《经营型HRD：人力资源总监7件事》
       本书根据企业人力资源总监林枫的职场经历，总结分析了企业HRD如何从支撑企业经营成功的角度，抓好对企业经营有影响的七件关键事情，系统性、深层次地帮助企业构建持续发展所需的组织能力，促进企业经营目标的达成，帮助企业更稳健的迈向成功。在这个过程中，HRD自身对组织发挥出了更大的作用与价值，也使自身职业能再上一层楼。
       本书对于怀抱着“帮助组织成功”使命感，奋战在企业经营管理一线的HR高管有着强的参考意义，同时对于企业其他岗位高管亦有很强的借鉴意义。

《HR转型突破：跳出专业深井成为业务伙伴》
     《HR转型突破：跳出专业深井成为业务伙伴》以德鲁克先生的人力资源理念为主线，通过对大师思想的解读和优秀企业实践的剖析，提出了中国企业HR转型的杠杆解：回归正确的角色定位、从客户需求而非职能专业出发、从目标成果而非专业活动出发、从假设而非最佳实践出发。
       作者跳出人力资源的专业局限，从更为宽广的视角采撷素材，通过大量的经典案例，对德鲁克近乎常识的理念进行了深入浅出的阐释，脉络分明、层层递进、一气呵成。
       德鲁克告诫说：“思考是很艰苦的工作，而管理时尚刚好是思考的完美替代品。”与热衷于介绍流行概念的书籍不同，《HR转型突破：跳出专业深井成为业务伙伴》试图厘清中国企业HR转型之道，强调回归管理常识，启发读者的思考。

目录
《经营型HRD：人力资源总监7件事》
一、 HR高管面临哪些高阶挑战 7
1. HR高管从0到1的几个关键步骤 7
2. HR高管从1到N的挑战 7
3. HR高管要做好的七件事 8
二、一件事：促进企业经营目标达成 10
4. 以帮助业务达成目标为出发点 10
5. 人投进去之后要“冒泡” 12
6. HR高管要成为“综合业务专家” 13
7. 善用S-GAPS模型找到工作抓手 14
8. 做好企业经营落地的过程管理 18
9. 设立HR战略专题，聚焦HR战略性贡献 19
三、二件事：为组织构建面对未来的能力 21
10. 从组织能力角度思考企业经营与人才的问题 21
11. 做好组织协同，提升联合作战能力 22
12. 设立组织管理、管理部门或模块 24
13. 组织调整的背后要考虑什么 25
14. 提高组织的有效效率 27
15. 促进资源的重组与流动 28
16. 建设与发展合伙制机制 29
17. 采用战队式管理，发挥兵团作战优势 30
18. 建设具有韧性的组织与团队 31
19. 从流量型组织走向生态型组织 33
四、 第三件事：帮助CEO做好组织内部治理 36
20. 不是靠人去保证，要用管理机制去保证 36
21. 用规则去解释，而不要人去解释 37
22. *并清除组织内的“血栓” 39
23. 企业要有理性治理的精神 42
24. 对相关利益方的掌控力度 44
25. 帮助CEO发展“战略定力” 46
26. 帮助CEO做好组织治理 47
27. 你扎得深的树根是什么 48
28. 建立企业管理优势的“屋子理论” 49
五、 第四件事：有效赋能企业管理者 53
29. 管理者“不能胜任”的后果 53
30. 做好管理者及员工的价值管理 55
31. 把时间花在行动上而非数据分析上 57
32. 领导是一切的中心与源头 58
33. 让业务主管学会专注 59
34. 让下属实现自我领导，才是领导力的体现 61
35. 对标行业数据，学习行业佳 63
36. 领导对下属的付出，是*价比很高的事情 65
37. 从分类管控改为分类指导，明确经营责任主体 66
38. 情绪对管理是伤害，是管理之大忌 67
39. 管理者的价值体现 69
40. 要把关怀与精力放在对的人身上 70
41. 管理者常见的能力缺失 72
42. *应该形成什么样的道德 73
六、 第五件事：持续激活团队与个体 74
43. 你是要控制还是绽放 74
44. 沉淀共性化与个性化信息，打造赋能平台 77
45. 小公司是否适合推行阿米巴模式 78
46. 善用*的优势 80
47. 有意义的失败，无意义的成功 81
48. 如何在新的地方重获辉煌 82
七、第六件事：持续抓好文化建设 83
49. 企业文化不聚则散，要常抓不懈 83
50. 形成自己团队的独特的文化 85
51. “大开大合”的管理并非正常的管理 87
52. 对组织规则与决策的敬畏 88
53. 关注你的目标，不要争对错 89
54. 做什么样的事和做什么样的人 91
55. 要让能解决问题的人急 93
56. 用结果的进展来提振团队信心 94
57. 管理者只是“负责人”，基于能力定发展 95
58. 要让组织的意志得以贯彻 96
59. 阳光照不进来，细菌就会肆意滋长 99
60. 不要挥舞着价值观的大棒横扫一切 100
八、 第七件事：修炼*的领导力 101
61. 做“战略引领+解决问题型”的领导 101
62. “开放、妥协、灰度”是递进的步骤 102
63. 走好“正确的下一步” 104
64. 有温度的理性管理 105
65. 还原与回到现场的能力 107
66. 善用组织决策、集体决策的力量 109
67. 当管理者找到成功的感觉 111
68. 不断跨越角色临界点 113

《HR转型突破：跳出专业深井成为业务伙伴》
前 言 寻找HR转型的杠杆解
第1章 艰难的回归
幸运的旁观者
通用与福特
“管理”的诞生
责任是管理的核心
“管理者是组织的器官”
“综合管理者”
“人事管理为何宣告失败”
“讨厌的”幕僚
谁的人力资源管理
艰难的回归
惠普HR：聪明的定位
盖洛普：敬业的员工最需要什么
戴维?尤里奇：一道选择题
咨询公司：集体回归常识
结束语：主角只是传说
第2章 有所不为
人力资源管理：四大主角
CEO：#大的HR总监
员工：自我发展
如何“改造”直线经理
被误读的万科人力资源实践
王石：对人永远尊重
人力资源部：最佳战略伙伴
直线经理：带队伍
员工：我的未来我负责
优才计划的细节
人力资源部：有所不为
人力资源管理的“副作用”
“不要用工具取代经理”
“HR工作的起点是管理者”
以管理者为轴
结束语：练脏腑不练四肢
第3章 专业的深井
向专业化分工宣战
专业化浪潮：斯密与福特
化解专业化的弊端
流程再造的旋风
人力资源部：像企业一样运营
三角模型
“危险”的专业人士
“最麻烦的就是第二个石匠”
专业人士的#大敌人
熟练的无知
结束语：跳出专业的深井
第4章 从客户出发
由外而内
营销学的祖师爷
雷富礼：消费者是老板
郭士纳：拯救IBM
“协助应当由受助者决定”
职能部门最喜欢的“消遣”
价值是由接受者而非提供者决定的
客户想要什么
客户和你想的不一样
客户想要简单而非复杂
客户想要单刀直入而非隔靴搔痒
客户不想要什么
知易行难：积重难返的HR
急需加强培训的背后
客户不知道真正想要的
“跨部门沟通”的难题
结束语：椅子上的乔?安妮
第5章 从成果出发
“目的性极强”
从后向前看：大野耐一的逆向思维
斯隆：“不同的目标、不同的钱包、不同的车型”
“球队的目标是什么”
中粮：培训如何驱动转型
关注成果而非活动：HR转型第一波
戴维?尤里奇：传承德鲁克的衣钵
人力资源角色与成果模型
委屈的董事长：薪酬改革为何失败
目的的目的
丰田8D：目标的目标
“上海滩第一的哥”：小人物的大智慧
“工厂的目标是什么”
员工培养：多才多艺vs. 胜任岗位
从业务出发：HR转型第二波
一道问答题
业务是HR工作的起点
伪人力资源转型
结束语：HR需要“功利”一些
第6章 从假设出发
无处不在的光环效应
强制分布的争议
看似简单的因果关系
霍桑实验
改变日本的戴明
随机性如何愚弄我们
敬畏因果关系
不确定的世界：一切皆为假设
从演绎法到归纳法
波普尔的颠覆
战略是一组因果关系的假设
如何从假设出发
7-Eleven：假设与验证
小心假设，小心求证
“锤炼”假设
结束语：小心，最佳实践！
阅读地图
艰难的回归
斯隆与德鲁克
《管理的实践》
《公司的概念》
《我在通用汽车的岁月》
《企业的人性面》
《首先，打破一切常规》
其他
有所不为
《惠普方略》
《一路向前》
《人力资源管理：从战略合作的角度》
《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》
其他
专业的深井
《企业再造》
《无边界组织》
其他
从客户出发
《顾客导向》
《客户想让你知道的事》
《培训审判：再造职场学习，保持与时俱进》
《人力资源成为战略性业务伙伴》
其他
从成果出发
《目标》
《高绩效咨询》
《人才保卫战》
Human Resource Champions： The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results
《点球成金》
其他
从假设出发
《光环效应：何以追求卓越，基业如何长青》
《戴明论质量管理》
《管理的真相：事实、传言与胡扯》
《BCG视野：假说驱动管理的魅力》
《学习型管理：培养领导团队的A3管理方法》
《优势何在》
其他
致谢