《薪酬设计与绩效考核全案》
       薪酬设计和绩效考核一直以来被认为是困扰企业发展的难题，科学合理的薪酬体系及绩效考核制度相辅相成、互相制约、互相促进，对企业长远发展来说显得极其重要。本书将涉及薪酬设计与绩效考核的工具、方法、案例汇集在一起，为各企事业单位的薪酬设计与绩效考核工作提供强有力的指导和支持，以推动企业管理水平再上新的台阶。
       第一版以生产制造、项目管理等方面案例为主，第二版修订版增加了大量知识资本对企业发展起决定作用的行业案例资料。第三版的系统性、完整性、实用性要超过前两版，增加了大量新工具、新方法、新案例，以应对外部环境变化加快对薪酬绩效管理带来的挑战。

《曹子祥教你做激励性薪酬设计》
       经营企业其实最主要就做两件事：赚钱和分钱。赚钱难，分钱也不容易。赚不到钱的原因有很多，内在的或外在的，其中一个主要的内在原因就是“分钱”没有分好。分好钱需要好的分配机制。科学的分配机制是企业成功的一项关键因素，而薪酬体系设计是这一机制的基础与核心。本书的核心内容是我28年的管理实践与管理咨询的经验总结，在此与大家分享。

《走出薪酬管理误区：中国企业薪酬激励系统化解决之道》
       本书从经营的视角，站在企业的角度去思考薪酬，为企业薪酬管理提供了整套的系统化的解决方法，同时提供了专业的分析方法和工具，不论是对于企业经营者，还是人力资源专业从业者都有非常现实的指导意义。
       作者根据多年的咨询经验，针对八个常见误区，分别给出针对性的分析和解决方法，构建了套系统化的薪酬体系解决方案，让薪酬管理成为真正连接企业和员工的核心纽带。 
误区2：头痛医头，脚痛医脚，缺乏系统性思考
误区3：片面理解同岗同酬
误区4：误认为难以客观公平评价
误区5：误认为高薪就是高激励
误区6：缺乏员工个体薪酬确定依据

《回归本源看绩效：用绩效管理提升组织员工能力》
      《回归本源看绩效：用绩效管理提升组织员工能力》在企业中运用得非常广泛，但是很多企业在熟练掌握其方法工具的基础上还是存在很多困惑，作者感到企业在操作中其实已经有了一些偏差，有把绩效管理“神秘化”和“技术化”的倾向。本书回归绩效的本源，从绩效管理的目的和概念入手，帮助企业梳理绩效管理与企业经营之间的关系，达到用绩效管理提升组织和员工能力的目的。
       作者根据自己在咨询过程中感知到的企业的实际问题，提出了一些观点：
       组织绩效来自于“破坏性创新”；
       只要有目标就有绩效管理；
       绩效管理需要高绩效文化支持；
       区分绩效水平差异不是绩效管理的功能；
       绩效管理就是“改进工具”；
       ……
       这一系列的观点和书中的分析都是尝试从企业现实操作层面探讨绩效管理，希望绩效管理真正为企业所用，让绩效管理能够回归“改进工具”的本源。

目录
《薪酬设计与绩效考核全案》
第一章 企业薪酬管理剖析 1
一、薪酬的几个基本问题 2
二、有关激励理论及人性假设 10
三、企业薪酬管理模式及形式 19
四、不同所有制企业薪酬管理特点 38
五、不同业务性质薪酬管理特点 46
第二章 如何设计薪酬体系 49
一、什么是好的薪酬体系 50
二、薪酬设计的三个核心问题 50
三、水木知行3PM薪酬体系 52
四、水木知行3PM薪酬体系设计过程 62
五、薪酬管理现状诊断 69
六、制定薪酬策略 82
第三章 薪酬水平和薪酬结构设计 95
一、薪酬调查和传统薪酬设计方法 96
二、水木知行3PM薪酬体系设计 105
三、其他薪酬设计案例 113
四、岗位绩效工资制薪酬水平和薪酬结构案例 137
第四章 薪酬构成设计 147
一、岗位绩效工资制 148
二、岗位绩效工资薪酬构成案例 159
三、其他常用工资制度设计 166
四、薪酬激励政策案例 176
第五章 岗位体系和岗位评价 183
一、岗位体系及工作分析 184
二、岗位评价 198
三、岗位评价实例 208
四、合肥市YG公司对比法岗位评价案例 223
五、水木知行3因素法岗位评价案例 226
六、某生产企业岗位评价实施案例 228
第六章 薪酬成本管理 233
一、人工成本及薪酬预算 234
二、薪酬支付及成本监控 244
三、薪酬调整 249
四、薪酬制度案例——薪酬调整、计算与支付 253
第七章 企业绩效管理剖析 257
一、绩效管理的含义 258
二、如何进行绩效管理 262
三、企业绩效管理现状及分析 268
第八章 TP绩效管理体系及有关工具 283
一、绩效管理体系设计 284
二、战略驱动绩效指标分析——将发展战略目标分解落地 295
三、组织绩效模型与关键业绩指标 297
四、能力素质考核及其应用 299
五、满意度模型及其应用 306
六、如何将绩效管理落到实处——绩效管理循环 315
七、平衡计分卡、EVA考核和OKR考核 322
第九章 如何设计绩效考核体系 329
一、绩效考核的组织管理 330
二、绩效考核体系构成 333
三、对公司及公司高层的考核 338
四、对部门团队及负责人的考核 344
五、对普通员工的考核 354
六、绩效考核方案修订、申诉、文件使用与保存 369
七、绩效考核体系设计中的几个关键问题 370
第十章 如何设计关键业绩指标 377
一、水木知行关键业绩指标体系 378
二、关键业绩指标设计过程 385
三、如何设计定量指标 390
四、如何设计定性指标 395
五、如何设计非权重指标 402
六、关键业绩指标设计的几个关键问题 413
第十一章 绩效考核案例 417
一、业务部门年度目标责任书 418
二、部门季度关键业绩考核 420
三、岗位个人关键业绩考核 422
四、其他案例 425

《曹子祥教你做激励性薪酬设计》
上篇 薪酬设计理论 5
第一章 薪酬管理是什么 5
一、企业要做好两件事：赚钱和分钱 5
二、一个简化的企业管理模型 7
三、人力资源管理体系 10
第二章 薪酬管理那点事儿 13
一、薪酬管理常见问题 13
二、薪酬的本质及解析 14
三、薪酬设计内涵 15
四、薪酬体系设计与实施流程 16
五、薪酬管理手册范例 17
六、薪酬管理中的机构与权责 22
第三章 薪酬结构设计 25
一、薪酬结构模板与薪酬单元 25
二、工资 25
三、激励薪酬 27
四、福利 31
第四章 薪酬水平设计的四维模型 40
一、决定薪酬水平的四维模型（1）——岗位 41
二、决定薪酬水平的四维模型（2）——个人 43
三、决定薪酬水平的四维模型（3）——企业 46
四、决定薪酬水平的四维模型（4）——外部环境 50
五、薪酬调查 50
下篇 关键岗位薪酬设计 52
第五章 高管的薪酬如何设计 52
一、激励性薪酬方案导入——利润分享 52
二、高管适合的薪酬模式——年薪制 55
三、年薪制的激励程度设计与参数调整 61
四、延期支付与高管的约束机制 62
第六章 销售人员的薪酬如何设计 64
一、销售人员的提成方案及参数调整 65
二、销售管理人员的工资与提成 68
三、销售助理等销售辅助人员的工资与提成 71
四、提成方案的其他要点解析 75
第七章 生产人员的薪酬如何设计 77
一、产量工资制结构及设计要点解析 77
二、计件工资制结构及设计要点解析 79
三、生产部门的团队激励：收益分享计划 79
第八章 岗位绩效工资制及适用岗位 81
一、岗位绩效工资制解析 81
二、研发人员、技术人员和专业人员的激励性薪酬方案 84
三、中层管理人员的薪酬——岗位绩效工资制 85
四、协议工资制（或薪酬特区） 86
第九章 薪酬管理的七大原则 87
结束语 89
附录一 某国企薪酬福利制度（样例） 91
附录二 某民营企业薪酬管理制度（样例） 97
附录三 曹子祥老师解答实操中的薪酬绩效问题 128

《走出薪酬管理误区：中国企业薪酬激励系统化解决之道》
第1章误区一：薪酬未能支撑战略——战略性薪酬管理
案例：A企业战略调整引发的薪酬变革
第1节战略薪酬服从于企业战略
第2节战略薪酬的“DPIM功能四定位”
第3节薪酬策略，战略的落脚点
第4节薪酬策略关注点：给谁付薪，付多少薪
第5节解决之术：战略薪酬设计四步法
第2章误区二：头痛医头，脚痛医脚，缺乏系统性思考——系统化薪酬体系构建
案例：B企业对“高薪策略”所产生的困惑
第1节薪酬体系评价三原则
第2节薪酬管理系统化五要素
第3节解决之术：薪酬体系分析“二分法”
第3章误区三：片面理解“同岗同酬”——薪酬标准设计
案例：C企业的“同岗同酬”政策
第1节同酬，指薪酬标准区间相同
第2节薪酬标准的两个基础：组织基础和员工基础
第3节薪酬标准设计影响三要素
第4节解决之术：薪酬标准设计“4-3”法
第4章误区四：误认为“难以客观公平评价”——岗位与能力价值评估体系
案例：M企业面临的“公平性”困惑
第1节 “公平”问题是“比较”问题
第2节“公平性”分析：Value?Fair模型
第3节岗位价值评估IO模型
第4节能力四维评价模型
第5节绩效目标与结果：薪酬体系运转的驱动力
第6节解决之术：岗位价值评估工具设计“五步法”
第5章误区五：误认为“高薪就是高激励”——合理的薪酬结构与薪酬分配方式
案例：H企业复杂的薪酬结构
第1节高薪酬不等于高激励
第2节薪酬结构的三种类型
第3节薪酬结构的“3S”设计模型
第4节三种典型的薪酬分配模式
第5节解决之术：薪酬结构“3S”模型设计四步法
第6章误区六：缺乏员工个体薪酬确定依据——员工个人定薪标准
案例：W企业面临对员工待遇评价标准的
困惑
第1节员工定薪三要素：岗位、能力、业绩
第2节员工定薪的三种模式
第3节解决之术：员工定薪三步法
第7章误区七：薪酬体系缺乏后期运行维护——薪酬动态调整方式
案例：Y企业面临的薪酬调整需求
第1节薪酬调整的两种类型：总体调整与个体调整
第2节解决之术：薪酬调整三步法
第8章误区八：长期激励无法产生长期效用——长期激励机制设计
案例：Z企业视长期激励为“2后一根救命稻草”
第1节长效激励机制实施的阶段适用性
第2节长效激励机制设计四步法
第3节解决之术：实施案例

《回归本源看绩效：用绩效管理提升组织员工能力》
第一章 “管”与“考”的异同
第一节 绩效的概念还没有统一
第二节 全面绩效管理绝不是全面指标
第三节 “管”和“考”本来就有巨大的区别
第二章 谈绩效时你说的是组织绩效还是个体绩效
第一节 组织绩效和个体绩效都来自能力提升
第二节 组织绩效提升更重要的是破坏性创新
第三节 组织的能力是一种系统能力
第三章 没有制定明晰的战略能推行绩效管理吗
第一节 绩效管理和战略是什么关系
第二节 不是所有的绩效管理都能称为战略性绩效管理
第四章 是不是所有的企业都需要绩效管理
第一节 绩效管理体系的构建是分阶段的
第二节 所谓的“先进科学”可能会误导你
第五章 绩效管理责任谁来承担
第一节 人人都要承担绩效管理责任
第二节 没有沟通就没有绩效管理
第六章 绩效指标设计的核心是什么
第一节 绩效指标反映组织经营管理效果
第二节 绩效指标需要追求偏执
第三节 基于平衡计分卡设计关键绩效指标
第四节 基于关键成功因素分析法设计绩效管理指标
第五节 基于标杆基准法设计绩效指标
第七章 你分解的是资源而不是指标
第一节 目标就是没法合理
第二节 “想”是“做”的前提
第三节 指标分解的逻辑比数量重要
第四节 分解确定指标是一个互动过程
第八章 绩效管理需要高绩效文化支持
第一节 没有绩效的文化是假文化
第二节 高绩效组织的文化特征
第三节 个体的绩效更多是来自自我价值驱动
第四节 激励来自认可
第九章 绩效管理就是“改进工具”
第一节 绩效管理不是为了区分
第二节 员工能力改进依然是组织绩效提升的源泉
第三节 既要述职也要述能
参考文献