河在哪里 55
1．哪些不是护城河 56
2．真正的护城河 57
3．小结 61
阶段2 产品打磨和商业模式初步验证 63
第1节 产品打磨的原则与分工 64
第2节 该不该做定制开发 66
1．明确自己做产品，还是做项目 67
2．初期可以做定制开发，但要明确目的 67
3．从项目转型产品的时机和方法 68
4．从定制项目到产品的组织转型 69
第3节 营销人才画像和初期核心营销人才招募 70
1．人才画像 70
2．人才画像＋ 71
3．招人的方法 72
4．聊人的方法 72
5．小结 73
第4节 to B产品能不能免费 74
1．客户太容易放弃，难以搜集深度使用需求 74
2．避免刷单，管理成本太高 74
3．服务压力大，服务水平下降 75
第5节 如何面对市场竞争 76
1．惨烈的竞争状况 76
2．国内市场竞争的缘由 77
3．市场竞争的本质 79
4．从更高维度看待竞争问题 79
第6节 创业初期是否应该做BD和会销 80
1．要不要做BD 80
2．要不要做会销 82
3．小结：破茧成蝶 83
阶段3 创造销售打法和验证销售团队毛利模型 84
第1节 创造标准销售打法的必要性 84
1．案例A：6个亏损的分公司 85
2．案例B：一个销售团队过百人的公司 85
3．案例C：初期团队也有缺乏标准化带来的问题 87
4．标准化的“程度” 88
第2节 如何打造标准销售打法 89
1．销售全流程 89
2．首次拜访KP环节的标准化方法 91
3．解决方案销售打法的标准化 94
第3节 SaaS产品的定价策略 95
1．传统定价策略 95
2．SaaS定价实操步骤 96
3．一个产品定价的实操案例 99
第4节 通过退费条款降低成交难度 101
第5节 转介绍漏斗模型和客户信任度曲线 103
1．转介绍效率漏斗 104
2．客户信任度变化曲线与转介绍的时机 106
3．转介绍的一些细节 107
第6节 SaaS产品的销售模式和营销组织演进 108
1．明确目标客户行业和规模 108
2．线上线索为主，还是销售自开拓为主 109
3．提供简单的统一价值场景，还是个性化的解决方案 109
4．营销组织设计 110
5．营销组织如何发展和演化的原则 111
6．小结 113
第7节 从管理会计看SaaS企业的组织及激励设计 113
1．决策权的分配和组织设计 113
2．绩效考核设计 115
3．考核目标的设定 117
第8节 如何进行行业开拓 119
1．看清行业开拓的目的 119
2．进行行业开拓的思考框架 120
3．SaaS产品如何适配行业开拓 122
第9节 建立销售团队毛利模型 122
阶段4 扩张期的组织发展 125
第1节 可复制的市场成功 125
1．复制成交 126
2．复制人才 126
3．复制团队 127
第2节 如何高效扩张团队 128
1．招聘工作的难点 129
2．招聘工作的大原则 129
3．与众不同的招聘流程 131
4．招聘是个苦活儿 136
第3节 新员工培训和高品质的培训管理 136
1．新员工培训 137
2．如何做好一次培训 143
3．讲师演练和现场演绎 145
4．长期培训规划 147
5．小结 148
第4节 营销团队骨干培养 149
1．空降团队负责人 149
2．提拔销售冠军或骨干员工 150
3．专项招募、定向培养 151
4．小结 151
第5节 销售目标的制定与管理 152
1．销售目标的来由 152
2．离谱的目标导致营销团队崩盘的故事 153
3．制定销售目标的思考框架 155
4．按月还是按年制定销售目标 159
5．销售VP如何管理销售目标 160
第6节 销售提成设计 162
1．销售提成设计的误区和相应原则 163
2．销售费用能否换为提成 167
3．小结 172
第7节 渠道的价值 172
1．传统软件代理商的价值 172
2．常规SaaS代理商的价值 173
3．SaaS代理商的价值设计 175
4．如何建立成功的SaaS渠道代理体系 176
5．小结 177
第8节 全国营销布局策略 177
1．关于直销与渠道关系的思考 177
2．全国布局如何打开 179
3．全国销售运营 180
第9节 线索客户流转及市场部SDR管理 181
1．线索—客户流转的过程 181
2．是否需要设置SDR小组 183
3．SDR工作的关键：部门协作 187
4．目前国内SaaS公司SDR部门配置状况调查结果 189
第10节 客户成功管理 191
1．客户成功部的职责 192
2．考核指标（KPI） 195
3．人才画像和招人途径 196
4．客户成功的工作方式 198
第11节 SaaS售前及实施岗位的新特点 200
1．销售与售前职责的融合 201
2．国内售前岗位的实际情况 202
3．售前与实施部门的配合 203
4．小结 203
第12节 SaaS公司典型组织架构及职责划分 203
1．业务部门与职能部门 204
2．各业务部门在客户价值链条上的位置 205
3．小结 208
阶段5 效率提升 209
第1节 管理会计与公司经营 209
1．固定成本与变动成本的取舍 210
2．价格的威力 213
3．小结 215
第2节 建立指标体系评估公司经营状况 215
1．评价公司整体经营 216
2．评价产品 216
3．评价市场能力 217
4．评价销售体系 218
5．评价服务 220
6．指标设置的原则 222
7．建设公司指标体系 223
8．汇总表 224
第3节 公司组织能力自评框架 226
1．公司整体 226
2．研发策略 227
3．产品及产品的市场定位 228
4．市场运营 229
5．销售业务管理 230
6．服务方面（CSM客户成功部或客服部） 231
7．小结 232
第4节 通过一个指标提高销售管理效率 232
1．找到关键指标 233
2．定义关键指标 235
3．征集意见及宣传 236
4．数据的获取 236
5．指标的使用 236
6．小结 238
融 资 239
第1节 内部视角的经营模型vs外部视角的财务模型 240
1．美国SaaS公司的财务模型 241
2．建立经营模型的前提假设 243
3．几个关键经营指标对投资回报率的影响 248
4．小结 252
第2节 公司融资过程中的坑 252
第3节 如何讲好自己的商业计划书 255
终章 升华企业经营思路 257
第1节 国内对SaaS公司关键选择的共识 257
1．共识一：to B产品不应该免费 258
2．共识二：关于定制开发的选择 258
3．共识三：在市场部下设立SDR团队 259
4．共识四：重视构建销售团队自开拓能力 259
5．共识五：CSM是续费率的责任主体 260
6．共识六：工具SaaS做小微企业市场难以有毛利 260
7．共识七：尽量不收多年单 261
8．小结 262
第2节 SaaS圈的一些争议 262
1．争议一：工具SaaS该不该向商业SaaS发展 262
2．争议二：是否要做PaaS 264
3．小结 264
第3节 “正心诚意”的顶层设计 264
1．正心诚意乃商业之本 264
2．如何做“正心诚意”的顶层设计 265
3．小结 267
第4节 哲学思维与底层商业逻辑 267
1．优秀产品经理的三个特性 267
2．具体说说软件/SaaS行业的产品哲学 268
3．哲学思维与底层商业逻辑的重要性 269
4．小结 269
致谢 270

《成为下一个SaaS独角兽：快速进入指数式增长通道》
第一章 中国企业级SaaS服务发展与现状 8
一、中国企业级SaaS服务的发展阶段和未来 8
（一）以移动CRM为核心的中国企业级SaaS服务的发展阶段 9
（二）中国企业级SaaS服务的伟大未来及实现途径 11
二、SaaS产业的三种模式 15
（一）行业性SaaS 15
（二）职能垂直性 17
（三）通用性SaaS 19
三、SaaS4.0 业务场景持续重构与产业互联网 21
（一）从泛IT的技术角度看场景构造所需资源的四种形态 23
（二）加减乘除：场景改善的基础技术 24
（三）场景重构 25
（四）场景持续再构造过程中的重要行为原则 26
（五）行业SaaS（产业互联网）兴盛下的转型展望 27
（六）单体企业的变化如此，产业集群又如何呢 28
四、SaaS服务应用集成和生态该何去何从 29
（一）企业SaaS应用服务集成和生态是不是个伪命题？集成OR覆盖业务 29
（二）企业SaaS应用集成是以导流为主，还是为了方便企业场景化使用为主 31
（三）如何看待企业级产品extensibility可扩展性 32
（四）集成是不是必需的？对SaaS应用服务发展的推动力和价值 32
（五）企业SaaS应用集成一定要有固定标准吗 33
（六）为什么国内无法形成像SLACK的公司 35
第二章 SaaS企业如何组建销售团队与渠道 36
一、SaaS项目如何建立销售团队——销售团队的组织结构 36
（一）准确定义角色 39
（二）联合销售力量 40
（三）合理的空间布局 41
（四）打通晋升路径 42
二、数字时代企业级销售的四大关键 43
（一）观点一：数字时代，客户的商业模式发生本质变化 44
（二）观点二：数字时代，“交钥匙”模式已经终结 46
（三）观点三：客户关系，取决于与客户战略的远近和深度 47
（四）观点四：营销团队，不同业务必须构建不同的组织模式 49
三、初创企业如何运用科学销售体系快速稳健地增长到5000万元 50
（一）初创公司如何稳健快速地增长到5000万元 52
（二）为什么SaaS初创企业必须搭建科学销售体系 54
（三）如何让获客成本可控 55
（四）如何设计收入战略 56
（五）如何设计客户成功 57
四、SaaS公司怎样高效布局全国市场/渠道之战 58
（一）梯队运营 59
（二）城市培植 59
（三）多维营销 60
第三章 SaaS企业成功的关键是要客户成功 61
一、客户成功到底是什么 61
（一）追溯客户成功的起源 61
（二）客户成功在企业中扮演的角色 62
（三）客户成功的价值
（四）客户成功的定义
（五）你的企业现阶段是否需要客户成功
（六）客户成功怎么做
（七）客户成功策略
（八）企业所需给予的支持
二、从提供软件到传达理念和知识，这才是SaaS企业应该创造的价值 72
三、SaaS已不仅仅是“服务即营销”，跳出局限才大有作为 76
（一）客户成功的理念和企业价值观 77
（二）帮助客户成功定义到价值观中 78
第四章 做SaaS必须要做PaaS吗 82
一、PaaS到底是什么 82
二、SaaS在中国大中型企业落地的困境与机遇 93
第五章 美国成功的SaaS如Salesforce、Box给我们的借鉴和启示 99
一、为何Salesforce的CRM模型到中国就不灵了 99
（一）CRM雏形初现 99
（二）中美销售市场差异 101
（三）为什么Salesforce的PaaS如此成功 102
（四）从CRM到SCRM 104
（五）Salesforce的营销云 105
（六）Salesforce的第四次契机——AI 106
二、从Salesforce收购Mulesoft说起，讲讲企业数据交换 107
（一）Mulesoft是干什么的 107
（二）从SOA说起 108
（三）全生命周期API管理层是解决什么问题的 108
（四）企业集成平台即服务(iPaaS)是干什么的 110
（五）Salesforce看中了Mulesoft的什么 111
（六）美国iPaaS如火如荼，中国呢 111
（七）什么是企业数据交换 112
（八）中国的企业数据交换之路在哪里 112
三、中美SaaS差异究竟在哪里 113
（一）中国SaaS创业起步阶段之异同 113
（二）中美SaaS产品形态和产品策略的异同 115
（三）中美SaaS市场竞争格局有什么不同 117
（四）那些在Box成功过，我认为在国内也同样适用的经验 118
第六章 拥抱资本 120
一、To B领域投资不是有泡沫，而是太干涸 120
（一）泡沫是一个相对的状态 121
（二）市场正在回归理性 121
（三）互联网打法改变了产品和运营的模式 122
（四）企业软件商业模式的消费者化 123
（五）SaaS是基础设施，To B创业是一次长征 124
二、资本寒冬，应该怎么做 125
（一）寒冬期To B创业企业观察 126
（二）寒冬期投资机构观察 127
（三）SaaS，爱恨“分明” 128
（四）价值视角研判 130
（五）创业者对策 131
第七章 案例篇：SaaS企业现身说法 134
一、SaaS 增长不能不谈营收 134
（一）“用户量破百万”背后的心底发凉 135
（二）传统的生意看什么数字 135
（三）SaaS 增长看什么数字 136
（四）专注付费用户，严肃的产品需要严肃的用户 136
（五）Michael's SaaS公式 137
（六）R=f(Y,X)的案例实践 137
（七）SaaS增长就是营收的增长 138
二、用户运营、数据分析，toB企业的精细化运营到底要怎么做 138
（一）怎样理解精细化运营 139
（二）To B公司的精细化运营都做什么 145
三、从的成功看SaaS产品通关的七种武器 146
（一）抽象模型：穿透多种场景的一致架构 147
（二）场景还原：在通用性之上实现具象场景 148
（三）双向引导：设计自底向上的构建路径和自顶向下的体验路径 148
（四）表达艺术：突破复杂场景的表达困境 149
（五）界面内涵：场景化的视觉和交互设计 149
（六）保持开放：界定核心和外沿的弹性边界 150
（七）营销策划：注入营销策略的产品规划 150