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合理分钱3本套：用好人分好钱+薪酬管理误区+分股合心【编辑严选】S
《华为知识型员工管理之道：用好人，分好钱》从2万元资本起步到年收入突破7000亿元，从一家小型民企到世界百强，刚刚迈入“而立之年”的华为公司创造了中国企业史上的奇迹。在过去的三十年中，这家公司在“枪林弹雨”中始终保持着高速稳健增长，抓住了通信产业每一个爆发的节点，并在每一个涉足的细分领域迅速赶超对手，成为世界巨头。华为的成功之道就是“用好人，分好钱”。华为用利益分享的方式将18万名知识分子凝聚起来，使大家“力出一孔，利出一孔”，创造了一个又一个奇迹。《用好人，分好钱：华为知识型员工管理之道》作者经过对华为公司二十一年的深入研究和与华为高管面对面的交流，站在管理者的角度，并结合国内企业人力资源管理的现状及问题，力图通过通俗易懂的语言，深入剖析任正非管理思想的精髓，以及华为人力资源管理、干部管理、员工培训、人才培养、绩效管理、薪酬管理、组织变革、激励机制、干部选拔等方面的经验与智慧，帮助企业突破管人、用人、育人的难题。本书注重实操性，直击管理的痛点，是一本激活组织、解放管理者的经典之作。管理者只要像华为一样“用好人，分好钱”，一切的管理问题都不再是问题。《走出薪酬管理误区：中国企业薪酬激励系统化解决之道》本书从经营的视角，站在企业的角度去思考薪酬，为企业薪酬管理提供了整套的系统化的解决方法，同时提供了专业的分析方法和工具，不论是对于企业经营者，还是人力资源专业从业者都有非常现实的指导意义。作者根据多年的咨询经验，针对八个常见误区，分别给出针对性的分析和解决方法，构建了套系统化的薪酬体系解决方案，让薪酬管理成为真正连接企业和员工的核心纽带。误区2：头痛医头，脚痛医脚，缺乏系统性思考误区3：片面理解同岗同酬误区4：误认为难以客观公平评价误区5：误认为高薪就是高激励误区6：缺乏员工个体薪酬确定依据《分股合心：股权激励这样做》本书围绕股权激励，用深入浅出的形式和易于理解的语言，通过丰富的案例，详细介绍了相关知识和实行方法，全书包括：什么是股权激励股权激励的八种模式股权激励方案设计“七步成诗法” 股权激励体系如何实施上市及非上市公司的股权激励国有及民营企业的股权激励内容全面、生动，方便读者理解，让您能够较快也较为容易地了解上手，并更好地开展工作。目录《华为知识型员工管理之道：用好人，分好钱》推荐序1力出一孔，利出一孔/013 推荐序2管理就是坚守常识/017 推荐序3任正非：以众人之私，成众人之公/021 前言/027 第一章人才战略：放眼全球，广纳人才什么都可以缺，人才不能缺/002 让优秀的人培养更优秀的人/005 与知识分子共创共享，抱团打天下/012 注重员工专长培养，提倡“干一行爱一行”/018 提供全球化大平台，吸收“宇宙”能量/023 人才在哪里，华为就在哪里/026 构建未来三大人才梯队/030 第二章员工培训：让“学生娃”变成狼性“铁军” 新员工培训的“721法则”/036 让新员工快速融入“狼群”/038 实行全员导师制/040 因岗施教，注重实践/043 第三章人才管理：建立长效机制，“复制”优秀人才让人力资本增值大于财务资本增值/048 “三位一体”的人才管理模式/053 人才管理的六大法则/057 行之有效的导师制员工培养模式/065 “炸开”人才金字塔尖，让华为人才辈出/071 第四章用人机制：不论资排辈，年轻也能当“将军” 不拘一格降人才/078 干部是华为最宝贵的财富/081 干部循环流动和“之”字形成长/085 只要努力奋斗，年轻也能当“将军”/088 从“一个萝卜一个坑”到“能上能下”/091 第五章干部选拔：注重实绩，竞争择优 “宰相必取于州部，猛将必发于卒伍”/096 “三权分立”选对人，用好人/100 华为干部作风的八条准则/103 华为干部的二十一条军规/105 华为干部选拔的九大原则/106 注重个人成就感的人不能当干部/111 第六章干部管理：让指挥员群体在实战中脱颖而出华为管理干部任职资格管理体系/114 华为干部后备队管理办法/118 成立总干部部，与人力资源部权责分离/125 华为干部管理的八种方法/128 第七章组织变革：让组织充满活力和价值创造力以客户为中心的矩阵式组织架构/134 让“听得见炮声”的人来做决策/137 危机意识激发斗志/138 责任心和使命感驱动员工持续奋斗/141 上层作势，基层做实/145 推行轮值董事长制度，实行集体决策/147 力出一孔，利出一孔/150 第八章绩效管理：以结果和贡献为考核标准 “拧麻绳”式的绩效管理/156 设置绩效目标，量化考核/158 职能工资（薪酬）制/160 员工的成长与绩效挂钩/163 给优秀员工涨工资，由工资倒推任务/165 实行末位淘汰制，激活员工斗志/167 华为的绩效管理/170 第九章薪酬管理：效率优先，兼顾公平实施战略性薪酬管理，激发员工的主动性和创造性/176 华为的薪酬管理的五个基本原则/178 华为的薪酬管理体系的特点/179 华为的薪酬管理体系/181 华为的薪酬管理体系的启示/185 华为的岗位与薪酬管理的十六字方针/186 第十章激励机制：多元化的激励，让奋斗者升职加薪利益分配向奋斗者倾斜/190 工者有其股/192 不让“雷锋”吃亏/196 华为的分钱法则/199 “肯给”养出最拼团队/206 多元化的激励机制/208 第十一章价值创造：客户成功，才有华为的成功以价值评价为支撑，实现价值的良性循环/220 以客户为中心，为客户创造价值/222 “脑袋对着客户，屁股对着领导”/226 以奋斗者为本/229 活下去才是硬道理/232 在自我批判中进步/237 后记/241 《走出薪酬管理误区：中国企业薪酬激励系统化解决之道》第1章误区一：薪酬未能支撑战略——战略性薪酬管理案例：A企业战略调整引发的薪酬变革第1节战略薪酬服从于企业战略第2节战略薪酬的“DPIM功能四定位” 第3节薪酬策略，战略的落脚点第4节薪酬策略关注点：给谁付薪，付多少薪第5节解决之术：战略薪酬设计四步法第2章误区二：头痛医头，脚痛医脚，缺乏系统性思考——系统化薪酬体系构建案例：B企业对“高薪策略”所产生的困惑第1节薪酬体系评价三原则第2节薪酬管理系统化五要素第3节解决之术：薪酬体系分析“二分法” 第3章误区三：片面理解“同岗同酬”——薪酬标准设计案例：C企业的“同岗同酬”政策第1节同酬，指薪酬标准区间相同第2节薪酬标准的两个基础：组织基础和员工基础第3节薪酬标准设计影响三要素第4节解决之术：薪酬标准设计“4-3”法第4章误区四：误认为“难以客观公平评价”——岗位与能力价值评估体系案例：M企业面临的“公平性”困惑第1节 “公平”问题是“比较”问题第2节“公平性”分析：Value?Fair模型第3节岗位价值评估IO模型第4节能力四维评价模型第5节绩效目标与结果：薪酬体系运转的驱动力第6节解决之术：岗位价值评估工具设计“五步法” 第5章误区五：误认为“高薪就是高激励”——合理的薪酬结构与薪酬分配方式案例：H企业复杂的薪酬结构第1节高薪酬不等于高激励第2节薪酬结构的三种类型第3节薪酬结构的“3S”设计模型第4节三种典型的薪酬分配模式第5节解决之术：薪酬结构“3S”模型设计四步法第6章误区六：缺乏员工个体薪酬确定依据——员工个人定薪标准案例：W企业面临对员工待遇评价标准的困惑第1节员工定薪三要素：岗位、能力、业绩第2节员工定薪的三种模式第3节解决之术：员工定薪三步法第7章误区七：薪酬体系缺乏后期运行维护——薪酬动态调整方式案例：Y企业面临的薪酬调整需求第1节薪酬调整的两种类型：总体调整与个体调整第2节解决之术：薪酬调整三步法第8章误区八：长期激励无法产生长期效用——长期激励机制设计案例：Z企业视长期激励为“2后一根救命稻草” 第1节长效激励机制实施的阶段适用性第2节长效激励机制设计四步法第3节解决之术：实施案例《分股合心：股权激励这样做》章什么是股权激励节股权激励的内涵一、股权激励的概念二、股权激励的特点三、股权激励的作用第二节股权激励的前世今生一、股权激励的起源与发展二、国外股权激励的风起云涌第三节股权激励的理论基础一、股权激励的诞生机理二、股权激励的激励逻辑第四节股权激励的法律基础一、股权激励的法律实质二、股权激励合同的内容及性质三、我国股权激励的根本大法第二章股权激励的八种模式节业绩股票一、业绩股票概述二、业绩股票案例第二节股票期权一、股票期权概述二、股票期权案例第三节虚拟股票一、虚拟股票概述二、虚拟股票案例第四节限制性股票一、限制性股票概述二、限制性股票案例第五节期股计划一、期股概述二、期股案例第六节优先股一、优先股概述二、优先股案例第七节股票增值权一、股票增值权概述二、股票增值权案例第八节账面价值增值权一、账面价值增值权概述二、账面价值增值权案例第九节八种常用模式对比第三章股权激励方案设计“七步成诗法” 节定人员——激励对象一、激励对象选择范围二、如何确定激励对象第二节定模式——激励模式一、确定股权激励模式的原则二、如何确定股权激励模式第三节定来源——股票、资金来源一、上市公司股权激励股票来源二、非上市公司股权激励股票来源三、股权激励购股资金来源第四节定数量——股权数量一、如何确定股权激励总量二、如何确定股权激励个量第五节定价格——股票行权价格一、上市公司股权激励行权价格二、非上市公司股权激励行权价格三、股价跌破行权价格的补救措施第六节定时间——激励计划时间安排一、股权激励的有效期二、股权激励的授权日三、股权激励的等待期四、股权激励的行权期与窗口期五、股权激励的禁售期第七节定条件——授予条件、行权条件一、股权的授予条件二、股权的行权条件第八节股权激励计划案例解读一、某建材集团公司限制性股权（票）激励计划二、某电力集团虚拟股权增值性收益分享激励方案第四章股权激励体系如何实施节股权激励体系实施环境评估一、市场外部环境扫描二、企业内部条件扫描第二节股权激励方案制定一、股权激励目的界定二、股权激励设计原则三、股权激励方案制定第三节股权激励计划实施组织程序一、股权激励管理团队的组建与职责分配二、股权激励顾问机构的选聘三、股权激励计划文件、制度的起草四、股权激励计划文件的提交与审核五、股权激励计划的授予与行权第四节股权激励的业绩评价体系一、基于EVA的业绩评价法二、基于平衡记分卡的业绩评价方式三、基于相对绩效的业绩评价方式第五节股权激励实施的问题一、上市公司股权激励的难点二、非上市公司股权激励的难点三、如何应对股权激励的难点第五章上市及非上市公司的股权激励节上市公司股权激励一、上市公司股权激励实施的现状二、上市公司股权激励实施的难点三、上市公司股权激励案例第二节新三板公司股权激励一、新三板公司概述二、新三板公司实施股权激励的必要性三、新三板公司股权激励实施的现状四、新三板公司股权激励设计要点五、新三板公司股权激励案例第三节非上市公司股权激励一、非上市公司实施股权激励的必要性二、非上市公司股权激励实施的现状三、非上市公司股权激励设计要点四、非上市公司股权激励案例第六章国有及民营企业的股权激励节国有企业的股权激励一、国有企业实行股权激励的必要性二、国有企业股权激励的模式选择三、国有企业实行股权激励的实施要点四、国有企业在实施股权激励中应处理好的几方面关系五、某国有上市公司期股激励案例第二节民营企业的股权激励一、民营上市企业实行股权激励的必要性二、民营上市公司股权激励的可行性三、民营上市公司股权激励实施现状四、民营上市企业股权激励计划实施要点五、某民营上市公司股票期权激励计划案例六、某非上市民营企业股权激励案例附录股权激励管理办法范本股权激励协议书范本《上市公司股权激励管理办法（试行）》《企业会计准则1号——股份支付》《、国家税务总局关于个人股票期权所得征收个人所得税问题的通知》《国有控股上市公司（境内）实施股权激励试行办法》《国有控股上市公司（境外）实施股权激励试行办法》股权激励有关事项备忘录1.2.号参考文献
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HRBP实操四本套：高效能HRBP共建一流团队+HRBP是这样炼成的初级修炼+中级修炼+高级修炼【编辑严选】S
《高效能HRBP 共建一流团队》人力资源业务合-作伙伴（HRBP）必须围绕业务、贴近业务，做好对业务的支持。《高效能HRBP 共建一流团队驱动业务增长》详细讲解了人力资源管理从业人员如何成为人力资源业务伙伴、如何驱动业务发展，提供了HRBP的实践方法论以及相关的表单、图形、工具、模型，让方法论可视化、流程化、步骤化、模板化，并通过实战案例展现方法论的应用过程，让读者能够轻松上手、快速成为优-秀的HRBP，为组织创造更多价值。《高效能HRBP 共建一流团队驱动业务增长》共10章，主要内容包括HRBP驱动业务方法与工具、HRBP人力规划方法与工具、HRBP招聘选拔方法与工具、HRBP培训开发方法与工具、HRBP绩效管理方法与工具、HRBP薪酬管理方法与工具、HRBP员工激励方法与工具、HRBP团队管理方法与工具、HRBP员工关系管理方法与工具、阿里巴巴的政委体系。《高效能HRBP 共建一流团队驱动业务增长》案例丰富，模板齐全，实操性强，通俗易懂，适合HRBP岗位从业人员、人力资源管理各级从业人员、企业各级管理者、各高校人力资源管理专业的学生、考取人力资源管理师及其他人力资源管理专业相关证书的学员，以及其他对人力资源管理工作感兴趣的人员阅读与使用。《HRBP是这样炼成的之菜鸟起飞》一位资深HR转型做HRBP，苦于没有良师指导，在书籍、网络上找来的资料也无法使用，只好依靠自己在实践中摸索出一条路来，本书就是作者在转型HRBP两年时间里的亲身经历与总结。本书的读者对象，主要是那些刚踏入HRBP道路不久的新人，以及有意愿进入或了解HRBP领域的HR工作者。阅读本书，我们可以了解HRBP将面对什么样的工作场景与挑战，有哪些需要掌握的知识、技能与方法，有哪些需要培养的思维、素质和能力，从而少走弯路，提升“上手”的效率，能够更快地走上正确的道路，更好地体现出HRBP的价值。本书以案例的方式进行呈现，书中虚构了一些人物与事件，有些是作者依据经验改写，有些是根据需要编写，读者可以在其中关注HRBP是如何思考并采取行动的，以得到更多启发和收获。《HRBP是这样炼成的之中级修炼》本书结合笔者亲身从事HRBP的工作经历，总结HRBP的“作战故事”，旨在让企业HRBP或拟进入HRBP领域的人员，了解HRBP的真实工作场景以及其中的酸甜苦辣，掌握HRBP的工作理念、策略、方法和工具，更好的做好角色转型，发挥出对企业应有的价值。本书以案例故事的方式，介绍了HRBP在实际工作中碰到的问题和挑战，这些问题和挑战有较强的代表性，相信很多企业HRBP都会碰到，而书中提供的HR解决方案讲究因时因地制宜、简单有效的原则，重在启发读者思路，可供各类企业HRBP借鉴。《HRBP高#修炼》本书是“HRBP是这样炼成的”系列著作的*后一部，从*部“菜鸟起飞”、第二部“中级修炼”，再到现在第三部“高#修炼”，分别呈现了HRBP发展的三个阶段：HRBP新手、资深HRBP（HRBP团队管理者）、HRD（HR团队管理者）。本书结合作者的亲身工作经历，以案例故事的方式，从HRD的角色与视角出发，深度呈现如何运用HRBP的思维、方法，发挥HR团队对公司、对业务的价值，其中的策略、方法，招招都是经过实践检验的“干货”。本书适合在HR领域具有资深经验的人士阅读（如HRD、CHO、HRVP等），有助于企业人力资源一把手从促进企业经营提升、战略落地的角度去构建HR工作思路、策略，打造一支能持续给业务创造价值的HR团队。目录《高效能HRBP 共建一流团队》第 1章 HRBP驱动业务方法与工具 1．1 HRBP基本认识 2 1．1．1 HRBP的由来背景 2 1．1．2 HRBP的应用场景 4 1．1．3 HRBP的功能定位 7 1．1．4 HRBP的角色模型 8 1．2 HRBP创造价值方法 10 1．2．1 为何做：由外向内的视角 11 1．2．2 做什么：连接组织与人才 13 1．2．3 怎么做：实践与工具应用 13 1．3 HRBP驱动业务方法 14 1．3．1 商业模式画布 15 1．3．2 业务驱动工具 16 1．3．3 服务业务工具 18 1．3．4 设定标准方法 21 1．3．5 设计流程方法 22 第 2章 HRBP人力规划方法与工具 2．1 组织与战略规划方法 26 2．1．1 组织诊断工具 26 2．1．2 战略分析工具 28 2．1．3 战略选择工具 29 2．1．4 人力资源规划 31 2．1．5 人力部门设计 32 2．2 部门权责利划分方法 36 2．2．1 权责利问题查找方法 36 2．2．2 权责利划分应用工具 37 2．2．3 权责利划分实施流程 38 2．2．4 权责利划分注意问题 40 2．3 岗位分析评估与效率提升方法 42 2．3．1 岗位分析方法 42 2．3．2 岗位评估矩阵 44 2．3．3 提升效率方法 46 第3章 HRBP招聘选拔方法与工具 3．1 岗位定编的方法 50 3．1．1 企业预算定编法 50 3．1．2 劳动效率定编法 51 3．1．3 业务数据定编法 52 3．1．4 行业对标定编法 53 3．2 提升招聘满足率的方法 54 3．2．1 人才招聘4P模型 54 3．2．2 人才招聘成功的方法 55 3．2．3 中小企业吸引人才的方法 57 3．3 面试实施方法 59 3．3．1 结构化面试实施方法 59 3．3．2 半结构化面试实施方法 62 3．3．3 非结构化面试实施方法 64 3．3．4 单人/集体面试实施方法 66 3．3．5 电话面试实施方法 66 3．3．6 视频面试实施方法 69 3．4 员工入职操作方法 70 3．4．1 入职前的准备内容 70 3．4．2 入职手续办理流程 72 3．4．3 用人部门交接方法 73 3．4．4 入职信息填写注意事项 73 3．4．5 入职常见风险防控 75 第4章 HRBP培训开发方法与工具 4．1 培训计划编制方法 78 4．1．1 基于人才培养的培训计划 78 4．1．2 基于绩效提升的培训计划 80 4．1．3 基于体系建设的培训计划 82 4．2 培训项目设计方法 84 4．2．1 培训课程结构设计方法 84 4．2．2 培训课程开发步骤 85 4．2．3 培训内容框架设计 86 4．3 培训成果转化方法 87 4．3．1 培训结果评估方法 88 4．3．2 培训效果转化方法 89 4．3．3 培训成果追踪方法 91 4．4 员工职业发展方法 94 4．4．1 员工职业生涯规划 94 4．4．2 员工个人发展计划 96 4．4．3 员工职业能力开发 98 4．4．4 员工职业适应工具 100 第 5章 HRBP绩效管理方法与工具 5．1 绩效指标分解方法 106 5．1．1 三层分解法 106 5．1．2 价值结构法 109 5．1．3 战略地图法 111 5．2 绩效管理工具实施方法 113 5．2．1 OKR实施方法 114 5．2．2 KPI实施方法 117 5．2．3 KSF实施方法 119 5．2．4 MBO实施方法 121 5．2．5 BSC实施方法 123 5．2．6 360度评估实施方法 126 5．3 绩效管理程序实施方法 128 5．3．1 指标分解实施方法 128 5．3．2 绩效计划实施方法 129 5．3．3 绩效辅导实施方法 130 5．3．4 绩效评价实施方法 132 5．3．5 绩效反馈实施方法 133 5．3．6 结果应用实施方法 134 第 6 章 HRBP薪酬管理方法与工具 6．1 薪酬方案设计方法 138 6．1．1 薪酬方案设计策略 138 6．1．2 薪酬方案设计流程 140 6．1．3 薪酬制度编制方法 142 6．1．4 薪酬方案制度注意事项 144 6．2 高管岗位薪酬设计方法 145 6．2．1 高管薪酬组成 145 6．2．2 高管薪酬模式 146 6．2．3 高管薪酬策略 147 6．3 销售队伍薪酬设计方法 148 6．3．1 销售岗位薪酬结构整体设计 149 6．3．2 市场开发导向销售提成设计 151 6．3．3 业绩提升导向销售提成设计 152 6．3．4 激活团队导向销售提成设计 153 6．4 其他岗位薪酬设计方法 155 6．4．1 技术岗位薪酬设计 155 6．4．2 生产岗位薪酬设计 157 6．4．3 采购岗位薪酬设计 158 6．4．4 客服岗位薪酬设计 159 6．4．5 质管岗位薪酬设计 160 6．4．6 安环岗位薪酬设计 161 第 7章 HRBP员工激励方法与工具 7．1 正面激励方法 164 7．1．1 尊重员工的方法 164 7．1．2 关爱员工的方法 166 7．1．3 发现优势的方法 169 7．1．4 表扬员工的方法 171 7．1．5 即时奖励的方法 173 7．2 负面激励方法 174 7．2．1 挫折激励的方法 175 7．2．2 实施批评的方法 177 7．2．3 实施惩戒的方法 179 7．3 荣誉激励方法 182 7．3．1 榜样激励的方法 182 7．3．2 创造荣誉的方法 183 7．3．3 分享荣誉的方法 186 第 8 章 HRBP团队管理方法与工具 8．1 目标计划制定方法 190 8．1．1 制定目标的方法 190 8．1．2 制定计划的方法 192 8．1．3 工作评估的工具 194 8．2 引导员工参与方法 196 8．2．1 员工行为引导工具 196 8．2．2 鼓励员工参与方法 199 8．2．3 员工预期管理工具 201 8．3 集思广益实施方法 203 8．3．1 群体思维发散方法 203 8．3．2 群体智慧激发工具 205 8．3．3 员工思维引导方法 206 8．4 文化保障传播方法 208 8．4．1 企业文化保障方法 208 8．4．2 企业文化传播推广 210 8．4．3 企业文化提炼设计 212 8．5 高效组织会议方法 215 8．5．1 会议策划筹备方法 215 8．5．2 会议主题、时间安排 216 8．5．3 会后工作落实方法 218 第 9章 HRBP员工关系管理方法与工具 9．1 员工沟通方法 222 9．1．1 员工沟通工具 222 9．1．2 员工访谈方法 223 9．1．3 提问引导方法 225 9．2 员工调查方法 227 9．2．1 员工满意度调查方法 227 9．2．2 员工敬业度调查方法 230 9．2．3 合理化建议征集方法 234 9．3 异常状况处理方法 236 9．3．1 员工冲突应对方法 236 9．3．2 员工对抗处理方法 238 9．3．3 员工投诉应对方法 239 9．3．4 劳动争议处理方法 241 第 10 章案例：阿里巴巴的政委体系 10．1 阿里巴巴政委的推行 247 10．1．1 由来：组织发展的幕后英雄 247 10．1．2 原理：支持业务的合作伙伴 248 10．1．3 创新：创新借鉴，中西合璧 249 10．2 阿里巴巴政委的设置 250 10．2．1 架构：作用力与反作用力 250 10．2．2 定位：“上得厅堂，下得厨房” 251 10．2．3 选拔：先看人品，再看能力 253 10．3 阿里巴巴政委的工作 255 10．3．1 原则：“闻味道”“照镜子”“搭场子” 255 10．3．2 选人：共同上阵，“味道”一致 256 10．3．3 育人：3 大体系，1 大平台 258 10．3．4 用人：活力曲线，强制分布 260 10．3．5 留人：双重激励，“情感银行” 262 10．4 阿里巴巴政委的启示 263 10．4．1 适合企业类型：业绩驱动为主 263 10．4．2 落地注意事项：明确定位职责 264 10．4．3 发挥作用标志：取得长远收益 265 《HRBP是这样炼成的之菜鸟起飞》第-章菜鸟起步 1.跳出专业“深井” 2.两周：压力如山而来 3.三个月：菜鸟的困惑第二章调整好飞翔的姿势 4.从记住员工的名字开始 5.把“人才地图”装进脑子里 6.定位与价值期望决定工作方向 7.做哪些关键活动才能成功第三章与业务跳好“双人舞” 8.业务眼中的HR形象竟是这样的 9.跨越业务语言的障碍 10.在头脑中把业务的逻辑拉通 11.对业务目标及其进展了然于胸 12.明确业务期望并进行匹配 13.要成为伙伴，首先要解决信任问题 14.这样与业务主管沟通#有效 15.处理不同业务部门利益的冲突第四章 HRBP的核心“武器” 16.建立年度HR工作沙盘 17.扎实做好基础性HR工作 18.在“价值贡献领域”有所作为 19.让业务主管担起人员管理的责任 20.要把能力构建在流程上 21.建立OUTSIDE-IN的思路 22.拉通业务战略与人力资源战略 23.HR解决方案是怎样推导出来的 24.为组织个性化定制方案、建立规则 25.基于业务需要去建设管理体系第五章 HRBP的素质与能力 26.把根因挖深一层，再挖深一层 27.做好时间管理，应对“日常琐事” 28.把工作拆分成一个个小项目 29.形成主动服务的意识与行为 30.在高速公路上换轮胎 31.要有“爬地板”的精神 32.善于发动业务部门参与HR工作 33.辅导基层管理者提升人力资源管理能力 34.做事要打好提前量 35.用数据说话才有说服力 36.“润物细无声”的沟通能力 37.HRBP的素质模型第六章 HRBP的知识技能 38.HRBP的培训课程清单 39.他山之石，可以攻玉 40.如何做一个成功的汇报方案 41.从业务中悟管理之道 42.学习哲学的好处 43.善用项目管理方法 44.要懂些财务知识 45.读书是投资#报率#高的投资第七章 HRBP对自身HR团队的管理 46.从目标入手的GRPI模型 47.教练式辅导的GROW模型 48.提升员工绩效的根本是“能量管理” 49.自己想要什么，就给员工什么第八章 HRBP内心修炼 50.第-个考核周期的“滑铁卢” 51.虽败犹荣的任职资格认证 52.更换业务领导的苦恼 53.做好业务一把手的“副手” 54.坚守HR的原则底线 55.走出“生活在别处”的心理怪圈 56.到广大的世界中去吸取智慧 57.养成不愠不火的沟通风格 58.从更长周期内看职业发展 59.构建个性化的职业发展模式 60.回归生活的本质《HRBP是这样炼成的之中级修炼》第-章踏上新征程 8 1.机遇只给有准备、肯争取的人 8 2.一个好汉三个帮 9 第二章 HRBP要为战略做出贡献 11 3.参与公司战略规划讨论 11 4.为战略执行保驾护航 13 5.HR如何驱动业务成功 14 6.业务#感兴趣的人才市场洞察 16 第三章塑造与提升组织能力 18 7.什么是组织能力 18 8.组织能力提升的“抓手” 19 9.“尾大不掉”的组织能激活吗 20 10.帮助组织实现权力下沉 22 11.建立“项目型平台型”的组织 23 12.组织变革要保证“平稳过渡” 24 第四章帮助组织提升绩效 25 13.在经营指标与人力指标间架起桥梁 25 14.缚住人员膨胀的“长缨” 26 15.帮助组织建立经营管理机制 28 16.建设高效的HR流程 29 第五章做好人员规模的管控 30 17.做预算为哪般？ 30 18.预算工作的“五步成诗” 32 19.建立弹性用工机制 32 20.人才计划要例行化管理 33 21.如何鼓励业务部门少用人 35 第六章为业务做好排兵布阵 35 22.先找到“牛人” 35 23.“骑马找马”的招聘之道 37 24.“多人面试”的奇特效果 38 25.纠正业务主管选人误区 39 26.开拓“人才供应”的思路 40 27.做好人力资源的战略性投放 42 28.看人要看价值点 43 第七章辅导新员工上岗 44 29.让新员工快速融入新环境 44 30.建立新员工“必学必过课程” 47 31.新员工Quick Win计划 48 32.善用新员工的能量 48 33.能力是在战场上炼出来的 49 第八章提升在岗员工的绩效 51 34.做好绩效管理价值巨大 51 35.绩效考核应该看什么 52 36.绩效管理水平低，低在哪 52 37.一个被忽略的群体 53 38.什么样的绩效结果反馈#有效 54 第九章助力员工的能力提升 56 39.“胜任力”是个好抓手 57 40.基于场景的培训赋能 57 41.用互联网的思维培训赋能 59 42.有参与感、互动感的学习 60 43.“涓滴效应”：渗透式能力提升 61 44.人才的“奇点” 63 45.实现经验的快速共享与复制 65 第十章辅导干部上岗，提升干部管理能力 67 46.干部主要来源于内部提拔 67 47.怎样衡量干部“好不好” 68 48.管理者要会管理“不确定性” 69 49.帮助管理者提高“即战力” 70 50.控制个人情绪，就事论事 72 51.创造“非人”的组织绩效 74 52.让新干部能够“策马”跑起来 75 53.优先做驱动人的事情 77 第十一章发展与提升组织领导力 78 54.以领导发展领导，以行为影响行为 78 55.领导力真的提升了吗 80 56.搭建一个领导班子，比培养一个领导更重要 81 57.#高的境界是用情商来领导 82 58.复盘是很好的组织与团队赋能 84 第十二章做好人才的保留与激励 86 59.识别出团队中的关键人才 86 60.给“好马”多加几把草 88 61.任职资格，为专业型员工铺设发展基石 90 62.让职业生涯规划真正发挥作用 91 63.在时间节奏上进行激励的创新 94 第十三章提升士气，激活队伍 95 64.通过讲故事去传播核心价值观 95 65.HRBP要做“环境氛围工程师” 96 66.氛围营造需要业务主管身体力行 97 67.大脑有弹性，才有创新力 98 68.发挥员工“自媒体”的作用 99 69.主动融入“咖啡文化” 101 70.防范劳工风险，确保组织安全运营 102 第十四章 HRBP如何呈现自身价值 103 71.打造属于自己的“爆款” 103 72.要始终关注工作的有效性 104 73.做好一线管理者的HR教练 106 74.HRBP应随身携带的“三板斧” 108 75.匹配内部客户需求，呈现自身价值 109 76.不要只做“语文题”，还要做“数学题” 111 第十五章 HRBP自我提升，永无止境 112 77.把一件事情上下打通，一通则百通 112 78.要对业务着迷 113 79.要增强流程意识 114 80.懂得考虑相关利益方的诉求 115 81.聚焦，聚焦，聚焦 116 82.Enjoy繁杂之事，保持好奇心 118 83.对时间有耐心，相信积累的力量 119 《HRBP高#修炼》前言 1 目录 3 一、整个HR团队就是公司业务的BP团队 6 1.从HRD视角看HRBP 6 2.所有HR都是BP 7 3.HRD是公司#高的HRBP 8 4.HRBP团队应抓好的五件事 10 5.HRBP要起到先知、先决、先行作用 11 二、抓好组织管理，就是抓好战略落地的牛鼻子 12 1.组织变化是改变企业航向的方向盘 12 2.我们的组织要匹配客户的变化 13 3.新设组织会增加复杂性，要逐步推进 13 4.学习国家“大部制”组织变革 14 5.倒金字塔结构：总部支撑一线 15 6.形成内部联合作战的模式 15 7.从长板得到的启发：平台控制点 16 8.让组织边界变得模糊 18 三、人才规划先行，定好人才之船的航向 18 1.人海战术的困境 18 2.人才规划主要是精兵规划 19 3.多梯次的管理者队伍 20 4.企业增长“新常态”下的人力供给侧改革 22 5.让内部的人才流动起来 25 6.以用为本，拓展人才地图的疆域 26 7.聚焦两极的人才，形成前拉后推的力量 27 8.打造“工匠”型人才，提升专业纵深的能力 28 四、提供高质量的人才，成为企业发展引擎 31 1.建立人才供应链 31 2.渴求优秀人才，坚守人才质量 32 3.让人才库成为外部招聘首# 34 4.场景化能力：招聘的精确制导武器 34 5.HRD要参与高端人才的寻源与融入 35 6.建设人才猎挖特种部队，发展远程投放能力 37 7.如何面对从牛B到牛C的转变 38 8.我们拿什么来吸引优秀学生 42 五、激发人才内在热情，给企业注入生命力 42 1.要有对人的热情 42 2.树立改变世界的愿景与使命，建立核心价值观 43 3.识别团队温度，及时Warm Up 44 4.构建企业内外人才生态 46 5.让信息穿透到下一层组织 47 6.让员工学会自我净化与激发 48 7.员工真正投入工作了吗 49 8.通过内部“社区”，共享知识与经验 50 9.让福利弹性化、个性化 50 六、持续辅导好管理者，HRBP责无旁贷 52 1.新来的管理者如何打开局面 52 2.新任管理者如何度过第-个90天 53 3.领导越大度，下属就越知道反省 56 4.培养适应性领导力 57 5.管理者要抓好哪几件事情 57 6.通过基线管理进行业务改进 58 7.不要主观去设计棋盘 59 8.评价干部前一定要了解他的历史 61 9.“一把手”一插到底合适吗 62 10.营造激发创新的机制与氛围 65 七、促进企业经营效益，推动战略落地 66 1.HRBP要做企业经营促进者 66 2.基于增量激励的绩效管理体系 67 3.对不确定性的业务用OKR的方式来管理 68 4.HRBP的绩效支持角色 70 八、重塑组织能力，支撑业务跨越式发展 71 1.找到愿意打仗的将军 71 2.培养多维度的经验类型 72 3.发展新业务所需的组织能力 73 4.建立模拟作战的训战环境 73 5.把员工的经验与技能显性化 75 九、做好HR运营管理，向运营要效益 76 1.“空降兵本土兵”的联合创新驱动 76 2.建立HR运营的思路 77 3.“面向对象”的HR运营思路 77 4.升级武器装备：IT系统建设 78 5.HR数据化：用数字驱动运营 79 6.互联网精神是把事情变得简单 80 7.用科学的精神来做HR工作 81 8.通过政策去改变，加强政策运营 82 十、HR如何在变革中发挥价值 83 1.变革选人：有时经验比专业更重要 83 2.变革开始：先做好顶层设计 85 3.变革过程：用精益创业的方式行动 85 4.变革心态：要先做到“心胜” 87 5.变革方法论：如何变革才能成功 88 十一、HRBP的高#能力修炼（一） 89 1.多跟人打交道，不要埋头电脑前 89 2.把业务的语言当作自己的语言 90 3.不要主动放弃你的权利 90 4.善用助推的力量解决问题 91 5.建立非授权领导力 92 6.关注别人感受多于关注自己的感受 93 7.让你做过的事情留下思考的痕迹 95 8.提升与业务部门PK的能力 96 十二、HRBP的高#能力修炼（二） 97 1.适应跳跃式、非线性的做事方式 97 2.发起项目、运营项目的能力 98 3.往下打深一层，往前多走一步 99 4.忘掉干扰因素，思考业务本质 100 5.把原始数据信息列出来，就能找到需要的答案 101 6.先侦查环境和人，是情商高的表现 101 7.HRBP要学会“套话” 103 8.与业务部门“打成一片” 104 十三、HRBP如何给业务创造更大的价值 104 1.做事情要先考虑与业务的连接是什么 105 2.对公司组织结构与经营数据烂熟于心 105 3.尝到洞悉HR政策的“甜头” 106 4.帮业务主管找到问题所在 107 5.不看数据单靠直觉是不可靠的 109 6.选择两个“样板点”参与进去 110 7.解决方案的价值大于产品的价值 111 8.避免“一个人生病，全家吃药” 112 9.教业务主管学会“弹钢琴” 113 十四、提升HRBP团队作战与单兵作战能力 113 1.如何动员大伙儿一起把事情做成 113 2.经常和领导“对标” 114 3.经常问自己两个问题 114 4.随时与下属保持信息同步 116 5.让下属自己去搞定事情 117 6.挪动一子，满盘皆活 118 十五、让我们飞得更高更好 119 1.敢于逆风飞扬 119 2.你的位置决定你的信息与人脉 120 3.多做增强影响力的事情 122 4.在平凡工作中找到价值点与亮点 122 5.认准紧紧把住不放的东西 123 6.挺住就意味着一切 124 7.HRBP是HRD的理想继任人选 124
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