识干家—大商方法 : 榜样经销商与厂家的合作之道

大商方法 : 榜样经销商与厂家的合作之道

唐道明（作者）

本书首先从经销商的角色认知出发，洞察厂商合作的核心，接着从经销商与厂家合作面临的实际困惑入手，阐述经销商如何选择经营方向，以及如何主动与厂家做好日常管理对接工作，系统地从经营理念、经营设计、管理提升三个层面为经销商提供切实可行的思路和方案，主要有以下三个版块的内容，共分为三篇：
（1）经销商的本质
本篇将从经销商的角色认知和生意本质入手，提出经销商应有的厂商合作理念，从思想层面阐述经销商应该与厂家资源互补，强强联合，高度协同开展相关工作。只有这样，才能在厂商合作中发挥自身的价值，成就厂家、成就自我。
（2）经营篇
本篇从经销商确立经营战略入手，提出经销商应该设计自己的经营定位，并从选择行业及具体的合作厂家两个层面将经营定位进行落地。同时将厂商合作年度合同这一关键动作进行细致阐述，并给出具体的方法及工具，经销商可以参照执行，确保经销商选择做正确的事，为打造成功的厂商合作奠定基础。
（3）管理篇
本篇从微观的层面入手，全面阐述经销商在与厂家日常工作对接的各个方面具体的实战做法，这是本书的核心内容，涵盖了厂商合作的主要对接工作，既列举了经销商面临的对接困惑，又同时提出了经销商可以主动采取的管理方法和工具，可以很大程度上解决经销商目前面临的对接困惑，有助于提升内部管理能力。
为适合经销商的阅读习惯，本书在写作上力求逻辑清晰、条理清楚、语言简洁，主要有以下看点：
（1）问题导入式
既然是面对经销商的书籍，在选材上主要从厂商合作遇到的问题点着手，贯穿厂商合作的全流程业务链，让经销商能够形成整体思维观，逐一剖析各个环节的现状和遇到的问题点。
（2）工具化
针对厂商合作环节遇到的问题点，本书给出了一些行之有效的方法和工具，形成系列化的实操工具集，使得读者能够“带着问题阅读，带走答案实践”。这些工具和方法都是笔者多年从事管理工作的积累，有些已经在多个品牌厂家的经销商成功运用，为这些经销商的生意发展保驾护航。
（3）复盘学习
在每个章节后，根据每个内容版块的阐述，读者可以结合自身情况，对自身经营和管理工作的现状做出复盘，总结哪些地方做得好、哪些地方需要改进，真正吸收本书的精华为自己所用。
要想成为榜样经销商，就让我们立即打开本书，跟随本书阐述的理念、方法和工具，开始行动吧！

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（二）从经销商的主要利益相关者看经销商的现实处境

（二）要求经销商专营，成为厂家的品牌专营商

（三）经销商对生产厂家的期望

二、厂商合作的核心

（一）认识厂商合作

（二）经销商首先要做好自己的本职工作：打铁还需自身硬

第二篇经营篇

第三章选对行业及品牌——让理念从源头落地

一、选择比努力更重要

（一）案例：经销商张老板满腔热情的首次创业之心酸历程

（二）灵活运用行业生命周期基本理论找准行业最佳切入时机

（三）经销商选择行业的基本标准

（四）行业发展阶段切入的具体策略选择

四、八大步骤确定合作厂家品牌

（一）案例：经历过两次生意失败的王老板换来的选择厂家真经

6.步骤六：实地考察工厂

7.步骤七：确定合作厂家

8.步骤八：获取经销授权书

第四章年度合同——成功合作的基础

一、从两个案例看年度合同的重要性

（一）案例1：从“解释权归厂家”看条款执行的异议处理

（二）案例2：从“合同条款与其他文件有异议时，以本合同条款为准”看厂商管理文件乱象

二、厂商对年度合同的态度

（一）何谓合同

（二）厂商对待年度合同的两大心态类型

三、厂商对于年度合同认识的三重境界

（一）境界之一：完成既定任务型（低级境界）

（二）境界之二：达成合理工作型（中级境界）

（三）境界之三：互生成长双赢型（高级境界）

四、双赢年度合同的两大步骤

（一）双赢年度合同的标准

（二）达成双赢年度合同的四大步骤

1.第一步：销量增长机会点分析

2.第二步：草拟品牌年度经营计划

3.第三步：确定合同条款

4.第四步：正式签约

第三篇管理篇

第五章联合生意计划——成功合作落地

一、经销商年度合同落地的误区

（一）误区一：经营计划与合同无关

（二）误区二：经营计划就是目标分解

（三）误区三：年度计划与厂家年度部署脱节

（四）误区四：不重视期间指标监控和纠偏

二、用联合生意计划落地年度合同

（一）联合生意计划管理理论

（二）联合生意计划管理的执行要诀

三、用PDCA循环管理销售进程

（一）当前厂商日常销售过程管理的困局

（二）PDCA循环管理模式

（三）经销商如何活用月度PDCA管理

（四）经销商运用PDCA循环管理的三个关键点

第六章组织保障——建立高效运营机制

一、厂商组织对接的困惑

（一）从两个典型场景说起

（二）厂商日常事务对接的困惑

二、建立品牌运作专属组织

（一）只有建立专属组织才能保障业务运作

（二）经销商建立内部组织的模式

三、经销商组织建设的关键点

（一）界定部门职能

（二）明确岗位职责

（三）制定工作流程

（四）细化工作执行工具、方法

（五）完善工资及绩效考核体系

第七章立体对接——成功合作全过程

一、需求计划提报，变被动为主动

（一）当前厂商对于需求计划对接的困境

（二）经销商需求计划管理的境界——协助厂家建立以需求计划为核心的高效供应链

（三）经销商需求计划管理的方向——加快库存周转

（四）经销商需求计划管理的策略——建立月度滚动需求计划管理模式

（五）月度滚动需求计划管理模式的具体操作

（六）经销商如何做到准确提报需求计划

二、订单全程跟进，掌控供应计划

（一）当前厂商对于订单管理的困境

（二）经销商订单管理的境界——协助厂家建立起以订单管理为核心的管理体系

（三）经销商订单管理的方向——三按交付（按时、按量、按质）

（四）经销商订单管理的策略——建立订单全过程管控体系，让订单交付更可靠

（五）经销商订单管理的操作

6.物流公司选择及信息的共享

（六）经销商订单管理操作的信息化赋能

三、财务专项对接，让规则代替信任

（一）当前经销商财务对接方面的困惑

（二）经销商财务对接管理的境界——协助厂家建立起完善的财务管理规范

（三）建立完善的财务管理规范的方向

（四）经销商财务对接管理的策略——让规则代替信任

（五）经销商财务对接管理的操作

四、主动提供市场信息，让信息产生价值

（一）当前厂商对于市场信息管理的困境

（二）经销商市场信息管理的方向——让信息高效流动起来

（三）经销商市场信息管理的具体操作

五、客户开发对接，客户开发更高效

（一）当前经销商对于客户开发的现状

（二）经销商客户开发对接管理的境界——建立标准化的客户开发模式

（三）经销商客户开发对接管理的操作

六、市场推广对接，打响品牌传播战

（一）当前经销商对品牌推广的现状

（二）经销商市场推广对接的策略——品牌共育

（三）经销商市场推广对接的操作

七、售后服务对接，做好闭环管理

（一）当前经销商对于售后服务管理的认知

（二）经销商对售后服务对接管理的策略——协助厂家建立闭环管理

（三）经销商对售后服务对接管理的具体操作

八、做有温度的生意，让合作更长久

（一）当前经销商对厂商关系的困惑

（二）经销商对厂商关系的正确认知

（三）经销商构建和谐厂商关系的操作

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作者简介

唐道明， “营销咨询+营销实战”复合型营销专家专注于营销管理创新及实战研究，从企业一线转向管理咨询，后又回归企业营销实操，真正践行知行合一的理念，历任企业营销总监、咨询公司合作人及项目总监，具有系统化的营销管理体系。在企业营销战略、品牌战略、营销模式创新、营销组织设计、薪酬与激励体系、营销管理体系建设、新产品开发、经销商管理等方面具有丰富的实战经验。曾服务过众多知名企业，涉及快速消费品、工业品、建材、家纺、文具、服装等行业。