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1. 招聘与面试操作技巧4本套：招聘面试入职离职管理实操+招聘做到1+2+把面试做到【编辑严选】S
2. 《招聘 面试 入职 离职管理实操从入门到精通》 招聘管理是推动企业战略目标实现、促进企业经营规划达成、保证人力资源规划实现以及促进企业健康发展的有效管理工具。本书把复杂的招聘、面试、入职、离职管理理论转变成了简单实用的工具和方法，并把这些工具和方法可视化、流程化、步骤化，从而能够有效指导和帮助读者做好相关实务工作。 《招聘 面试 入职 离职管理实操从入门到精通》分为12章，主要内容包括如何做好招聘管理，岗位管理和能力管理的操作方法，招聘渠道的七大分类及其应用方法、操作流程，招聘JD（职位描述）编写的要素组织、具体方法、常见问题和注意事项，简历筛选、面试邀约、人才测评、面试实施、背景调查、薪酬谈判及入职、离职操作的方法、要点、难点和技巧。 《招聘 面试 入职 离职管理实操从入门到精通》内容通俗易懂，案例丰富，实操性强，特别适合人力资源管理初学者，人力资源管理岗位的专员、主管、经理、总监等相关从业人员，各高校人力资源管理专业的学生，企业管理者以及其他对人力资源管理工作感兴趣的人员学习使用。 《把招聘做到极致：我这样做到世界500强招聘经理》 本书是一位一直从事招聘工作的招聘经理，多年工作心得的总结提炼，这是一本介绍作者招聘经验和分享招聘理念的书。 作者从大学毕业就开始从事招聘工作，十多年来在招聘岗位用、热情、钻研的精神不断提升自己，给企业带来价值，同时也在职场上不断前进，做到了世界500强的市场的招聘经理。 一生只做一件事，把招聘做到。那么招聘就不仅仅是简单的简历筛选和面试技巧，作者在本书中阐述了常丰富的内容：  制定好招聘策略  建立招聘组织  开拓招聘渠道  常规的简历筛选和面试技巧介绍  如何开展校园招聘  如何管理和用好猎头  做好自身的修炼，等等。 《把招聘做到极致2：灰度招聘全攻略》 本书根据企业HR在招聘工作中的重点、难点问题，提出系统性、综合性解决方案——“灰度招聘”法。针对招聘全流程中的各环节，从实战需求出发，兼容并包各种优秀的招聘理论、方法、经验与工具，并进行创新性的应用；同时，提出打破传统的招聘工作边界，充分调动企业内外资源，共同形成合力，提升招聘成效。“灰度招聘”突破了对招聘工作的传统认识，是招聘思维、方法与机制的升级转型之作。本书是作者第一本招聘专著《把招聘做到极致》的姊妹作，将给企业HR及业务管理者带来招聘思路启发与招聘能力提升之效。 《把面试做到极致：首席面试官的人才甄选法》 本书作者经过几十年的调查、试验、实践，探索出一套实用的确定岗位招聘标准、提升面试官技能素质的简便方法——以职业品格、学习力、认同力、沟通力、意志力为五个岗位通用胜任素质标准，以岗位技能（用X代表）为基础，构成5 X人才甄选模型，辅之以岗位对五个通用素质及技能的强度需求，形成了岗位素质甄别简要标准体系。 本书共三编十五章，*编用六章篇幅详细介绍了面试官应具备的素养、面试要素需求分析、需求要素的可视化方法、常用的面试方法、如何筛选简历、面试的组织等。第二编用六章的篇幅介绍了什么是5 X甄选法、5个核心要素的甄别、业务要素甄别等。第三编用三章的篇幅介绍了甄别情商与智商、心理能量释放方式的认定、领导能力甄别等内容。 本书不但可以作为HR人员提升素质技能的工具，而且是管理者对员工考察、选拔、晋升的得力助手。 目录 《招聘 面试 入职 离职管理实操从入门到精通》 第 1 章 招聘怎么做才最有效 1．1 招聘管理心法及应用 2 1．1．1 招聘管理的心法 2 1．1．2 招聘管理心法的应用 5 1．2 如何建立招聘管理体系 7 1．2．1 招聘管理体系建设内容 8 1．2．2 招聘管理实施基本原则 9 1．3 招聘流程与制度 9 1．3．1 招聘工作流程 10 1．3．2 招聘管理制度 10 1．4 如何测算岗位编制 12 1．4．1 如何用劳动效率定编 12 1．4．2 如何用业务数据定编 14 1．4．3 如何用行业对标定编 14 1．4．4 如何用预算控制定编 15 1．4．5 如何用业务流程定编 15 1．4．6 如何用专家访谈定编 16 1．5 如何制定招聘计划 16 1．5．1 人力资源规划程序 17 1．5．2 人力需求预测程序 18 1．5．3 岗位需求申请流程 18 1．5．4 招聘计划编制方法 19 【疑难问题】 招聘人员应具备哪些能力 20 【实战案例】 企业雇主品牌建设案例 21 【前沿认知】 有一种 HR 的境界叫“目中无人” 22 第 2 章 岗位管理和能力管理 2．1 如何进行岗位管理 26 2．1．1 如何应用岗位体系 26 2．1．2 如何进行岗位分析 29 2．1．3 如何分析岗位资料 31 2．1．4 如何进行岗位访谈 32 2．1．5 如何编写岗位说明书 35 2．2 如何构建胜任模型 39 2．2．1 人才选拔四个维度 39 2．2．2 胜任模型组成要素 41 2．2．3 胜任模型构建方法 43 【实战案例】 某上市企业胜任模型构建案例 44 【实战案例】 胜任模型在招聘选拔中的应用 56 第3 章招聘渠道分类与应用 3．1 网络招聘渠道 65 3．1．1 网络招聘操作方法 65 3．1．2 新兴网络形式招聘 66 3．1．3 网络招聘操作流程 67 3．2 校园招聘渠道 69 3．2．1 校企合作实施方法 69 3．2．2 校园宣讲会实施方法 72 3．2．3 校园双选会实施方法 75 3．3 社会招聘渠道 78 3．3．1 社会招聘操作方法 78 3．3．2 招聘会操作流程 79 3．4 内部招聘渠道 80 3．4．1 内部招聘操作方法 80 3．4．2 以工代工操作流程 80 3．4．3 内部招聘操作流程 81 3．5 传媒招聘渠道 83 3．5．1 短招聘广告应用 83 3．5．2 中招聘广告应用 84 3．5．3 长招聘广告应用 85 3．6 外部合作渠道 85 3．6．1 外部合作操作方法 85 3．6．2 猎头合作操作流程 86 3．6．3 如何选择合作企业 87 3．7 政府协助渠道 89 【疑难问题】 春季校园招聘缺少优秀人才吗 89 【实战案例】 招聘渠道和招聘方法新招、奇招 91 【实战案例】 实用的校园招聘计划方案 93 【实战案例】 某企业内部推荐人才奖励办法 96 【实战案例】 某企业岗位内部竞聘通知 97 第4 章 招聘JD 编写方法与技巧 4．1 招聘JD 编写关键要素 100 4．1．1 如何编写职位名称 100 4．1．2 如何编写岗位职责 101 4．1．3 如何编写任职要求 102 4．1．4 如何编写薪酬待遇 104 4．1．5 如何编写工作地点 104 4．1．6 如何编写企业情况 106 4．2 招聘JD 编写注意事项 107 4．2．1 文字风格 107 4．2．2 工作重心 110 4．2．3 申请方式 111 4．3 如何应对招聘JD 编写常见问题 112 4．3．1 如何应对复制粘贴的问题 112 4．3．2 如何应对没有概念的问题 113 4．3．3 如何应对文不对题的问题 115 【案例分析】 招聘JD 编写失败的案例分析 115 第5 章简历筛选方法与技巧 5．1 简历中各要素分析 119 5．1．1 求职意向分析 120 5．1．2 个人信息分析 121 5．1．3 学习经历分析 122 5．1．4 工作经历分析 123 5．1．5 在岗学习分析 124 5．1．6 自我评价分析 125 5．1．7 薪酬期望分析 126 5．2 简历筛选要点 126 5．2．1 简历筛选时间 126 5．2．2 简历筛选分类 127 5．2．3 简历筛选注意事项 128 5．3 简历筛选难点操作 129 5．3．1 如何应对可选简历太少的情况 129 5．3．2 如何应对可选简历太多的情况 131 5．3．3 如何辨别简历内容的真假 132 5．3．4 如何应对职业化程度高的简历 133 5．3．5 如何应对积极主动的候选人 133 5．3．6 如何对待简历信息不清的情况 134 第6 章 面试邀约方法与技巧 6．1 提高面试赴约率的价值 137 6．2 面试邀约操作方法与技巧 138 6．2．1 面试邀约前期准备 138 6．2．2 面试邀约基本步骤 140 6．2．3 面试邀约注意事项 141 6．2．4 面试邀约操作细节 142 6．3 电话面试操作方法与技巧 144 6．3．1 电话面试内容话术 144 6．3．2 电话面试注意事项 145 6．4 面试赴约情况分析改进 146 【疑难问题】 如何提高高端岗位面试赴约率 146 【疑难问题】 如何应对候选人临时有事的情况 148 【疑难问题】 如何应对候选人面试抉择的情况 150 【疑难问题】 如何应对候选人求职意向不强的情况 150 第7 章人才测评方法与技巧 7．1 人才选拔中测评的应用 153 7．2 PDP 人格测试与应用 154 7．2．1 PDP 人格测试的人格分类 155 7．2．2 PDP 人格测试的人格介绍 156 7．2．3 PDP 人格测试题及答案 159 7．2．4 PDP 人格测试应用方法 162 7．3 霍兰德人格与职业兴趣测试与应用 165 7．3．1 霍兰德人格与职业兴趣测试的人格和职业分类 165 7．3．2 霍兰德人格与职业兴趣测试答案 168 7．3．3 霍兰德人格与职业兴趣测试用法 176 7．4 评价中心设计和应用 177 7．4．1 如何应用评价中心 177 7．4．2 如何构建评价中心 177 7．4．3 实施评价中心注意事项 179 7．5 公文筐的设计和应用 180 7．5．1 公文筐的评价维度 180 7．5．2 公文筐的编制步骤 181 7．5．3 公文筐的实施步骤 183 【实战案例】 如何帮助候选人做出职业选择 185 第8 章 面试实施方法与技巧 8．1 面试准备工作 189 8．1．1 面试前的筹备 189 8．1．2 个人信息模板 190 8．2 面试经典六问实施方法与技巧 192 8．2．1 导入类问题实施方法与技巧 192 8．2．2 动机类问题实施方法与技巧 194 8．2．3 行为类问题实施方法与技巧 195 8．2．4 应变类问题实施方法与技巧 199 8．2．5 压力类问题实施方法与技巧 201 8．2．6 情境类问题实施方法与技巧 203 8．3 结构化面试和半结构化面试实施方法与技巧 204 8．3．1 结构化面试实施方法 204 8．3．2 半结构化面试实施方法 206 8．4 如何通过面试吸引候选人 207 8．4．1 首因效应在面试吸引中的应用 208 8．4．2 专业流程在面试吸引中的应用 209 8．4．3 综合素质在面试吸引中的应用 211 8．4．4 企业简介在面试吸引中的应用 212 8．4．5 熟人问候在面试吸引中的应用 214 8．4．6 环境氛围在面试吸引中的应用 215 8．4．7 引导技术在面试吸引中的应用 216 8．5 面试结果通知 217 8．5．1 录用通知书（offer） 217 8．5．2 未录用通知书 219 【疑难问题】 offer 具备什么样的法律效力 219 【疑难问题】 面试时如何判断谎言 221 【疑难问题】 如何提升用人部门面试能力 222 【疑难问题】 面试常见误差及应对办法 224 【前沿认知】 面试不仅可以用来做面试 225 第9 章背景调查方法与技巧 9．1 对背景调查的正确认识 230 9．2 背景调查内容与准备 231 9．2．1 背景调查的岗位类别 231 9．2．2 背景调查的主要内容 232 9．2．3 背景调查的前期准备 234 9．3 背景调查实施方式 235 9．3．1 电话调查方法应用 235 9．3．2 问卷调查方法应用 236 9．3．3 网络调查方法应用 236 9．3．4 委托调查方法应用 237 9．4 背景调查操作方法 237 9．4．1 背景调查的启动时机 238 9．4．2 背景调查的具体时间 238 9．4．3 背景调查的内容话术 239 9．5 背景调查注意事项 241 【疑难问题】 如何应对背景调查过程中的不配合 242 第 10 章 薪酬谈判方法与技巧 10．1 薪酬谈判三个步骤 245 10．1．1 询问对方期望的方法 245 10．1．2 回应对方期望的方法 247 10．1．3 压缩对方期望的方法 248 10．2 薪酬谈判六个实用技巧 249 10．2．1 清楚薪酬的上下限 249 10．2．2 不要亮出薪酬的底牌 251 10．2．3 避免模棱两可的说法 251 10．2．4 运用整体薪酬的概念 252 10．2．5 注意谈判的态度和语气 254 10．2．6 超出期望效应的应用 255 10．3 薪酬谈判三个注意事项 255 10．3．1 适当运用背景调查信息 255 10．3．2 避免面试开始就谈薪酬 256 10．3．3 薪酬谈判始终聚焦结果 257 【疑难问题】薪酬谈判常见问题解析 257 第 11 章入职操作方法与技巧 11．1 不同用工种类入职操作方法 260 11．1．1 全日制用工操作 260 11．1．2 非全日制用工操作 263 11．1．3 实习用工操作 266 11．1．4 劳务用工操作 268 11．1．5 外籍用工操作 270 11．2 员工入职管理操作方法 270 11．2．1 员工入职流程 271 11．2．2 职工保密操作 272 11．2．3 竞业限制操作 278 11．2．4 试用期及转正 281 11．2．5 工时制度选择 284 11．3 人事档案管理 286 11．3．1 人事档案组成要素 286 11．3．2 人事档案接收流程 288 11．3．3 人事档案转出流程 289 11．3．4 人事档案借阅流程 291 11．4 各类证明模板和注意事项 292 11．4．1 在职证明模板 292 11．4．2 收入证明模板 293 【疑难问题】 实习期、试用期、见习期、学徒期的区别 293 【疑难问题】 入职环节的法律风险和注意事项 295 【疑难问题】 如何帮助外聘高级人才落地 297 第 12 章 离职操作方法与技巧 12．1 离职操作流程和方法 301 12．1．1 离职操作流程原则 301 12．1．2 主动辞职操作方法 302 12．1．3 劳动合同到期操作方法 304 12．1．4 员工退休操作方法 305 12．1．5 辞退或经济性裁员操作方法 305 12．2 离职面谈方法和技巧 307 12．2．1 离职面谈时间、地点 307 12．2．2 离职面谈操作方法 307 12．2．3 离职面谈注意事项 308 12．3 离职风险防控方法 309 12．3．1 离职常见风险 309 12．3．2 离职证明模板 310 【疑难问题】员工非正常离职怎么办 311 【疑难问题】如何劝退不合格的员工 313 【疑难问题】如何降低员工的流失率 315 【疑难问题】如何提高春节后返工率 316 【前沿认知】离职员工也是宝贵财富 317 结语 别再傻傻地学大企业的做法了 320 《把招聘做到极致：我这样做到世界500强招聘经理》 第1章 制定招聘策略，定好大局 第1节 招聘工作者的战略视野 第2节 企业招聘的'蓝海战略' 第3节 低成本、高效率的招聘策略 第4节 如何在节后招聘高峰出招 第5节 妙用'跨界招聘' 第2章 建立招聘组织，打好基础 第1节 建立有战斗力的招聘组织 第2节 招聘团队的规范化管理运作 第3章 开拓招聘渠道，广储人才 节 招聘渠道往哪里去 第2节 突发性招聘的渠道之战 第3节 让招聘效率倍增的人才官计划 第4章 简历筛选，提升效率 节 好简历的标准是什么 第2节 洞悉简历背后的含义 第5章 面试甄选，练就火眼金睛 第1节 通过三层'匹配'选人 第2节 高管人才的面试技巧 第3节 压力面试：寻找逆风飞扬的人才 第4节 做人才价值的评鉴者 第5节 你会解读肢体语言吗 第6节 妙用招聘新思维 第6章 校园招聘，培育新芽 节 实习生计划，提前抢人才 第2节 洞悉应届生的素质 第3节 妙用心理学提升吸引力 第4节 校园招聘的蓝海在哪里 第5节 你认识'南极人'吗 第7章 猎头管理，谋求共赢 节 招聘HR专员如何与猎头共舞 第2节 直面'猎挖'，打好人才保卫战 第8章 招聘秘技，助你成功 第1节 薪酬谈判，踢好临门一脚 第2节 背景调查，构建'防火墙' 第3节 用人才库做好长线招聘 第4节 给招聘做个全面体检 第9章 打造名片，长远发展 节 做业务部门的伙伴 第2节 成为企业的靓丽名片 第3节 招聘经理的修炼 《把招聘做到极致2：灰度招聘全攻略》 第一章 从“灰度”视角看招聘的痛点 7 1.业务部门的招聘痛点 7 2.HR的招聘痛点 10 3.HR眼中的业务部门招聘痛点 11 第二章 “灰度”招聘，帮你打开招聘的崭新视野 13 13 1.如何理解“灰度”及其应用 13 2.“灰度”思维对招聘工作的启发 15 第三章 敢于突破招聘需求的“灰度” 23 1.整合各方的招聘需求 23 2.HR要懂战略和业务 23 3.用5W1H模型精准描绘人才画像 24 4.VUCA时代：面试后进行人才画像，因人设岗 25 第四章 人才地图：定好目标再行动 27 1.渠道拓展的前提是绘制人才地图 27 2.绘制人才地图的基本思路 27 3.绘制人才地图的六步法 27 4.如何发挥人才地图的作用 31 第五章 招聘渠道的“灰度”化：无处不营销 33 1.从“以我为主”到“以他为主” 33 2.让业务主管把招聘当成自己的事 34 3.妙用“朋友圈”招聘人员 35 4.挖掘内部推荐的潜力 38 5.社交与招聘的“灰度”化 39 第六章 招聘团队“灰度”化：建立内部猎头团队 42 1.为什么要建立内部猎头团队 42 2.为何企业内部招聘团队不给力 42 3.建设内部猎头团队的可行性 43 4.内部猎头团队的组织架构 44 5.内部猎头团队的分工与流程运作 45 6.选择什么样的人来做内部猎头 47 7.内部猎头团队运作成功的原因 50 第七章 “灰度”招聘面试：掌握面试“综合格斗术” 52 1.识人三问：升级你的识人认知 52 2.招聘面试要完成“四项任务” 55 3.招聘1.0到3.0：在感性与理性间螺旋上升、交融 55 第八章 “灰度”招聘面试的实战创新应用： 67 行为面试法 67 1.基于三种场景匹配性的行为面试法 67 2.基于三种场景，建立招聘面试标准 68 3.基于场景的“行为面试法”实战创新应用 77 4.运用STAR面试法的技巧及注意事项 88 5.基于新旧场景对比的STAR面试思路 89 第九章 “灰度”招聘面试的实战创新应用： 91 情境面试法 91 1.情景面试还是情境面试 91 2.基于未来场景的情境面试法 92 3.让实战元素进入面试场景 96 第十章 “灰度”招聘面试的实战创新应用： 99 高效面试法 99 1.如何在30分钟内判断候选人是否胜任工作 99 2.其他有效的招聘面试方式 101 第十一章 “灰度”招聘面试的实战创新应用： 106 辅助识人方法 106 1.通过性格测试识人 106 2.通过肢体语言识人 119 3.以物识人 127 第十二章 “灰度”招聘之录用决策 129 1.用信息驱动招聘决策 129 2.基于信息的招聘面试评价 130 3.基于组织与个体层面的招聘决策思路 131 4.坚守原则，把控招聘质量 133 第十三章 “灰度”招聘之候选人的吸引与入职管理 135 1.通过综合回报有效吸引候选人 135 2.HR与业务部门协同进行入职前管理 136 3.业务部门进行入职后辅导 137 4.新员工思想动态管理与离职防范 138 第十四章 “灰度”招聘之打造业务面试官队伍 139 1.做好业务面试官的角色定位 139 2.明确业务面试官在面试流程中的职责 140 3.业务面试官需要掌握的招聘面试方法 140 4.业务面试官需要掌握的招聘流程 142 5.选拔、评估、管理业务面试官队伍 142 《把面试做到极致：首席面试官的人才甄选法 》 第一编 厉兵秣马，厚积薄发11 第一章 面试官基础：盘点大脑工具箱13 一、面试官识人“三宝”之用嘴巴引路14 二、面试官识人“三宝”之善用耳朵与眼睛20 三、基于过去推测未来，立足表象判断实质24 四、读人需要有读心的工具26 五、要了解社会习俗和行业知识29 第二章 要招聘谁：岗位是有个性的“孩子”31 一、岗位胜任标准分析32 二、公司文化是岗位胜任要素的基础34 三、战略需求是导向37 四、考虑地域特点：化≠无地域差异39 五、岗位性格与团队匹配度39 第三章 科学提问：胜任要素问题的“可视化”42 一、可视化提问的立足点43 二、不同类别问题求证的可视化方法（上）46 三、不同类别问题求证的可视化方法（下）49 四、可视化提问应注意的问题53 第四章 面试工具：以恰当利器求真54 一、结构化面试55 二、非结构化面试59 三、情景模拟面试法之角色扮演62 四、情景模拟面试法之情境推演与公文筐65 五、行为面试法68 六、评价中心技术71 第五章 简历甄选：慧眼识别属于你的简历75 一、简历内容透露了什么（上）75 二、简历内容透露了什么（下）79 三、先提炼岗位要素，再看简历82 四、简历应该怎么看86 第六章 面试准备：预则效高而患少88 一、设定筛选苛度88 二、面试工具的准备90 三、组建面试团队，准备面试场地97 四、面试官自身应注意的问题99 第二编 庖丁解牛，切中要害101 第七章 避繁就简：5 X人才甄选法102 一、构建岗位胜任素质模型103 二、普适性岗位素质模型的探索107 三、5 X人才招聘、甄选模型110 第八章 5 X人才甄选模型详解115 一、5 X的实质内涵115 二、5 X人才甄选模型的岗位对标内涵（上）118 三、5 X人才甄选模型的岗位对标内涵（下）121 四、5 X人才甄选模型的强度分级举例125 第九章 5 X共性素质特征之职业品格127 一、规则意识的甄别127 二、责任意识的内涵131 三、衡量责任心的标志属性135 四、如何甄别责任心137 第十章 5 X共性素质特征之认同力141 一、认同力的内涵142 二、认同的体现形式147 三、认同力对于组织的作用149 四、认同力的素质层级151 五、认同力的甄别154 第十一章 5 X共性素质特征之学习力、沟通力、意志力161 一、学习力是什么161 二、学习力要素分析之驱动力164 三、学习力要素分析之意志力和学习方法167
3. ¥257.80
   编辑严选

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1. 组织激励4本套：组合激励+合作制经营+薪酬设计+分股合心【编辑严选】S
2. 《组合激励：激活团队的七大策略》 本书用通俗易懂的语言、现实的案例、实用的工具和方法，揭开激励的面纱，指出激励员工需要打组合拳。在人力成本大幅增长的当下，人均工作效率不增反降，人力成本与员工效能形成"剪刀差”。互联网+时代，公平不等于平均，员工更需要的是被激励。本书作者创造性地提出了一套符合人性本质的组合激励的模式，实现票子（员工盈利模式设计）、位子（员工发展模式设计）和面子（员工价值模式设计）三位一体。 《合伙制经营 : 有效激励，而不丧失控制权》 本书的逻辑架构是：何谓合伙制→为什么需要实施合伙制→如何实施合伙制→如何升级合伙制等。沿着这条主线，通过四步流程的合伙制设计，让企业家们学会做机制，让员工当奋斗者；通过合伙范围的扩大化、合伙层次的晋级化，让企业家们学会做大股东，让员工当创业者；通过产业方向的延伸化、从合伙制升级到平台化，让企业家们学做投资人，让员工当股东。 本书重点阐述实施合伙制的流程，即：确定合伙人员→确定权责分工→确定股份占比→确定协议条款等，为企业家及高管们提供一种有效激励而不丧失控制权的设计工具与方法。 本书系统讲解合伙制的五大机制，五大机制的重中之重又是“分配与激励机制”，笔者在此用了大量篇幅，从理论阐述、列举事例说明到运用数据、图表等，分享了大量的来自一线的咨询案例，提供了拿来即用的文档。 《曹子祥教你做激励性薪酬设计》 经营企业其实最主要就做两件事：赚钱和分钱。赚钱难，分钱也不容易。赚不到钱的原因有很多，内在的或外在的，其中一个主要的内在原因就是“分钱”没有分好。分好钱需要好的分配机制。科学的分配机制是企业成功的一项关键因素，而薪酬体系设计是这一机制的基础与核心。本书的核心内容是我28年的管理实践与管理咨询的经验总结，在此与大家分享。 《分股合心：股权激励这样做》 本书围绕股权激励，用深入浅出的形式和易于理解的语言，通过丰富的案例，详细介绍了相关知识和实行方法，全书包括： 什么是股权激励 股权激励的八种模式 股权激励方案设计“七步成诗法” 股权激励体系如何实施 上市及非上市公司的股权激励 国有及民营企业的股权激励 内容全面、生动，方便读者理解，让您能够较快也较为容易地了解上手，并更好地开展工作。 目录 《组合激励：激活团队的七大策略》 目录 第一章 员工激励之痛 ．．． 001 第一节 “迫不得已”的激励 ．．．004 第二节 别把激励做成福利 ．．．013 第三节 用投资的眼光做激励 ．．．020 第二章 员工激励组合化 ．．． 027 第一节 从单一激励到组合激励 ．．．028 第二节 组合激励模型 ．．．041 第三节 七大组合激励及运用 ．．．048 本章回顾 ．．．053 第三章 企业文化高绩效化 ．．． 054 第一节 优秀企业追求高绩效导向 ．．．055 第二节 三招打造高绩效导向文化 ．．．062 第三节 文化落地核心是带好身边人 ．．．071 本章回顾 ．．．076 第四章 基本工资浮动化 ．．． 078 第一节 基本工资不能变为沉没成本 ．．．079 第二节 基本工资浮动化设计 ．．．085 第三节 基本工资浮动化操作 ．．．094 本章回顾 ．．．100 第五章 绩效工资差异化 ．．． 101 第一节 绩效工资不能变成形式 ．．．102 第二节 绩效工资差异化设计 ．．．109 第三节 绩效工资差异化操作 ．．．117 本章回顾 ．．．125 第六章 PK机制常态化 ．．．126 第一节 重新定义PK ．．．127 第二节 PK机制常态化设计 ．．．136 第三节 PK激活的关键操作 ．．．146 本章回顾 ．．．150 第七章 股权激励绩效化 ．．． 152 第一节 重新定义股权激励 ．．．153 第二节 股权激励绩效化实施 ．．．158 第三节 绩效＋股权：双剑合璧激活员工 ．．．169 本章回顾 ．．．175 第八章 职业发展透明化 ．．．177 第一节 职业发展不能成为儿戏 ．．．178 第二节 职业发展透明化设计 ．．．188 第三节 职业发展透明化的操作 ．．．195 本章回顾 ．．．200 第九章 奖罚激励荣辱化 ．．． 202 第一节 重新定义奖罚 ．．．203 第二节 奖罚体系构建 ．．．211 第三节 奖罚荣辱化操作 ．．．220 本章回顾 ．．．225 第十章 组合激励的组合实践 ．．． 227 第一节 动力、能力、执行力三管齐下 ．．．228 第二节 以终为始定组合机制 ．．．234 第三节 基于人性发展的组合激励模式 ．．．238 本章回顾 ．．．243 《合伙制经营 : 有效激励，而不丧失控制权》 导读1 胡博士点拨选摘 目录4 第一章 合伙制的关键概念9 第一节 合伙人9 第二节 普通合伙人11 第三节 有限合伙人13 第四节 合伙企业14 第五节 合伙机制15 第六节 合伙制事业部17 第七节 合伙制阿米巴19 第二章 为什么需要实施合伙制22 第一节 人性的需要22 第二节 时代的需要24 一、新经济时代24 二、新业态模式25 三、新用户类别25 四、新职场力量26 第三节 竞争的需要27 第三章 如何实施合伙制之三点思考30 第一节 何事需要合伙30 一、一个必要前提30 二、五处适用范围32 第二节 与什么人合伙36 一、三有（有道德、有能力、有资源）36 二、三愿（愿意接受挑战、愿冒风险、愿意出资）37 第三节 达到什么目的39 第四章 如何实施合伙制之四步流程41 第一节 确定合伙人员41 一、需要什么合伙人：三维组织41 二、如何选择合伙人：“五四运动”4 第二节 确定权责分工45 一、主要责任45 二、量化分权49 第三节 确定股份占比51 一、二类入伙价值51 二、三种合伙时态52 三、四维个人价值方法53 四、五种企业估值方法56 第四节 确定协议条款59 一、商定协议59 二、签订协议60 第五章 合伙制的五大机制61 第一节 责重与权大机制61 一、责重四问61 二、权大三问62 第二节 目标与考核机制64 一、目标64 二、考核64 第三节 审计与监察机制66 一、审计66 二、督察66 第四节 分配与激励机制68 一、分配68 二、激励81 第五节 退出与结算机制110 一、六种退出原因110 二、退出如何结算1113 第六章 实施合伙制的六大平衡113 第一节 局部利益与整体利益的平衡113 第二节 短期利益与长期利益的平衡115 第三节 物质利益与精神利益的平衡117 第四节 自由与控制的平衡118 第五节 个性与标准的平衡120 一、合伙制实施的标准化与个性化有哪些差异120 二、实施合伙制，标准和个性如何平衡120 第六节 入伙与退伙的平衡122 一、入伙方式122 二、退伙方式122 第七章 如何升级合伙制124 第一节 三种合伙范围扩大化124 一、业务扩大124 二、区域扩大125 三、人数扩大125 第二节 四级合伙层次晋级化128 一、项目制合伙人128 二、事业部合伙人129 三、阿米巴合伙人129 四、公司级合伙人129 第三节 五个产业链上下延伸131 一、上游延伸131 二、下游延伸131 三、横向延伸132 四、无关延伸132 五、外部整合132 第四节 从合伙制升级到平台化134 一、支柱134 二、面板134 三、背板134 四、天花板135 第八章 合伙制风险规避137 第一节 四大潜在风险137 一、目标没有达成137 二、信息过多披露138 三、上下集体跳槽139 四、上级失去控制140 第二节 合伙制风险规避方法141 一、目标管理的操作方法141 二、信息披露的风险规避方法142 三、上下集体跳槽的改善方法142 四、控制权风险规避策略144 第九章 剖析名企合伙制146 第一节 阿里巴巴：占股5%的马云如何用合伙制控制整个公司146 一、阿里巴巴合伙人制度的特点146 二、阿里巴巴合伙人制度的关键146 三、阿里巴巴的合伙机制147 第二节 韩都衣舍：平台化+阿米巴+合伙制的成功典范150 一、韩都衣舍的入伙要求和决策机制150 二、建立赋能型的小组制151 三、与小组制配套的组织设计152 四、员工的股权激励152 五、韩都衣舍平台化153 第三节 万科地产：用事业合伙制+项目跟投制做大154 一、事业合伙人制度154 二、项目跟投制度155 三、产业链合伙人156 第四节 逻辑思维：哪些机制没有设计好而导致散伙157 一、“罗辑思维”的股权架构157 二、“罗辑思维”散伙与合伙人机制设计157 第十章 柏明顿咨询客户案例159 第一节 连锁业态159 一、××超市连锁：直营店改造为合伙加盟店159 二、××服务连锁：把店长变为店老板的机制161 第二节 制造行业163 一、××制药企业：某款药业绩从00万元飞跃到2亿元163 二、××精密零件：把一个车间做成上市公司166 三、××电子公司：把内部车间成功推向市场169 第三节 房产行业171 一、××地产实行合伙人制的背景和初衷171 二、项目合伙计划171 三、成就共享172 第四节 工程行业174 一、推行外部合伙人174 二、年回报率超六成174 第五节 快消业态175 一、××电子商务公司：从单一产品裂变为行业独角兽175 二、××食品公司：把业务员虚拟成合伙制代理商177 第六节 服务行业178 一、推行合伙制，有效控制只追求短期利益的行为179 二、将长期利益与个人利益联系起来，达到激励与约束的目的179 第十一章 扩展阅读：合伙制的四段历史启示181 第一节 从北周宇文泰改革军制所想到的181 一、扩充兵源181 二、创建府兵制181 三、组建领导机构182 四、严格选拔府兵，重奖勇士182 五、兵农合一183 第二节 蒙古铁骑为何能踏平欧亚大陆184 一、何谓千户制184 二、千户的权力184 三、千户的组织结构184 第三节 汉文明的分水岭：宋朝军政制度186 一、宋朝历史上#强的军队186 二、强悍的宋朝禁军187 第四节 跨越时空：西周体制188 一、西周分封制188 附录 合伙制文件范本191 合伙企业协议191 合伙协议196 退伙协议201 《曹子祥教你做激励性薪酬设计 》 上篇 薪酬设计理论5 章 薪酬管理是什么5 一、企业要做好两件事：赚钱和分钱5 二、一个简化的企业管理模型7 三、管理体系10 第二章 薪酬管理那点事儿13 一、薪酬管理常见问题13 二、薪酬的本质及解析14 三、薪酬设计内涵15 四、薪酬体系设计与实施流程16 五、薪酬管理手册范例17 六、薪酬管理中的机构与权责22 第三章 薪酬结构设计25 一、薪酬结构模板与薪酬单元25 二、工资25 三、激励薪酬27 四、福利1 第四章 薪酬水平设计的四维模型40 一、决定薪酬水平的四维模型（1）——岗位41 二、决定薪酬水平的四维模型（2）——个人43 三、决定薪酬水平的四维模型（）——企业46 四、决定薪酬水平的四维模型（4）——外部环境50 五、薪酬调查50 下篇 关键岗位薪酬设计52 第五章 高管的薪酬如何设计52 一、激励性薪酬方案导入——利润分享52 二、高管适合的薪酬模式——年薪制55 三、年薪制的激励程度设计与参数调整61 四、延期支付与高管的约束机制62 第六章 销售人员的薪酬如何设计64 一、销售人员的提成方案及参数调整65 二、销售管理人员的工资与提成68 三、销售助理等销售辅助人员的工资与提成71 四、提成方案的其他要点解析75 第七章 生产人员的薪酬如何设计77 一、产量工资制结构及设计要点解析77 二、计件工资制结构及设计要点解析79 三、生产部门的团队激励：收益分享计划79 第八章 岗位绩效工资制及适用岗位81 一、岗位绩效工资制解析81 二、研发人员、技术人员和人员的激励性薪酬方案84 三、中层管理人员的薪酬——岗位绩效工资制85 四、协议工资制（或薪酬特区）86 第九章 薪酬管理的七大原则87 结束语89 附录一 某国企薪酬福利制度（样例）91 附录二 某民营企业薪酬管理制度（样例）97 附录三 曹子祥老师解答实操中的薪酬绩效问题128 《分股合心：股权激励这样做》 章 什么是股权激励 节 股权激励的内涵 一、股权激励的概念 二、股权激励的特点 三、股权激励的作用 第二节 股权激励的前世今生 一、股权激励的起源与发展 二、国外股权激励的风起云涌 第三节 股权激励的理论基础 一、股权激励的诞生机理 二、股权激励的激励逻辑 第四节 股权激励的法律基础 一、股权激励的法律实质 二、股权激励合同的内容及性质 三、我国股权激励的根本大法 第二章 股权激励的八种模式 节 业绩股票 一、业绩股票概述 二、业绩股票案例 第二节 股票期权 一、股票期权概述 二、股票期权案例 第三节 虚拟股票 一、虚拟股票概述 二、虚拟股票案例 第四节 限制性股票 一、限制性股票概述 二、限制性股票案例 第五节 期股计划 一、期股概述 二、期股案例 第六节 优先股 一、 优先股概述 二、优先股案例 第七节 股票增值权 一、股票增值权概述 二、股票增值权案例 第八节 账面价值增值权 一、账面价值增值权概述 二、账面价值增值权案例 第九节 八种常用模式对比 第三章 股权激励方案设计“七步成诗法” 节 定人员——激励对象 一、激励对象选择范围 二、如何确定激励对象 第二节 定模式——激励模式 一、确定股权激励模式的原则 二、如何确定股权激励模式 第三节 定来源——股票、资金来源 一、上市公司股权激励股票来源 二、非上市公司股权激励股票来源 三、股权激励购股资金来源 第四节 定数量——股权数量 一、如何确定股权激励总量 二、如何确定股权激励个量 第五节 定价格——股票行权价格 一、上市公司股权激励行权价格 二、非上市公司股权激励行权价格 三、股价跌破行权价格的补救措施 第六节 定时间——激励计划时间安排 一、股权激励的有效期 二、股权激励的授权日 三、股权激励的等待期 四、股权激励的行权期与窗口期 五、股权激励的禁售期 第七节 定条件——授予条件、行权条件 一、股权的授予条件 二、股权的行权条件 第八节 股权激励计划案例解读 一、某建材集团公司限制性股权（票）激励计划 二、某电力集团虚拟股权增值性收益分享激励方案 第四章 股权激励体系如何实施 节 股权激励体系实施环境评估 一、市场外部环境扫描 二、企业内部条件扫描 第二节 股权激励方案制定 一、股权激励目的界定 二、股权激励设计原则 三、股权激励方案制定 第三节 股权激励计划实施组织程序 一、股权激励管理团队的组建与职责分配 二、股权激励顾问机构的选聘 三、股权激励计划文件、制度的起草 四、股权激励计划文件的提交与审核 五、股权激励计划的授予与行权 第四节 股权激励的业绩评价体系 一、基于EVA的业绩评价法 二、基于平衡记分卡的业绩评价方式 三、基于相对绩效的业绩评价方式 第五节 股权激励实施的问题 一、上市公司股权激励的难点 二、非上市公司股权激励的难点 三、如何应对股权激励的难点 第五章 上市及非上市公司的股权激励 节 上市公司股权激励 一、上市公司股权激励实施的现状 二、上市公司股权激励实施的难点 三、上市公司股权激励案例 第二节 新三板公司股权激励 一、新三板公司概述 二、新三板公司实施股权激励的必要性 三、新三板公司股权激励实施的现状 四、新三板公司股权激励设计要点 五、新三板公司股权激励案例 第三节 非上市公司股权激励 一、非上市公司实施股权激励的必要性 二、非上市公司股权激励实施的现状 三、非上市公司股权激励设计要点 四、非上市公司股权激励案例 第六章 国有及民营企业的股权激励 节 国有企业的股权激励 一、国有企业实行股权激励的必要性 二、国有企业股权激励的模式选择 三、国有企业实行股权激励的实施要点 四、国有企业在实施股权激励中应处理好的几方面关系 五、某国有上市公司期股激励案例 第二节 民营企业的股权激励 一、民营上市企业实行股权激励的必要性 二、民营上市公司股权激励的可行性 三、民营上市公司股权激励实施现状 四、民营上市企业股权激励计划实施要点 五、某民营上市公司股票期权激励计划案例 六、某非上市民营企业股权激励案例 附 录 股权激励管理办法范本 股权激励协议书范本 《上市公司股权激励管理办法（试行）》 《企业会计准则1号——股份支付》 《、国家税务总局关于个人股票期权所得征收个人所得税问题的通知》 《国有控股上市公司（境内）实施股权激励试行办法》 《国有控股上市公司（境外）实施股权激励试行办法》 股权激励有关事项备忘录1.2.号 参考文献
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1. 用心做招聘3本套：聘谁+把招聘做到1+2我这样做到世界500强招聘经理【编辑严选】S
2. 《聘谁(2019版)：用A级别招聘法找到更适合的人》 高效的团队从找对人开始 当今商场上，绝大多数企业都经历过聘错人的痛苦。据统计，聘错人的平均代价是岗位薪水的15倍，相当于白白扔了150万美元和无数宝贵时间！ 为撰写本书，两位作者采访了80多位杰出商界人士，包括20多位亿万富翁、30多名高市值公司CEO，采访时间共计1 300小时。 在这部具有里程碑意义的著作里，作者提供了实用、高效的A级招聘法，帮助管理者实现90％的招聘成功率： 填制记分卡：对照记分卡作出招聘决策而不是凭直觉 物色：决不临时抱佛脚，而在职位空缺前就系统地物色人才 选拔：用心理威慑法和“3P法则”了解对方成就的大小及可信度 说服：在5个关键时期将说服进行到底，不仅要追到人才，还要留住人才。 《把招聘做到极致：我这样做到世界500强招聘经理》 本书是一位一直从事招聘工作的招聘经理，多年工作心得的总结提炼，这是一本介绍作者招聘经验和分享招聘理念的书。 作者从大学毕业就开始从事招聘工作，十多年来在招聘岗位用、热情、钻研的精神不断提升自己，给企业带来价值，同时也在职场上不断前进，做到了世界500强的市场的招聘经理。 一生只做一件事，把招聘做到。那么招聘就不仅仅是简单的简历筛选和面试技巧，作者在本书中阐述了常丰富的内容：  制定好招聘策略  建立招聘组织  开拓招聘渠道  常规的简历筛选和面试技巧介绍  如何开展校园招聘  如何管理和用好猎头  做好自身的修炼，等等。 《把招聘做到极致2：灰度招聘全攻略》 本书根据企业HR在招聘工作中的重点、难点问题，提出系统性、综合性解决方案——“灰度招聘”法。针对招聘全流程中的各环节，从实战需求出发，兼容并包各种优秀的招聘理论、方法、经验与工具，并进行创新性的应用；同时，提出打破传统的招聘工作边界，充分调动企业内外资源，共同形成合力，提升招聘成效。“灰度招聘”突破了对招聘工作的传统认识，是招聘思维、方法与机制的升级转型之作。本书是作者第一本招聘专著《把招聘做到极致》的姊妹作，将给企业HR及业务管理者带来招聘思路启发与招聘能力提升之效。 目录 《聘谁(2019版)：用A级别招聘法找到更适合的人》 引 言 找对人比做对事更重要 第1章 你是否饱受聘错人的痛苦折磨？ 聘错人的成本到底有多高？ 十大错误招聘术 聘用A 级候选人的价值有多大？ A 级招聘法四大步骤 从今天起，远离聘错人之痛的折磨吧 第2章 记分卡：岗位规划图 使命：工作的实质 成果：任务必达 能力：确保胜任 文化适应性：融入公司 把战略目标分解成成果 第3 章 物色：在职位空缺前就瞄准新人 临时抱佛脚，*多聘到B 级员工 通过熟人推荐编织人才网络 每个员工都可成为人才“星探” 请各行业精英做你的兼职招聘代表 找到深入了解你的招聘需求的猎头 与招聘调研机构合作 利用人际网络物色A 级人才的小技巧 管理你的物色系统 第4 章 选拔：四重关卡、层层过滤 筛选面试：剔除不合格者 升级面试： 摸清候选者的职业经历 专项面试：考察应聘者成果、能力和文化适应性 咨询证明人：检验信息真伪 决定：你到底该聘谁？ 第5 章 说服：“成交”的五大法宝 用“适合”说服 用“家庭”说服 用“自由”说服 用“财富”说服 用“乐趣”说服 说服的5 个波段 将说服进行到底 第6 章 在公司内部运用A 级招聘法 别戴有色眼镜 组建A 级团队 为A 级候选人营造“支持性”文化 培养、提拔和选择继任者 为了留住A 级人才，请解雇C 级员工 请关注“人”，别盯着“事” 第7 章 运用A 级招聘法招聘你的下一位CEO 什么样的CEO *能为你赚钱？ A 级招聘法招聘CEO 的步骤 致 谢 《把招聘做到极致：我这样做到世界500强招聘经理》 第1章 制定招聘策略，定好大局 第1节 招聘工作者的战略视野 第2节 企业招聘的'蓝海战略' 第3节 低成本、高效率的招聘策略 第4节 如何在节后招聘高峰出招 第5节 妙用'跨界招聘' 第2章 建立招聘组织，打好基础 第1节 建立有战斗力的招聘组织 第2节 招聘团队的规范化管理运作 第3章 开拓招聘渠道，广储人才 节 招聘渠道往哪里去 第2节 突发性招聘的渠道之战 第3节 让招聘效率倍增的人才官计划 第4章 简历筛选，提升效率 节 好简历的标准是什么 第2节 洞悉简历背后的含义 第5章 面试甄选，练就火眼金睛 第1节 通过三层'匹配'选人 第2节 高管人才的面试技巧 第3节 压力面试：寻找逆风飞扬的人才 第4节 做人才价值的评鉴者 第5节 你会解读肢体语言吗 第6节 妙用招聘新思维 第6章 校园招聘，培育新芽 节 实习生计划，提前抢人才 第2节 洞悉应届生的素质 第3节 妙用心理学提升吸引力 第4节 校园招聘的蓝海在哪里 第5节 你认识'南极人'吗 第7章 猎头管理，谋求共赢 节 招聘HR专员如何与猎头共舞 第2节 直面'猎挖'，打好人才保卫战 第8章 招聘秘技，助你成功 第1节 薪酬谈判，踢好临门一脚 第2节 背景调查，构建'防火墙' 第3节 用人才库做好长线招聘 第4节 给招聘做个全面体检 第9章 打造名片，长远发展 节 做业务部门的伙伴 第2节 成为企业的靓丽名片 第3节 招聘经理的修炼 《把招聘做到极致2：灰度招聘全攻略》 第一章 从“灰度”视角看招聘的痛点 7 1.业务部门的招聘痛点 7 2.HR的招聘痛点 10 3.HR眼中的业务部门招聘痛点 11 第二章 “灰度”招聘，帮你打开招聘的崭新视野 13 13 1.如何理解“灰度”及其应用 13 2.“灰度”思维对招聘工作的启发 15 第三章 敢于突破招聘需求的“灰度” 23 1.整合各方的招聘需求 23 2.HR要懂战略和业务 23 3.用5W1H模型精准描绘人才画像 24 4.VUCA时代：面试后进行人才画像，因人设岗 25 第四章 人才地图：定好目标再行动 27 1.渠道拓展的前提是绘制人才地图 27 2.绘制人才地图的基本思路 27 3.绘制人才地图的六步法 27 4.如何发挥人才地图的作用 31 第五章 招聘渠道的“灰度”化：无处不营销 33 1.从“以我为主”到“以他为主” 33 2.让业务主管把招聘当成自己的事 34 3.妙用“朋友圈”招聘人员 35 4.挖掘内部推荐的潜力 38 5.社交与招聘的“灰度”化 39 第六章 招聘团队“灰度”化：建立内部猎头团队 42 1.为什么要建立内部猎头团队 42 2.为何企业内部招聘团队不给力 42 3.建设内部猎头团队的可行性 43 4.内部猎头团队的组织架构 44 5.内部猎头团队的分工与流程运作 45 6.选择什么样的人来做内部猎头 47 7.内部猎头团队运作成功的原因 50 第七章 “灰度”招聘面试：掌握面试“综合格斗术” 52 1.识人三问：升级你的识人认知 52 2.招聘面试要完成“四项任务” 55 3.招聘1.0到3.0：在感性与理性间螺旋上升、交融 55 第八章 “灰度”招聘面试的实战创新应用： 67 行为面试法 67 1.基于三种场景匹配性的行为面试法 67 2.基于三种场景，建立招聘面试标准 68 3.基于场景的“行为面试法”实战创新应用 77 4.运用STAR面试法的技巧及注意事项 88 5.基于新旧场景对比的STAR面试思路 89 第九章 “灰度”招聘面试的实战创新应用： 91 情境面试法 91 1.情景面试还是情境面试 91 2.基于未来场景的情境面试法 92 3.让实战元素进入面试场景 96 第十章 “灰度”招聘面试的实战创新应用： 99 高效面试法 99 1.如何在30分钟内判断候选人是否胜任工作 99 2.其他有效的招聘面试方式 101 第十一章 “灰度”招聘面试的实战创新应用： 106 辅助识人方法 106 1.通过性格测试识人 106 2.通过肢体语言识人 119 3.以物识人 127 第十二章 “灰度”招聘之录用决策 129 1.用信息驱动招聘决策 129 2.基于信息的招聘面试评价 130 3.基于组织与个体层面的招聘决策思路 131 4.坚守原则，把控招聘质量 133 第十三章 “灰度”招聘之候选人的吸引与入职管理 135 1.通过综合回报有效吸引候选人 135 2.HR与业务部门协同进行入职前管理 136 3.业务部门进行入职后辅导 137 4.新员工思想动态管理与离职防范 138 第十四章 “灰度”招聘之打造业务面试官队伍 139 1.做好业务面试官的角色定位 139 2.明确业务面试官在面试流程中的职责 140 3.业务面试官需要掌握的招聘面试方法 140 4.业务面试官需要掌握的招聘流程 142 5.选拔、评估、管理业务面试官队伍 142
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1. HR人力资源管理2本套：人才供应链+HR大数据思维 【编辑严选】S
2. 《人才供应链：实现高绩效均衡的人才管理模式》 本书是作者及其团队过去8年帮助企业打造人才供应链实践过程的总结，书中提出了清晰的理论和实践框架，让读者了解人才供应链体系可以怎么搭建，人才管理各项管理工具如何使用，如何能够发挥出人才供应链体系的优势以助力绩效达成。 本书梳理出了打造人才供应链的四大支柱，十项修炼的完整体系，帮助企业搭建“人才供应链”的人才管理新模式。 四支柱之一：动态短期的人才规划，包括三项修炼： 修炼一：三图一表是人才供应链管理的基础； 修炼二：岗位人才画像是人才供应链的核心； 修炼三：人才冗余的风险指数级高于人才不足的风险； 四支柱之二：灵活标准的人才盘点，包括两项修炼： 修炼四：利用人才盘点重构组织能力； 修炼五：打造高潜人才梯队； 四支柱之三：ROI*大化的人才培养，包括两项修炼： 修炼六：测训一体化的人才培养方式； 修炼七：预测性的方式培养通用能力，JIT的方式培养专业技能； 四支柱之四：无时差的人才补给，包括三项修炼： 修炼八：选比育更重要； 修炼九：得校园招聘者得天下； 修炼十：没有今天的无时差，只有未来的无时差。 《HR的大数据思维 用大数据优化人力成本》 大数据时代，HR 的大数据思维以及大数据应用技能明显弱于其他从业者，德勤的调查数据显示，只有 14% 的人力资源部门拥有数据分析职能 ；与之相比，77% 的运营部门拥有数据分析职能。本书作者是全球 20 大数据分析公司创始人、HR大数据分析专家。在书中，他分析了为什么 HR 需要大数据思维 ， 人力资源大数据的分析应用现状，我们如何进行数据分析，如何利用数据分析的结果优化人力资本、改善组织的商业表现。 同时，为了说明大数据思维对 HR 从业者的重要性，书中列举了联盟计算机公司、太阳微系统公司、英国国家电网公司等企业关于大数据与培训、大数据与员工保留、大数据与领导力开发、大数据与绩效管理等的真实案例。 目录 《人才供应链：实现高绩效均衡的人才管理模式》 导读 自序 打造人才供应链，实现高绩效均衡 第一部分 人才供应链理念 第一章 打造人才供应链实现高绩效均衡 第一节 VUCA时代对人才管理的挑战 第二节 打造人才供应链的目标是实现高绩效均衡 第二章 聚焦关键少数 第一节 人才供应链的建设应聚焦关键少数 第二节 人才供应链要具备的三大思维 第三章 落地人才供应链的四大支柱与十项修炼 第一节 人才供应链的四大支柱是什么 第二节 人才供应链的四大支柱与高绩效均衡 第二部分 人才供应链四支柱之一：动态短期的人才规划 第四章 修炼一：三图一表是人才供应链管理的基础 第一节 三图一表是什么 第二节 如何结合三图一表进行人才规划 第五章 修炼二：岗位人才画像是人才供应链的核心 第一节 什么是岗位人才画像 第二节 如何构建岗位人才画像 [案例]名企的岗位人才画像是什么样的 第六章 修炼三：人才冗余的风险直属级高于人才不足的风险 第一节 什么样的员工是冗余人员 第二节 人员冗余对组织的危害 第三节 人员冗余不是一天形成的 第三部分 人才供应链四支柱之二：灵活标准的人才盘点 第七章 修炼四：利用人才盘点重构组织能力 第一节 人才盘点能解决什么问题 第二节 如何实施人才盘点 [案例]面向当下的人才盘点和面向未来的人才盘点 第八章 修炼五：打造高潜人才梯队 第一节 组织为什么建立人才梯队 第二节 组织需要什么样的人才梯队 第三节 哪些人是高潜人才 第四节 如何搭建高潜人才梯队 第四部分 人才供应链四支柱之三：ROI#大化的人才培养 第九章 修炼六：测训一体化的人才培养方式 第一节 为什么要测训一体化 第二节 测训一体可以解决人才培养的什么问题 [案例]某金融机构测训一体化案例 第十章 修炼七：预测性的方式培养通用哪里，JIT的方式培养专业技能 第一节 通用能力和专业技能 第二节 预测性和Just-In-Time的人才培养 第五部分 人才供应链四支柱之四：无时差的人才补给 第十一章 修炼八：选比育更重要 第一节 为什么选比育更重要 第二节 如何确保选对 第三节 有备无患——绘制内外部人才地图 第十二章 修炼九：得校园招聘者得天下 第一节 你的校园招聘做对了吗 第二节 如何通过技术手段做到精准识人 [案例]安踏是如何做好校园招聘的 第十三章 修炼十：没有今天的无时差，只有未来的无时差 第一节 什么是无时差的人才补给 第二节 如何达成未来的无时差 第六部分 打造自己的人才供应链 第十四章 构建以人才数据为核心的高绩效人才供应链体系 第一节 从业务角度设计关键的人才供应链指标 第二节 从关键人才开始构建你的人才供应链 附录 一、人才供应链成熟度TMITM调研 二、人才盘点的主要测评工具 推荐作者得新书！ 博瑞森征稿启事 《HR的大数据思维 用大数据优化人力成本》 章 人力资本量化分析的时代已经来临 会做数据分析的企业 有竞争优势 所有人都在这么做 为个性化的人才管理提供支撑 用 少的人完成 多的事情 各方皆可获利 处于世代交替中的劳动力 我们面对的员工是什么样的 企业如何回应Z世代 企业如何让婴儿潮一代发挥余热 企业如何管理X世代 企业如何管理跨世代人才 第二章 为什么HR需要大数据思维 人力资源规划 人力资源优化 大数据分析能给你带来什么 美国富国银行如何使用宏观经济数据 如何用非结构化数据降低离职率 第三章 人力资源大数据分析现状 人力资源大数据分析的先行者 成功的阻碍因素和关键推动因素 第四章 从数据到行动 人力资源大数据分析的连续提升过程 采取行动 设计人力资源大数据分析项目 实施人力资源大数据分析项目 人力资源大数据分析项目的难点 第五章 大数据谜题 仪表盘带来的“死亡” 我们需要做什么 多来源的大数据能帮你做出 准确的决策 把大数据变成小数据 大数据分析涉及的伦理道德 被数据分析颠覆的选人“真理” 管理艺术与数据分析手段相结合 大数据是昙花一现还是大势所趋 第六章 人才投资的未来 大数据分析的新工具和新技术 人才获取和管理 定制化学习 未来的劳动力 第七章 关于人力资源大数据分析项目的调查报告 调查对象说明 调查目的和综述 人力资源大数据分析项目的组织和运作 选择项目类型 人力资源大数据分析项目的成熟度、成败因素及好处 调查小结 第八章 大数据与人才开发 引言 了解人力资本分析 人力资源大数据分析的连续提升过程 如何开始人力资源大数据分析 人力资源大数据分析项目的成功者 第九章 大数据与培训 案例一 联盟计算机服务中心（ACS）接线员离职率项目分析 案例二 克莱斯勒公司（Chrysler LLC）销售顾问培训项目分析 案例三 克莱斯勒学院（Chrysler Academy）销售经理培训项目分析 案例四 美国合众银行（US Bank）支行行长培训项目分析 案例五 太阳微系统公司（Sun Microsystems）新主管培训项目分析 第十章 大数据与领导力开发 案例一 英国 电网公司（National Grid）领导力开发项目分析 案例二 康尼格拉食品公司（ConAgra Foods）领导力开发项目分析 第十一章 大数据与HR其他职能 案例一 太阳微系统公司的导师制项目分析 案例二 太阳微系统公司学习交流平台（SLX）分析 案例三 美国威富集团（VF Corporation）绩效管理项目分析 附录 中外专家谈HR的大数据思维
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1. HR转型突破：跳出专业深井成为业务伙伴【编辑严选】S
2. "《HR转型突破：跳出专业深井成为业务伙伴》以德鲁克先生的人力资源理念为主线，通过对大师思想的解读和优秀企业实践的剖析，提出了中国企业HR转型的杠杆解：回归正确的角色定位、从客户需求而非职能专业出发、从目标成果而非专业活动出发、从假设而非最佳实践出发。 作者跳出人力资源的专业局限，从更为宽广的视角采撷素材，通过大量的经典案例，对德鲁克近乎常识的理念进行了深入浅出的阐释，脉络分明、层层递进、一气呵成。 德鲁克告诫说：“思考是很艰苦的工作，而管理时尚刚好是思考的完美替代品。”与热衷于介绍流行概念的书籍不同，《HR转型突破：跳出专业深井成为业务伙伴》试图厘清中国企业HR转型之道，强调回归管理常识，启发读者的思考。" "目录 前 言 寻找HR转型的杠杆解 第1章 艰难的回归 幸运的旁观者 通用与福特 “管理”的诞生 责任是管理的核心 “管理者是组织的器官” “综合管理者” “人事管理为何宣告失败” “讨厌的”幕僚 谁的人力资源管理 艰难的回归 惠普HR：聪明的定位 盖洛普：敬业的员工最需要什么 戴维?尤里奇：一道选择题 咨询公司：集体回归常识 结束语：主角只是传说 第2章 有所不为 人力资源管理：四大主角 CEO：@大的HR总监 员工：自我发展 如何“改造”直线经理 被误读的万科人力资源实践 王石：对人永远尊重 人力资源部：最佳战略伙伴 直线经理：带队伍 员工：我的未来我负责 优才计划的细节 人力资源部：有所不为 人力资源管理的“副作用” “不要用工具取代经理” “HR工作的起点是管理者” 以管理者为轴 结束语：练脏腑不练四肢 第3章 专业的深井 向专业化分工宣战 专业化浪潮：斯密与福特 化解专业化的弊端 流程再造的旋风 人力资源部：像企业一样运营 三角模型 “危险”的专业人士 “最麻烦的就是第二个石匠” 专业人士的@大敌人 熟练的无知 结束语：跳出专业的深井 第4章 从客户出发 由外而内 营销学的祖师爷 雷富礼：消费者是老板 郭士纳：拯救IBM “协助应当由受助者决定” 职能部门最喜欢的“消遣” 价值是由接受者而非提供者决定的 客户想要什么 客户和你想的不一样 客户想要简单而非复杂 客户想要单刀直入而非隔靴搔痒 客户不想要什么 知易行难：积重难返的HR 急需加强培训的背后 客户不知道真正想要的 “跨部门沟通”的难题 结束语：椅子上的乔?安妮 第5章 从成果出发 “目的性极强” 从后向前看：大野耐一的逆向思维 斯隆：“不同的目标、不同的钱包、不同的车型” “球队的目标是什么” 中粮：培训如何驱动转型 关注成果而非活动：HR转型第一波 戴维?尤里奇：传承德鲁克的衣钵 人力资源角色与成果模型 委屈的董事长：薪酬改革为何失败 目的的目的 丰田8D：目标的目标 “上海滩第一的哥”：小人物的大智慧 “工厂的目标是什么” 员工培养：多才多艺vs. 胜任岗位 从业务出发：HR转型第二波 一道问答题 业务是HR工作的起点 伪人力资源转型 结束语：HR需要“功利”一些 第6章 从假设出发 无处不在的光环效应 强制分布的争议 看似简单的因果关系 霍桑实验 改变日本的戴明 随机性如何愚弄我们 敬畏因果关系 不确定的世界：一切皆为假设 从演绎法到归纳法 波普尔的颠覆 战略是一组因果关系的假设 如何从假设出发 7-Eleven：假设与验证 小心假设，小心求证 “锤炼”假设 结束语：小心，最佳实践！ 阅读地图 艰难的回归 斯隆与德鲁克 《管理的实践》 《公司的概念》 《我在通用汽车的岁月》 《企业的人性面》 《首先，打破一切常规》 其他 有所不为 《惠普方略》 《一路向前》 《人力资源管理：从战略合作的角度》 《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》 其他 专业的深井 《企业再造》 《无边界组织》 其他 从客户出发 《顾客导向》 《客户想让你知道的事》 《培训审判：再造职场学习，保持与时俱进》 《人力资源成为战略性业务伙伴》 其他 从成果出发 《目标》 《高绩效咨询》 《人才保卫战》 Human Resource Champions： The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results 《点球成金》 其他 从假设出发 《光环效应：何以追求卓越，基业如何长青》 《戴明论质量管理》 《管理的真相：事实、传言与胡扯》 《BCG视野：假说驱动管理的魅力》 《学习型管理：培养领导团队的A3管理方法》 《优势何在》 其他 致谢"
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1. HR转型2本套：经营型HRD+HR转型突破【编辑严选】S
2. 《经营型HRD：人力资源总监7件事》 本书根据企业人力资源总监林枫的职场经历，总结分析了企业HRD如何从支撑企业经营成功的角度，抓好对企业经营有影响的七件关键事情，系统性、深层次地帮助企业构建持续发展所需的组织能力，促进企业经营目标的达成，帮助企业更稳健的迈向成功。在这个过程中，HRD自身对组织发挥出了更大的作用与价值，也使自身职业能再上一层楼。 本书对于怀抱着“帮助组织成功”使命感，奋战在企业经营管理一线的HR高管有着强的参考意义，同时对于企业其他岗位高管亦有很强的借鉴意义。 《HR转型突破：跳出专业深井成为业务伙伴》 《HR转型突破：跳出专业深井成为业务伙伴》以德鲁克先生的人力资源理念为主线，通过对大师思想的解读和优秀企业实践的剖析，提出了中国企业HR转型的杠杆解：回归正确的角色定位、从客户需求而非职能专业出发、从目标成果而非专业活动出发、从假设而非最佳实践出发。 作者跳出人力资源的专业局限，从更为宽广的视角采撷素材，通过大量的经典案例，对德鲁克近乎常识的理念进行了深入浅出的阐释，脉络分明、层层递进、一气呵成。 德鲁克告诫说：“思考是很艰苦的工作，而管理时尚刚好是思考的完美替代品。”与热衷于介绍流行概念的书籍不同，《HR转型突破：跳出专业深井成为业务伙伴》试图厘清中国企业HR转型之道，强调回归管理常识，启发读者的思考。 目录 《经营型HRD：人力资源总监7件事》 一、 HR高管面临哪些高阶挑战 7 1. HR高管从0到1的几个关键步骤 7 2. HR高管从1到N的挑战 7 3. HR高管要做好的七件事 8 二、一件事：促进企业经营目标达成 10 4. 以帮助业务达成目标为出发点 10 5. 人投进去之后要“冒泡” 12 6. HR高管要成为“综合业务专家” 13 7. 善用S-GAPS模型找到工作抓手 14 8. 做好企业经营落地的过程管理 18 9. 设立HR战略专题，聚焦HR战略性贡献 19 三、二件事：为组织构建面对未来的能力 21 10. 从组织能力角度思考企业经营与人才的问题 21 11. 做好组织协同，提升联合作战能力 22 12. 设立组织管理、管理部门或模块 24 13. 组织调整的背后要考虑什么 25 14. 提高组织的有效效率 27 15. 促进资源的重组与流动 28 16. 建设与发展合伙制机制 29 17. 采用战队式管理，发挥兵团作战优势 30 18. 建设具有韧性的组织与团队 31 19. 从流量型组织走向生态型组织 33 四、 第三件事：帮助CEO做好组织内部治理 36 20. 不是靠人去保证，要用管理机制去保证 36 21. 用规则去解释，而不要人去解释 37 22. *并清除组织内的“血栓” 39 23. 企业要有理性治理的精神 42 24. 对相关利益方的掌控力度 44 25. 帮助CEO发展“战略定力” 46 26. 帮助CEO做好组织治理 47 27. 你扎得深的树根是什么 48 28. 建立企业管理优势的“屋子理论” 49 五、 第四件事：有效赋能企业管理者 53 29. 管理者“不能胜任”的后果 53 30. 做好管理者及员工的价值管理 55 31. 把时间花在行动上而非数据分析上 57 32. 领导是一切的中心与源头 58 33. 让业务主管学会专注 59 34. 让下属实现自我领导，才是领导力的体现 61 35. 对标行业数据，学习行业佳 63 36. 领导对下属的付出，是*价比很高的事情 65 37. 从分类管控改为分类指导，明确经营责任主体 66 38. 情绪对管理是伤害，是管理之大忌 67 39. 管理者的价值体现 69 40. 要把关怀与精力放在对的人身上 70 41. 管理者常见的能力缺失 72 42. *应该形成什么样的道德 73 六、 第五件事：持续激活团队与个体 74 43. 你是要控制还是绽放 74 44. 沉淀共性化与个性化信息，打造赋能平台 77 45. 小公司是否适合推行阿米巴模式 78 46. 善用*的优势 80 47. 有意义的失败，无意义的成功 81 48. 如何在新的地方重获辉煌 82 七、第六件事：持续抓好文化建设 83 49. 企业文化不聚则散，要常抓不懈 83 50. 形成自己团队的独特的文化 85 51. “大开大合”的管理并非正常的管理 87 52. 对组织规则与决策的敬畏 88 53. 关注你的目标，不要争对错 89 54. 做什么样的事和做什么样的人 91 55. 要让能解决问题的人急 93 56. 用结果的进展来提振团队信心 94 57. 管理者只是“负责人”，基于能力定发展 95 58. 要让组织的意志得以贯彻 96 59. 阳光照不进来，细菌就会肆意滋长 99 60. 不要挥舞着价值观的大棒横扫一切 100 八、 第七件事：修炼*的领导力 101 61. 做“战略引领+解决问题型”的领导 101 62. “开放、妥协、灰度”是递进的步骤 102 63. 走好“正确的下一步” 104 64. 有温度的理性管理 105 65. 还原与回到现场的能力 107 66. 善用组织决策、集体决策的力量 109 67. 当管理者找到成功的感觉 111 68. 不断跨越角色临界点 113 《HR转型突破：跳出专业深井成为业务伙伴》 前 言 寻找HR转型的杠杆解 第1章 艰难的回归 幸运的旁观者 通用与福特 “管理”的诞生 责任是管理的核心 “管理者是组织的器官” “综合管理者” “人事管理为何宣告失败” “讨厌的”幕僚 谁的人力资源管理 艰难的回归 惠普HR：聪明的定位 盖洛普：敬业的员工最需要什么 戴维?尤里奇：一道选择题 咨询公司：集体回归常识 结束语：主角只是传说 第2章 有所不为 人力资源管理：四大主角 CEO：#大的HR总监 员工：自我发展 如何“改造”直线经理 被误读的万科人力资源实践 王石：对人永远尊重 人力资源部：最佳战略伙伴 直线经理：带队伍 员工：我的未来我负责 优才计划的细节 人力资源部：有所不为 人力资源管理的“副作用” “不要用工具取代经理” “HR工作的起点是管理者” 以管理者为轴 结束语：练脏腑不练四肢 第3章 专业的深井 向专业化分工宣战 专业化浪潮：斯密与福特 化解专业化的弊端 流程再造的旋风 人力资源部：像企业一样运营 三角模型 “危险”的专业人士 “最麻烦的就是第二个石匠” 专业人士的#大敌人 熟练的无知 结束语：跳出专业的深井 第4章 从客户出发 由外而内 营销学的祖师爷 雷富礼：消费者是老板 郭士纳：拯救IBM “协助应当由受助者决定” 职能部门最喜欢的“消遣” 价值是由接受者而非提供者决定的 客户想要什么 客户和你想的不一样 客户想要简单而非复杂 客户想要单刀直入而非隔靴搔痒 客户不想要什么 知易行难：积重难返的HR 急需加强培训的背后 客户不知道真正想要的 “跨部门沟通”的难题 结束语：椅子上的乔?安妮 第5章 从成果出发 “目的性极强” 从后向前看：大野耐一的逆向思维 斯隆：“不同的目标、不同的钱包、不同的车型” “球队的目标是什么” 中粮：培训如何驱动转型 关注成果而非活动：HR转型第一波 戴维?尤里奇：传承德鲁克的衣钵 人力资源角色与成果模型 委屈的董事长：薪酬改革为何失败 目的的目的 丰田8D：目标的目标 “上海滩第一的哥”：小人物的大智慧 “工厂的目标是什么” 员工培养：多才多艺vs. 胜任岗位 从业务出发：HR转型第二波 一道问答题 业务是HR工作的起点 伪人力资源转型 结束语：HR需要“功利”一些 第6章 从假设出发 无处不在的光环效应 强制分布的争议 看似简单的因果关系 霍桑实验 改变日本的戴明 随机性如何愚弄我们 敬畏因果关系 不确定的世界：一切皆为假设 从演绎法到归纳法 波普尔的颠覆 战略是一组因果关系的假设 如何从假设出发 7-Eleven：假设与验证 小心假设，小心求证 “锤炼”假设 结束语：小心，最佳实践！ 阅读地图 艰难的回归 斯隆与德鲁克 《管理的实践》 《公司的概念》 《我在通用汽车的岁月》 《企业的人性面》 《首先，打破一切常规》 其他 有所不为 《惠普方略》 《一路向前》 《人力资源管理：从战略合作的角度》 《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》 其他 专业的深井 《企业再造》 《无边界组织》 其他 从客户出发 《顾客导向》 《客户想让你知道的事》 《培训审判：再造职场学习，保持与时俱进》 《人力资源成为战略性业务伙伴》 其他 从成果出发 《目标》 《高绩效咨询》 《人才保卫战》 Human Resource Champions： The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results 《点球成金》 其他 从假设出发 《光环效应：何以追求卓越，基业如何长青》 《戴明论质量管理》 《管理的真相：事实、传言与胡扯》 《BCG视野：假说驱动管理的魅力》 《学习型管理：培养领导团队的A3管理方法》 《优势何在》 其他 致谢
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1. HR的大数据思维 用大数据优化人力成本【编辑严选】S
2. "企业之间的竞争是人才的竞争，人才竞争的本质是人力资源体制与机制的竞争。能否充分发挥人才的作用与价值是成功企业与普通企业之间的根本区别，所以如何从人力资源视角提升组织能力是企业高层领导、管理者尤其是人力资源经理的共同目标。 为了帮助人力资源部门加强数据分析职能，帮助广大的 HR 培养大数据思维，吉恩 · 皮斯先生提出了一个操作框架，该框架从简单的调查工具逐渐向精准的分析测量模型转化。同时，他还用实践案例展示了如何应用该框架。 现实中，很多企业都做过类似工作写实、工作日志、数据报表整理等各种信息收集工作，但是绝大部分企业都没有成功地把这些数据利用起来。仅仅是简单地搜集、罗列数据，这并不能给企业带来任何绩效改善，本书针对如何将散乱的数据收集并组织起来、转化为有效信息的方案，提供了实用的建议、真实的案例。" "目录 章 人力资本量化分析的时代已经来临 会做数据分析的企业 有竞争优势 所有人都在这么做 为个性化的人才管理提供支撑 用 少的人完成 多的事情 各方皆可获利 处于世代交替中的劳动力 我们面对的员工是什么样的 企业如何回应Z世代 企业如何让婴儿潮一代发挥余热 企业如何管理X世代 企业如何管理跨世代人才 第二章 为什么HR需要大数据思维 人力资源规划 人力资源优化 大数据分析能给你带来什么 美国富国银行如何使用宏观经济数据 如何用非结构化数据降低离职率 第三章 人力资源大数据分析现状 人力资源大数据分析的先行者 成功的阻碍因素和关键推动因素 第四章 从数据到行动 人力资源大数据分析的连续提升过程 采取行动 设计人力资源大数据分析项目 实施人力资源大数据分析项目 人力资源大数据分析项目的难点 第五章 大数据谜题 仪表盘带来的“死亡” 我们需要做什么 多来源的大数据能帮你做出 准确的决策 把大数据变成小数据 大数据分析涉及的伦理道德 被数据分析颠覆的选人“真理” 管理艺术与数据分析手段相结合 大数据是昙花一现还是大势所趋 第六章 人才投资的未来 大数据分析的新工具和新技术 人才获取和管理 定制化学习 未来的劳动力 第七章 关于人力资源大数据分析项目的调查报告 调查对象说明 调查目的和综述 人力资源大数据分析项目的组织和运作 选择项目类型 人力资源大数据分析项目的成熟度、成败因素及好处 调查小结 第八章 大数据与人才开发 引言 了解人力资本分析 人力资源大数据分析的连续提升过程 如何开始人力资源大数据分析 人力资源大数据分析项目的成功者 第九章 大数据与培训 案例一 联盟计算机服务中心（ACS）接线员离职率项目分析 案例二 克莱斯勒公司（Chrysler LLC）销售顾问培训项目分析 案例三 克莱斯勒学院（Chrysler Academy）销售经理培训项目分析 案例四 美国合众银行（US Bank）支行行长培训项目分析 案例五 太阳微系统公司（Sun Microsystems）新主管培训项目分析 第十章 大数据与领导力开发 案例一 英国 电网公司（National Grid）领导力开发项目分析 案例二 康尼格拉食品公司（ConAgra Foods）领导力开发项目分析 第十一章 大数据与HR其他职能 案例一 太阳微系统公司的导师制项目分析 案例二 太阳微系统公司学习交流平台（SLX）分析 案例三 美国威富集团（VF Corporation）绩效管理项目分析 附录 中外专家谈HR的大数据思维"
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1. 人力资源新模式2本套：数字化转型行动指南+人才供应链实现高绩效均衡的人才管理模式【编辑严选】S
2. 《人力资源数字化转型行动指南》 企业数字化转型已经成为当今商业社会的主流趋势和话题，政策及商业环境的变化速度不断加快，也对人力资源从业者提出了新的挑战，HR展开数字化转型势在必行。但HR数字化转型并不仅仅是对HR系统升级那么简单，更重要的是对HR的思维和工作方式的转型。本书以全新的视角分析了人力资源行业目前所遇到的挑战及HR如何通过新思维、新技能、新管理、新视野四个方向来让自己具备应对HR数字化转型的能力，从技术、数据、咨询、项目、运营、敏捷、团队等方向论述了当前HR在应变过程中如何破局，深入浅出地介绍了HR数字化转型中涉及的理论方法及实践操作，对于HR数字化转型有着实际指导意义。HR可以将这些理论和实践与自己的实际工作相结合，助力企业HR数字化转型。 《人才供应链：实现高绩效均衡的人才管理模式》 本书是作者及其团队过去8年帮助企业打造人才供应链实践过程的总结，书中提出了清晰的理论和实践框架，让读者了解人才供应链体系可以怎么搭建，人才管理各项管理工具如何使用，如何能够发挥出人才供应链体系的优势以助力绩效达成。 本书梳理出了打造人才供应链的四大支柱，十项修炼的完整体系，帮助企业搭建“人才供应链”的人才管理新模式。 四支柱之一：动态短期的人才规划，包括三项修炼： 修炼一：三图一表是人才供应链管理的基础； 修炼二：岗位人才画像是人才供应链的核心； 修炼三：人才冗余的风险指数级高于人才不足的风险； 四支柱之二：灵活标准的人才盘点，包括两项修炼： 修炼四：利用人才盘点重构组织能力； 修炼五：打造高潜人才梯队； 四支柱之三：ROI*大化的人才培养，包括两项修炼： 修炼六：测训一体化的人才培养方式； 修炼七：预测性的方式培养通用能力，JIT的方式培养专业技能； 四支柱之四：无时差的人才补给，包括三项修炼： 修炼八：选比育更重要； 修炼九：得校园招聘者得天下； 修炼十：没有今天的无时差，只有未来的无时差。 目录 《人力资源数字化转型行动指南》 前言 变化时代的HR挑战 第1章 破局：创新思维能力突破 1.1 HR应对挑战的破局点 1.1.1 数字化转型寻突破 1.1.2 贴近业务创造价值 1.1.3 全员重视量化成效 1.2 HR应变之道助力破局 1.2.1 新思维 1.2.2 新技能 1.2.3 新管理 1.2.4 新视野 第2章 技术：数字转型全新体验 2.1 HR数字化转型的思考方向 2.1.1 什么是HR数字化转型 2.1.2 业务数字化体验 2.1.3 员工数字化体验 2.2 HR在数字化转型中遇到的阻碍 2.2.1 知识储备不足 2.2.2 技术合作困难 2.2.3 系统割裂分散 2.2.4 响应速度缓慢 2.3 HR在数字化转型中的任务 2.3.1 连接技术与人性需求 2.3.2 了解架构掌握基础 2.3.3 咨询项目实现转型 2.3.4 积极推动数字应用 第3章 数据：量化管理驱动变革 3.1 HR如何利用数据驱动变化 3.1.1 为什么HR需要数据分析 3.1.2 如何利用数据度量 3.1.3 如何利用数据讲故事 3.1.4 数据分析的逻辑方向 3.1.5 从分析结果到行动计划 3.2 在企业中如何推动人力资源数据分析 3.2.1 推动数据分析的路径 3.2.2 数据质量控制 3.2.3 数据报表基础 3.3 HR数据分析常用方法和思维 3.3.1 HR数据分析常用方法 3.3.2 HR数据分析常用思维 第4章 咨询：赢得信任出谋划策 4.1 HR咨询能力为业务增值 4.1.1 什么是咨询顾问 4.1.2 HR咨询如何助力业务 4.2 HR咨询能力等级 4.2.1 解决问题 4.2.2 增加价值 4.2.3 深度洞见 4.2.4 信赖伙伴 4.3 HR咨询流程及工具应用 第5章 项目：充分计划平衡制胜 5.1 HR项目管理概述 5.1.1 为什么HR需要管理项目 5.1.2 项目管理方法论简介 5.1.3 HR在项目管理中的常见问题 5.1.4 项目管理的终极目的 5.2 HR项目的范围和成本管理 5.2.1 如何定义需求 5.2.2 如何申请和管理预算 5.3 HR项目的时间和质量管理 5.3.1 项目的时间计划是如何产生的 5.3.2 如何制定项目宏观计划与里程碑 5.3.3 项目关键路径与计划修正 5.3.4 如何通过计划确保质量 5.4 HR项目风险管理 5.4.1 风险和问题的区别 5.4.2 风险辨别 5.4.3 风险分析 5.4.4 风险应对 5.4.5 风险跟踪 5.5 HR项目的跟踪执行管理 5.5.1 挣值管理基本概念 5.5.2 挣值管理实例解读 5.5.3 项目汇报健康评估 第6章 运营：持续改进流程管理 6.1 HR运营的流程设计 6.1.1 流程是运营的基础 6.1.2 HR流程规划和设计 6.1.3 流程图的绘制 6.1.4 流程效果衡量 6.1.5 流程的陷阱 6.2 闭环管理推动HR运营持续改进 6.2.1 运营跟踪数据说话 6.2.2 找到原因落实责任 6.2.3 积极行动从KPI到OKR 6.3 运营管理的进化方向 6.3.1 HR运营流程标准化 6.3.2 基于标准化推动自动化 6.4 共享运营服务中心无边界 6.4.1 挑战和质疑 6.4.2 机遇与发展 6.4.3 运营无边界 第7章 敏捷：及时应变快速迭代 7.1 什么是敏捷HR 7.1.1 HR为什么要敏捷 7.1.2 HR的敏捷宣言 7.1.3 HR的敏捷原则 7.2 敏捷HR的常用工具方法 7.2.1 用户故事定义需求 7.2.2 难度价值认可贡献 7.2.3 可视看板跟踪进程 7.2.4 站立会议及时沟通 7.3 敏捷HR项目的运作流程 7.3.1 动态收集理解需求 7.3.2 头脑风暴聚拢创意 7.3.3 分解任务迅速行动 7.3.4 反思总结快速迭代 7.3.5 敏捷合作持续激励 第8章 团队：跨越障碍成就绩效 8.1 组建高绩效团队 8.1.1 组建期 8.1.2 激荡期 8.1.3 规范期 8.1.4 执行期 8.2 领导力与影响力 8.2.1 领导力要接地气 8.2.2 影响力的理智与情感 第9章 未来：看清趋势顺势而为 9.1 电子合同加速助力HR数字化转型 9.1.1 电子合同的加速对于HR数字化转型的意义 9.1.2 电子合同原理与数字化系统整合的方向 9.2 从个税改革看数据中心化与区块链去中心化的趋势 9.2.1 数据中心化减少冗余信息 9.2.2 去中心化的区块链 9.3 顺势而为迎接未来 9.3.1 规模效应 9.3.2 顺势而为 9.3.3 团队之势 《人才供应链：实现高绩效均衡的人才管理模式》 导读 自序 打造人才供应链，实现高绩效均衡 第一部分 人才供应链理念 第一章 打造人才供应链实现高绩效均衡 第一节 VUCA时代对人才管理的挑战 第二节 打造人才供应链的目标是实现高绩效均衡 第二章 聚焦关键少数 第一节 人才供应链的建设应聚焦关键少数 第二节 人才供应链要具备的三大思维 第三章 落地人才供应链的四大支柱与十项修炼 第一节 人才供应链的四大支柱是什么 第二节 人才供应链的四大支柱与高绩效均衡 第二部分 人才供应链四支柱之一：动态短期的人才规划 第四章 修炼一：三图一表是人才供应链管理的基础 第一节 三图一表是什么 第二节 如何结合三图一表进行人才规划 第五章 修炼二：岗位人才画像是人才供应链的核心 第一节 什么是岗位人才画像 第二节 如何构建岗位人才画像 [案例]名企的岗位人才画像是什么样的 第六章 修炼三：人才冗余的风险直属级高于人才不足的风险 第一节 什么样的员工是冗余人员 第二节 人员冗余对组织的危害 第三节 人员冗余不是一天形成的 第三部分 人才供应链四支柱之二：灵活标准的人才盘点 第七章 修炼四：利用人才盘点重构组织能力 第一节 人才盘点能解决什么问题 第二节 如何实施人才盘点 [案例]面向当下的人才盘点和面向未来的人才盘点 第八章 修炼五：打造高潜人才梯队 第一节 组织为什么建立人才梯队 第二节 组织需要什么样的人才梯队 第三节 哪些人是高潜人才 第四节 如何搭建高潜人才梯队 第四部分 人才供应链四支柱之三：ROI#大化的人才培养 第九章 修炼六：测训一体化的人才培养方式 第一节 为什么要测训一体化 第二节 测训一体可以解决人才培养的什么问题 [案例]某金融机构测训一体化案例 第十章 修炼七：预测性的方式培养通用哪里，JIT的方式培养专业技能 第一节 通用能力和专业技能 第二节 预测性和Just-In-Time的人才培养 第五部分 人才供应链四支柱之四：无时差的人才补给 第十一章 修炼八：选比育更重要 第一节 为什么选比育更重要 第二节 如何确保选对 第三节 有备无患——绘制内外部人才地图 第十二章 修炼九：得校园招聘者得天下 第一节 你的校园招聘做对了吗 第二节 如何通过技术手段做到精准识人 [案例]安踏是如何做好校园招聘的 第十三章 修炼十：没有今天的无时差，只有未来的无时差 第一节 什么是无时差的人才补给 第二节 如何达成未来的无时差 第六部分 打造自己的人才供应链 第十四章 构建以人才数据为核心的高绩效人才供应链体系 第一节 从业务角度设计关键的人才供应链指标 第二节 从关键人才开始构建你的人才供应链 附录 一、人才供应链成熟度TMITM调研 二、人才盘点的主要测评工具 推荐作者得新书！ 博瑞森征稿启事
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1. 薪酬误区2本套：当薪酬不再与绩效挂钩+走出薪酬管理误区【编辑严选】S
2. 《当薪酬不再与绩效挂钩》 当前中国企业大多采用员工薪酬与绩效考核直接挂钩的“成果主义”经营机制。其优点是简单，直接，易量化，但也存在明显的缺点――容易引发浮躁的经营方式和对短期利益的过分追逐，这在当下竞争压力不断增加的市场环境下，严重地制约了企业的发展。本书沿用稻盛和夫的经营思想，提出了“实力主义”经营机制，即基于因果逻辑，使企业围绕其经营方针，通过不断地对工作的内容和方式进行改进和调整，让员工得到成长和激励，企业业绩提升成为过程改善之后的必然结果。 《走出薪酬管理误区：中国企业薪酬激励系统化解决之道》 本书从经营的视角，站在企业的角度去思考薪酬，为企业薪酬管理提供了整套的系统化的解决方法，同时提供了专业的分析方法和工具，不论是对于企业经营者，还是人力资源专业从业者都有非常现实的指导意义。 作者根据多年的咨询经验，针对八个常见误区，分别给出针对性的分析和解决方法，构建了套系统化的薪酬体系解决方案，让薪酬管理成为真正连接企业和员工的核心纽带。 误区2：头痛医头，脚痛医脚，缺乏系统性思考 误区3：片面理解同岗同酬 误区4：误认为难以客观公平评价 误区5：误认为高薪就是高激励 误区6：缺乏员工个体薪酬确定依据 目录 《当薪酬不再与绩效挂钩》 第 一 章 反 思：“成 果 主 义”还 能 走 多 远 1． 宏观环境已变，企业的用人观何时改变 002 招工难与人工成本上升 002 对人才，别再做“拿来主义”者 003 “拿来主义”的弊端 004 培养人才不能虚张声势 006 “管人”与“忙业务”互相矛盾吗 007 2． “成果主义”是“激素”：从“双赢”到“双输” 010 “以结果论英雄”是否合理 010 成也萧何，败也萧何 012 品质和创新正在远离 013 员工流失的“元凶” 016 “成果主义”必将衰落 017 3． 稻盛和夫：京瓷不实施“成果主义” 019 日本企业并非我们以为的那样 019 戴明的“红珠实验” 023 如何改变结果 029 提高积极性就能提高绩效吗 030 “积极性”与“绩效”的关系 031 4． 尊重因果规律，优化系统 036 紧盯过程，让结果自然发生 036 “黑箱理论” 041 用“假设―验证”实现过程管理 042 过程做好了，结果却不好，怎么办 045 关注过程=培养员工能力 046 第 二 章 解 惑：“成 果 主 义”下 的 八 大 疑 问 1 ．为什么薪酬制度反复修改，员工还是不满意 050 没有钱的企业从何谈激励 050 双因素理论：员工的抱怨不可能杜绝 053 2． 目标管理和KPI考核是提高绩效的最好方法吗 056 戴明：中国人被目标管理误导了 056 盯着数字目标无法提高绩效 057 让各部门相互竞争还是合作 060 目标管理被误解了 066 3． 阿米巴经营能让企业重生吗 068 如何理解“销售额Z大化，经费最小化” 069 什么是“单位时间附加价值” 071 业绩与收入不能直接挂钩 072 员工爱“赚钱”，更爱“一辈子赚钱” 073 “分”是手段，“合”是本质 074 导入阿米巴的企业真的成功了吗 075 阿米巴如何激励员工 077 不搞“成果主义”不代表“吃大锅饭” 079 中国企业应该导入阿米巴经营吗 080 4． 年度经营目标怎样定才准确 082 所谓“准确”的目标只是海市蜃楼 082 真的要挑战高目标吗 084 别把管理变“笨”了 087 5． “给平台，重激励”就能培养人才吗 090 经验VS思维方式 090 人才是训练出来的 092 6． 企业应该实施股权激励吗 095 华为因为什么而成功 096 “固有积极性”VS“体验积极性” 098 “狼性”≠“野性” 101 员工会像老板一样思考吗 102 企业何时导入股权激励最佳 103 7． 计件工资制和提成工资制应该改变吗 105 计件工资制限制生产效率的提高 105 都是“懒政”惹的祸 108 提成工资制不能实质性地提高销售额 109 用什么替代提成工资制 111 8． 绩效考核一定要量化吗 114 量化考核扭曲了经营的目的 114 量化考核能带来公平吗 117 学会用感性来评价员工 118 第 三 章 揭 秘 ：构 建 “实 力 主 义 ” 经 营 机 制 1． 大多数企业一直“在北极寻找企鹅” 124 发挥不出来的管理功效 125 人力资源部门的定位：服务OR监督 128 管人的根本目的就一个 130 脱离业务没法管人 132 2． 转变价值观 134 经营者与员工，谁是问题的根源 134 关注过程，还是只要结果 137 从改变观念开始 139 3． 解读“PDCA循环”：让日本企业腾飞的助推器 141 经营者应该在企业内“坐阵”吗 141 “PDCA循环”绝不简单 142 在“假设―验证”中成长 151 没有逻辑就别谈“PDCA循环” 154 4． 经营方针：企业经营管理的指南针 157 谁该对提升业绩负责 157 经营方针的两种类别 162 不要混淆战略和战术 163 用逻辑性和客观性替代经验主义 165 5． 制定经营方针 167 对经营进行管理 167 经营管理的概念方程式 168 为什么中小企业不重视经营方针 171 必须紧抓主要矛盾 172 现场比数据更重要 174 6． 绩效考核：达成目标的同时让企业体质变得更强 177 考核什么未必得到什么 177 考核的目的是引导方向 179 到底要考核些什么 181 如何设置绩效指标 183 谁来创造与谁来执行 187 定性考核更加客观公正 189 让员工一开始就做对的事情 193 绩效考核传递企业的价值观 194 7． 薪酬：让员工收入持续稳定地提高 196 企业经营就是解决好“分钱”的问题吗 196 浮动薪酬真的能浮动吗 197 让员工看得到未来 198 将经营理念注入薪酬结构 199 要“共生”不要“共赢” 203 “水坝式”经营：从“疯牛”到“慢牛” 206 8． 人才培养：用不花钱的方法“批量制造”人才 207 靠“上课”培养不了人才 207 培养人才要花多少时间 208 分工方式决定人才数量 210 学会“拔苗助长” 214 给员工赋能的基础：自立化 217 集权还是分权 218 真正的激励是人的成长 220 9． 资格：为员工提供“双通道”的职业发展道路 222 从经典理论到现代经营机制 222 能力大于岗位 225 实力才是最有价值的“能力” 226 如何评估实力 228 资格等级引导员工创新 229 能上能下 231 职业发展的新通道 232 第 四 章 变 革：从 “ 成 果 主 义 ” 迈 向 “ 实 力 主 义” 1． 如何让经营哲学在企业落地生根 236 彻底落实经营理念 236 真的是知易行难吗 237 实践是最好的推广 239 2． 用灵活有效的经营方针引领企业创新发展 242 企业发展的主要矛盾已经转化 242 通过经营方针引领创新 243 方针管理不会抹杀员工的积极性和创造力 244 不要“东施效颦” 246 通过执行来检验经营方针的正确性 247 3． 从“成果主义”过渡到“实力主义” 250 再看“成果主义”的本质 250 先搞清楚问题再谈变革 251 从“成果主义”过渡到“实力主义”的三个步骤 252 《走出薪酬管理误区：中国企业薪酬激励系统化解决之道》 第1章误区一：薪酬未能支撑战略——战略性薪酬管理 案例：A企业战略调整引发的薪酬变革 第1节战略薪酬服从于企业战略 第2节战略薪酬的“DPIM功能四定位” 第3节薪酬策略，战略的落脚点 第4节薪酬策略关注点：给谁付薪，付多少薪 第5节解决之术：战略薪酬设计四步法 第2章误区二：头痛医头，脚痛医脚，缺乏系统性思考——系统化薪酬体系构建 案例：B企业对“高薪策略”所产生的困惑 第1节薪酬体系评价三原则 第2节薪酬管理系统化五要素 第3节解决之术：薪酬体系分析“二分法” 第3章误区三：片面理解“同岗同酬”——薪酬标准设计 案例：C企业的“同岗同酬”政策 第1节同酬，指薪酬标准区间相同 第2节薪酬标准的两个基础：组织基础和员工基础 第3节薪酬标准设计影响三要素 第4节解决之术：薪酬标准设计“4-3”法 第4章误区四：误认为“难以客观公平评价”——岗位与能力价值评估体系 案例：M企业面临的“公平性”困惑 第1节 “公平”问题是“比较”问题 第2节“公平性”分析：Value?Fair模型 第3节岗位价值评估IO模型 第4节能力四维评价模型 第5节绩效目标与结果：薪酬体系运转的驱动力 第6节解决之术：岗位价值评估工具设计“五步法” 第5章误区五：误认为“高薪就是高激励”——合理的薪酬结构与薪酬分配方式 案例：H企业复杂的薪酬结构 第1节高薪酬不等于高激励 第2节薪酬结构的三种类型 第3节薪酬结构的“3S”设计模型 第4节三种典型的薪酬分配模式 第5节解决之术：薪酬结构“3S”模型设计四步法 第6章误区六：缺乏员工个体薪酬确定依据——员工个人定薪标准 案例：W企业面临对员工待遇评价标准的 困惑 第1节员工定薪三要素：岗位、能力、业绩 第2节员工定薪的三种模式 第3节解决之术：员工定薪三步法 第7章误区七：薪酬体系缺乏后期运行维护——薪酬动态调整方式 案例：Y企业面临的薪酬调整需求 第1节薪酬调整的两种类型：总体调整与个体调整 第2节解决之术：薪酬调整三步法 第8章误区八：长期激励无法产生长期效用——长期激励机制设计 案例：Z企业视长期激励为“2后一根救命稻草” 第1节长效激励机制实施的阶段适用性 第2节长效激励机制设计四步法 第3节解决之术：实施案例
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1. 绩效管理方法到操作3本套：绩效管理与两化考核+回归本源看绩效+曹子祥教你做绩效管理【编辑严选】S
2. 《绩效管理与量化考核从入门到精通 第2版》 绩效管理实施的本质，是企业对现状做出的反思与展望。《绩效管理与量化考核从入门到精通》第1版经过近2年实践检验，被公认为是能够帮助企业绩效改进与规划未来的工具书。作者在第1版的基础上进行了修订，不仅更新了法律条文，还更新了案例，使内容更加完善。本书内容涵盖了绩效管理几乎所有的工作流程，对一些容易出现错误的重要问题点的操作细节和注意事项做了重点介绍，并且设置40个常见岗位的量化绩效指标库的电子资源，希望能够最快速、最简单、最大限度地帮助读者提升实战技能。 《绩效管理与量化考核从入门到精通 第2版》分为10章，涵盖的主要内容包括绩效管理的正确认识、绩效管理有效实施的方法、绩效指标、绩效计划、绩效辅导、绩效评价、绩效反馈、绩效结果应用、VUCA时代绩效管理的方向和趋势、常见岗位的量化绩效指标库（电子资源）。 《绩效管理与量化考核从入门到精通 第2版》内容通俗易懂，实操性强，特别适合绩效管理从业人员、人力资源管理实务入门者、企业的管理者及各高校人力资源管理专业的学生学习、使用。 《回归本源看绩效：用绩效管理提升组织员工能力》 《回归本源看绩效：用绩效管理提升组织员工能力》在企业中运用得非常广泛，但是很多企业在熟练掌握其方法工具的基础上还是存在很多困惑，作者感到企业在操作中其实已经有了一些偏差，有把绩效管理“神秘化”和“技术化”的倾向。本书回归绩效的本源，从绩效管理的目的和概念入手，帮助企业梳理绩效管理与企业经营之间的关系，达到用绩效管理提升组织和员工能力的目的。 作者根据自己在咨询过程中感知到的企业的实际问题，提出了一些观点： 组织绩效来自于“破坏性创新”； 只要有目标就有绩效管理； 绩效管理需要高绩效文化支持； 区分绩效水平差异不是绩效管理的功能； 绩效管理就是“改进工具”； …… 这一系列的观点和书中的分析都是尝试从企业现实操作层面探讨绩效管理，希望绩效管理真正为企业所用，让绩效管理能够回归“改进工具”的本源。 《曹子祥教你做绩效管理》 企业在实施绩效管理的过程中，存在的问题非常多，让人深感做绩效管理的不易。然而，不同的企业在绩效管理工作中都有一些共性的问题，所以，解决方法也是通用的。《曹子祥教你做绩效管理》将这些通用的方法提炼出来，对于所有企业都有借鉴价值。 《曹子祥教你做绩效管理》内容是对作者核心授课课程的还原，摈弃了市面上教材性图书的理论化与晦涩难懂，语言通俗易懂，深入浅出，于平实中教广大读者学习纷繁复杂的专业知识，掌握绩效管理的核心内容。希望对相关从业人士能有所帮助。 目录 《绩效管理与量化考核从入门到精通 第2版》 第 1章 如何应用绩效管理 1．1 如何认识绩效管理 /2 1．1．1 什么是绩效 /2 1．1．2 什么是绩效考核 /3 1．1．3 什么是绩效管理 /4 1．1．4 绩效考核考核什么 /6 1．1．5 绩效管理的程序 /7 1．2 如何定位绩效管理 /8 1．2．1 绩效管理与企业经营 /8 1．2．2 绩效管理与人力资源规划 /8 1．2．3 绩效管理与薪酬管理 /9 1．2．4 绩效管理与招聘培训 /10 1．3 绩效管理有何作用 /11 1．3．1 为什么要做绩效管理 /11 1．3．2 绩效管理发挥作用的领域 /13 1．3．3 绩效管理的应用回报 /14 1．4 绩效管理常见工具 /15 1．4．1 目标管理（MBO） /15 1．4．2 关键过程领域（KPA） /16 1．4．3 关键结果领域（KRA） /16 1．4．4 关键绩效指标（KPI） /17 1．4．5 目标与关键成果法（OKR） /18 1．4．6 平衡计分卡（BSC） /19 1．4．7 关键成功因素（KSF） /22 1．4．8 360度评估 /23 【疑难问题】 员工讨厌绩效管理该怎么办 /24 【疑难问题】 绩效管理实操中的常见误区 /27 【实战案例】 企业卓越绩效评价准则简介 /30 第 2章 绩效管理实施保障 2．1 企业战略和企业文化支持 /36 2．1．1 企业战略与绩效管理体系 /36 2．1．2 企业文化与绩效管理体系 /37 2．1．3 企业战略与战略地图绘制 /38 2．2 绩效管理机构和分工支持 /40 2．2．1 绩效管理体系机构支持 /41 2．2．2 绩效管理体系责任划分 /41 2．3 其他管理体系与绩效管理 /44 2．3．1 岗位管理体系支持 /44 2．3．2 计划管理体系支持 /49 2．3．3 预算管理体系支持 /50 2．4 绩效管理信息系统支持 /52 2．4．1 绩效管理信息系统设计 /53 2．4．2 绩效管理信息系统功能 /53 2．4．3 绩效管理信息系统数据接口 /55 2．4．4 绩效管理信息系统选择 /56 2．5 绩效管理制度支持 /56 2．5．1 绩效管理制度的分层策略 /56 2．5．2 绩效管理制度的指导思想 /57 2．5．3 绩效管理制度的主要内容 /58 2．6 绩效管理实施准备 /60 2．6．1 绩效管理团队组建 /60 2．6．2 绩效管理推进程序 /60 2．6．3 绩效管理工具选择 /62 2．6．4 绩效管理周期确定 /63 2．6．5 绩效管理意识培训 /64 【实战案例】某企业的绩效管理制度实例 /66 第 3 章 如何设计绩效指标 3．1 绩效指标初步设计 /73 3．1．1 绩效指标类别划分 /73 3．1．2 绩效指标设定原则 /74 3．1．3 绩效指标分解原理 /76 3．1．4 绩效指标设计程序 /78 3．2 绩效目标体系设置 /80 3．2．1 绩效目标体系分解 /80 3．2．2 绩效目标体系设计 /82 3．2．3 绩效目标应注意的问题 /84 3．3 如何梳理绩效价值结构 /85 3．3．1 绩效价值结构的梳理方法 /85 3．3．2 绩效价值结构的分解方法 /86 3．3．3 绩效价值结构图的应用 /88 3．4 绩效指标权重与目标的设置 /90 3．4．1 设置绩效指标权重的方法 /90 3．4．2 设置绩效指标目标值的方法 /92 3．4．3 检验绩效指标质量的方法 /93 3．4．4 检验绩效目标质量的方法 /95 3．5 如何控制绩效管理的误差 /96 3．5．1 绩效管理中的常见误差 /96 3．5．2 如何规避绩效管理的误差 /98 【疑难问题】绩效指标是不是越被量化越好 /99 【疑难问题】不同类别岗位绩效指标的特点 /101 【实战案例】如何与部门做绩效指标沟通 /102 第 4 章 如何制定绩效计划 4．1 如何认识绩效计划 /106 4．1．1 绩效计划的作用 /106 4．1．2 绩效计划的分类 /107 4．1．3 绩效计划的内容 /108 4．2 绩效计划制定的原则和流程 /109 4．2．1 绩效计划制定原则 /109 4．2．2 绩效计划制定流程 /110 4．3 如何编制绩效承诺计划 /111 4．3．1 绩效承诺计划的编制流程 /112 4．3．2 绩效承诺常见问题总结与案例 /113 4．3．3 绩效承诺计划改进案例 /115 【疑难问题】绩效计划常见问题解析 /116 【实战案例】某集团企业 PBC 绩效管理 /117 第 5 章 如何开展绩效辅导 5．1 绩效辅导如何体现价值 /122 5．1．1 如何有效进行绩效辅导 /122 5．1．2 绩效辅导有哪些作用 /123 5．1．3 绩效辅导工作中的角色 /124 5．2 常见的绩效辅导形式 /125 5．2．1 如何应用书面报告绩效辅导 /125 5．2．2 书面报告绩效辅导的适用情况及优缺点 /127 5．2．3 如何应用一对一面谈绩效辅导 /128 5．2．4 一对一面谈绩效辅导的实施步骤 /130 5．2．5 一对一面谈绩效辅导的适用情况及优缺点 /132 5．2．6 如何应用会议沟通绩效辅导 /132 5．2．7 会议沟通绩效辅导的适用情况及优缺点 /135 5．2．8 如何实施绩效辅导检查 /136 5．3 绩效辅导实用操作技巧 /140 5．3．1 营造氛围的技巧 /140 5．3．2 有效倾听的技巧 /141 5．3．3 有效沟通的技巧 /142 5．3．4 传授技能的技巧 /143 5．3．5 激励行动的技巧 /143 5．4 绩效过程监控的方法 /144 5．4．1 绩效过程监控的关键层面 /144 5．4．2 绩效过程监控的操作方法 /145 5．4．3 绩效过程监控的注意事项 /146 【疑难问题】什么类型的员工最需要绩效辅导 /147 【疑难问题】如何有针对性地辅导下属 /148 【疑难问题】绩效辅导中常见问题解析 /150 【实战案例】失败的绩效辅导案例分析 /152 【实战案例】成功的绩效辅导案例分析 /153 第 6 章 如何进行绩效评价 6．1 关键事件法 /156 6．1．1 如何应用关键事件法 /156 6．1．2 关键事件法设计步骤 /157 6．1．3 关键事件法实施案例 /159 6．2 行为锚定法 /161 6．2．1 如何应用行为锚定法 /161 6．2．2 行为锚定法设计步骤 /162 6．2．3 行为锚定法实施案例 /164 6．3 行为观察法 /166 6．3．1 如何应用行为观察法 /166 6．3．2 行为观察法设计步骤 /167 6．3．3 行为观察法实施案例 /169 6．4 加权选择法 /170 6．4．1 如何应用加权选择法 /171 6．4．2 加权选择法实施步骤 /171 6．4．3 加权选择法实施案例 /173 6．5 强制排序法 /175 6．5．1 如何应用强制排序法 /175 6．5．2 强制排序法实施步骤 /176 6．5．3 强制排序法实施案例 /177 6．6 强制分布法 /179 6．6．1 如何应用强制分布法 /179 6．6．2 强制分布法实施步骤 /180 6．6．3 强制分布法实施案例 /182 6．7 如何建立奖罚机制 /184 6．7．1 奖罚实施流程 /184 6．7．2 奖罚应用原则 /187 6．7．3 奖罚应用策略 /189 6．7．4 奖罚注意事项 /190 6．8 绩效信息收集 /191 6．8．1 绩效信息收集筹备 /191 6．8．2 绩效信息收集流程 /193 6．8．3 绩效信息核准应注意的问题 /194 【疑难问题】如何保证绩效信息的真实有效 /195 【疑难问题】如何应对绩效信息收集困难 /197 【疑难问题】绩效评价过程常见问题解析 /199 【实战案例】某上市企业的奖罚管理条例 /199 第 7 章 如何实施绩效反馈 7．1 绩效结果反馈价值 /206 7．1．1 绩效结果反馈的目的 /206 7．1．2 绩效结果反馈的作用 /207 7．1．3 绩效结果反馈的原则 /208 7．2 绩效诊断方法 /209 7．2．1 绩效诊断实用工具 /209 7．2．2 绩效诊断具体步骤 /210 7．2．3 绩效诊断注意事项 /212 7．3 绩效原因分析方法 /213 7．3．1 如何用鱼骨图法分析绩效问题 /214 7．3．2 绩效原因分析的关键控制点 /216 7．3．3 如何解决客观和外部的绩效问题 /218 7．4 绩效结果分析方法 /219 7．4．1 企业绩效结果分析 /219 7．4．2 部门绩效结果分析 /221 7．4．3 员工绩效结果分析 /222 7．5 如何实施绩效反馈面谈 /223 7．5．1 绩效反馈面谈准备 /223 7．5．2 绩效反馈面谈步骤 /224 7．5．3 绩效反馈面谈技巧 /226 7．6 如何实施绩效改进 /227 7．6．1 绩效改进的基本原则 /227 7．6．2 绩效改进的实施步骤 /228 7．6．3 绩效改进计划制定 /231 【疑难问题】绩效反馈和绩效辅导的差异 /232 【疑难问题】绩效反馈过程的注意事项 /233 【疑难问题】绩效反馈中如何处理对抗情况 /233 【实战案例】绩效诊断改进的案例分析 /234 【实战案例】失败的绩效反馈面谈案例 /236 【实战案例】成功的绩效反馈面谈案例 /237 第 8 章 如何应用绩效结果 8．1 绩效结果在员工层面的应用 /241 8．1．1 绩效结果在薪酬发放中的应用 /241 8．1．2 绩效结果在薪酬调整中的应用 /242 8．1．3 绩效结果在股权激励中的应用 /244 8．1．4 绩效结果在员工福利中的应用 /246 8．1．5 绩效结果在员工晋升中的应用 /247 8．1．6 绩效结果在员工发展中的应用 /250 8．1．7 绩效结果在员工荣誉中的应用 /252 8．2 绩效结果在组织层面的应用 /254 8．2．1 绩效结果在组织问题诊断中的应用 /255 8．2．2 绩效结果在绩效改进计划中的应用 /256 8．2．3 绩效结果在员工培训实施中的应用 /259 8．2．4 绩效结果在员工岗级调配中的应用 /261 8．2．5 绩效结果在人才招聘选拔中的应用 /263 8．3 如何操作和处理绩效申诉 /264 8．3．1 绩效申诉渠道建设 /264 8．3．2 绩效申诉处理流程 /266 8．3．3 绩效申诉处理技巧 /268 8．3．4 绩效申诉注意事项 /270 【疑难问题】绩效管理应重视过程还是结果 /270 【实战案例】绩效结果在股票期权中的应用 /272 【实战案例】绩效结果在限制性股票中的应用 /274 【实战案例】绩效结果在虚拟股票中的应用 /276 第 9 章 VUCA 时代的绩效管理 9．1 VUCA 时代绩效管理的特点 /280 9．2 从绩效管理到绩效引导 /282 9．3 绩效管理的游戏化转变 /283 9．4 绩效沟通形式丰富多彩 /284 9．5 能力培养将会成为主题 /285 9．6 绩效管理核心本质不变 /287 电子资源 常见岗位量化绩效指标库 1 总经理岗位量化绩效指标库 /2 2 高管岗位量化绩效指标库 /2 3 产品销售类岗位量化绩效指标库 /3 4 市场营销类岗位量化绩效指标库 /5 5 运营管理类岗位量化绩效指标库 /6 6 技术研发类岗位量化绩效指标库 /7 7 工艺设计类岗位量化绩效指标库 /8 8 客户服务类岗位量化绩效指标库 /9 9 生产管理类岗位量化绩效指标库 /10 10 生产调度类岗位量化绩效指标库 /11 11 媒介推广类岗位量化绩效指标库 /12 12 企划广告类岗位量化绩效指标库 /13 13 美编文案类岗位绩效量化指标库 /13 14 产品设计类岗位绩效量化指标库 /14 15 产品包装类岗位绩效量化指标库 /15 16 采购供应类岗位量化绩效指标库 /16 17 质量体系类岗位量化绩效指标库 /17 18 质量检测类岗位量化绩效指标库 /17 19 安环管理类岗位量化绩效指标库 /18 20 人力资源管理类岗位量化绩效指标库 /19 21 培训讲师类岗位量化绩效指标库 /20 22 财务会计类岗位量化绩效指标库 /21 23 投资融资类岗位量化绩效指标库 /22 24 证券事务类岗位量化绩效指标库 /23 25 设备维修类岗位量化绩效指标库 /24 26 软件开发类岗位量化绩效指标库 /25 27 硬件维护类岗位量化绩效指标库 /26 28 审计类岗位量化绩效指标库 /27 29 法务类岗位量化绩效指标库 /28 30 店经理岗位量化绩效指标库 /29 31 导购类岗位量化绩效指标库 /30 32 收银类岗位量化绩效指标库 /30 33 物流类岗位量化绩效指标库 /31 34 仓储类岗位量化绩效指标库 /32 35 配送类岗位量化绩效指标库 /33 36 行政类岗位量化绩效指标库 /34 37 前台类岗位量化绩效指标库 /35 38 司机类岗位量化绩效指标库 /35 39 厨师类岗位量化绩效指标库 /36 40 后勤类岗位量化绩效指标库 /37 《回归本源看绩效：用绩效管理提升组织员工能力》 第一章 “管”与“考”的异同 第一节 绩效的概念还没有统一 第二节 全面绩效管理绝不是全面指标 第三节 “管”和“考”本来就有巨大的区别 第二章 谈绩效时你说的是组织绩效还是个体绩效 第一节 组织绩效和个体绩效都来自能力提升 第二节 组织绩效提升更重要的是破坏性创新 第三节 组织的能力是一种系统能力 第三章 没有制定明晰的战略能推行绩效管理吗 第一节 绩效管理和战略是什么关系 第二节 不是所有的绩效管理都能称为战略性绩效管理 第四章 是不是所有的企业都需要绩效管理 第一节 绩效管理体系的构建是分阶段的 第二节 所谓的“先进科学”可能会误导你 第五章 绩效管理责任谁来承担 第一节 人人都要承担绩效管理责任 第二节 没有沟通就没有绩效管理 第六章 绩效指标设计的核心是什么 第一节 绩效指标反映组织经营管理效果 第二节 绩效指标需要追求偏执 第三节 基于平衡计分卡设计关键绩效指标 第四节 基于关键成功因素分析法设计绩效管理指标 第五节 基于标杆基准法设计绩效指标 第七章 你分解的是资源而不是指标 第一节 目标就是没法合理 第二节 “想”是“做”的前提 第三节 指标分解的逻辑比数量重要 第四节 分解确定指标是一个互动过程 第八章 绩效管理需要高绩效文化支持 第一节 没有绩效的文化是假文化 第二节 高绩效组织的文化特征 第三节 个体的绩效更多是来自自我价值驱动 第四节 激励来自认可 第九章 绩效管理就是“改进工具” 第一节 绩效管理不是为了区分 第二节 员工能力改进依然是组织绩效提升的源泉 第三节 既要述职也要述能 参考文献 《曹子祥教你做绩效管理》 第一章 透视战略性绩效管理 7 一、绩效管理对企业的好处 7 二、绩效管理的5大目的 8 三、绩效管理误区及概念解析 8 四、绩效考核与能力考核 9 第二章 绩效管理的组织机构设置 10 一、绩效管理中的组织设计示意图 10 二、绩效管理中的几个组织 11 （一）考评委员会 11 （二）人力资源部 11 （三）民主管理委员会 11 （四）HRBP 12 【深度学习1】战略性绩效考核是什么 13 【深度学习2】绩效管理还是绩效考核 14 第三章 绩效管理实施三部曲 15 一、绩效管理的系统设计 15 （一）绩效管理系统的3个成果 15 （二）指标库和绩效合同设计 22 （三）绩效管理的主体 22 二、试运行 22 三、正式实施 24 （一）正式实施的五个环节 24 （二）正式实施后的流程说明 25 （三）指标库和绩效合同的差异 26 【深度学习3】绩效考核，考什么 26 第四章 考核主体与考核对象 28 一、通常情况下的考核对象 28 二、特殊考核对象 29 （一）民企董事长兼任总经理的考核 29 （二）国企董事长和总经理的考核 29 （三）如何考核部门员工 29 三、考核主体组合与权重安排 30 第五章 考评周期如何设置最佳 31 一、成果达成周期决定考评周期 31 二、一般的考核周期 32 三、绩效考核数据的搜集 32 【深度学习4】绩效考核中常犯错误及解决方法 34 第六章 考核结果的运用 35 一、四大经典运用 35 （一）奖酬分配 36 （二）绩效改善以及培训开发 38 （三）晋升调职、降级和淘汰 39 二、绩效考核结果运用的原理 39 【深度学习5】差异化年终奖金制度解析 40 【深度学习6】如何让绩效奖金有效 41 第七章 绩效管理的成功“1-2-3法则” 42 一、一个核心 42 二、两个前提 43 三、三大关键 44 （一）董事长：绩效管理第一责任人 44 （二）各级经理：绩效管理的主体 45 （三）人力资源部：绩效管理专家 46 【深度学习7】再谈“1-2-3法则” 47 第八章 最常见的绩效考核指标 49 一、利润指标 49 （一）销售收入 49 （二）材料成本 49 （三）制造费用 50 （四）管理费用 50 （五）财务费用 50 二、财务类指标 50 三、平衡计分卡解析 51 （一）平衡计分卡是什么 51 （二）学习与成长面 52 （三）内部运营面 53 （四）客户层面 53 四、平衡计分卡适合什么类型的考核对象 54 （一）职能部门的指标 54 （二）事业部的指标 55 （三）相关多元化集团 55 （四）多元化集团 55 （五） 作业层员工的指标 55 【深度学习8】提高员工满意度，能否提高企业的绩效 55 【深度学习9】基于平衡计分卡的绩效考核体系 57 第九章 建立指标库与签定绩效合同的方法 59 一、如何确定各岗位的指标 59 二、获得KPI的方法 61 （一）平移和分拆 61 （二）关键成功要素分解法 61 三、 建立指标库的方法 62 （一）指标库的建立 63 （二）绩效合同和指标库的差异 66 四、签订绩效合同六步法 66 （一）前期准备 66 （二）实施六步法 71 （三）小结：签订绩效合同的10大原则 82 五、指标辞典 83 第十章 绩效反馈与面谈 83 一、绩效面谈前的准备 83 二、面谈的技巧 84 三、不同类型员工的特点及应对 84 四、负面反馈及疑难问题处理 85 【深度学习10】提高下属工作绩效的12个方法 85 【深度学习11】末位淘汰法解析 88 第十一章 企业绩效管理中的难点分析及应对 89 一、管理素质滞后的8个表现 89 二、基础管理薄弱的8种现象 89 三、 绩效管理实施的技术难点 91 第十二章 导致绩效管理失败的8大原因解析 91 一、指标太多 91 二、标准不合理 91 三、考核结果运用效果不好 92 四、考核到个人 92 五、照抄 92 六、缺少培训 93 七、指标无法客观衡量 93 八、记录不及时 94 第十三章 解析绩效方程式 94 一、绩效方程式图示 94 二、绩效方程式解析 95 （一）能力如何提升 95 （二）工作态度 95 （三）资源 96 （四）环境 96 三、成功绩效管理的12大要点 96 【深度学习12】绩效管理的10大困扰 97 附录一：某股份有限公司绩效管理制度 104 附表一 114 附表1 关键绩效指标库 114 附表2 绩效合同 115 附表3 工作任务跟踪表 117 附表4 绩效考核沟通反馈表 118 附表5 绩效考核申诉表 121 附录二：指标库举例 123
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