《绩效管理工具 OKR KPI KSF MBO BSC应用方法与实战案例》
       企业做不好绩效管理，往往是因为没有选择适合自己的绩效管理工具。正确使用绩效管理工具有助于促进绩效管理有效落地，提升企业绩效管理水平。本书对五大常见的绩效管理工具进行了拆解、分析，提供了这些工具的应用方法以及相关的表单、图形、工具、模型，让方法论可视化、流程化、步骤化、模板化，并通过大量实战案例呈现方法论的应用过程，能够有效指导读者做好绩效管理工作。
      《绩效管理工具 OKR KPI KSF MBO BSC应用方法与实战案例》共7 章，第1～5 章分别介绍OKR、KPI、KSF、MBO、BSC绩效管理工具的用法。每章的内容主要分成3 部分，第1部分是绩效管理工具的功能介绍，第2部分是绩效管理工具的应用方法，第3 部分是绩效管理工具应用的实战案例。第6～7章对绩效管理工具实施过程中相关的绩效管理重点程序进行了介绍，并对常见问题进行了解析。
      《绩效管理工具 OKR KPI KSF MBO BSC应用方法与实战案例》案例丰富，模板齐全，实操性强，通俗易懂，适合人力资源管理各级从业人员、企业各级管理者、备考人力资源管理师及其他人力资源管理专业相关证书的人员、各高校需要人力资源管理实操教材的教师或学生，以及其他对人力资源管理工作感兴趣的人员阅读与使用。

《回归本源看绩效：用绩效管理提升组织员工能力》
      《回归本源看绩效：用绩效管理提升组织员工能力》在企业中运用得非常广泛，但是很多企业在熟练掌握其方法工具的基础上还是存在很多困惑，作者感到企业在操作中其实已经有了一些偏差，有把绩效管理“神秘化”和“技术化”的倾向。本书回归绩效的本源，从绩效管理的目的和概念入手，帮助企业梳理绩效管理与企业经营之间的关系，达到用绩效管理提升组织和员工能力的目的。
       作者根据自己在咨询过程中感知到的企业的实际问题，提出了一些观点：
      组织绩效来自于“破坏性创新”；
      只要有目标就有绩效管理；
      绩效管理需要高绩效文化支持；
      区分绩效水平差异不是绩效管理的功能；
      绩效管理就是“改进工具”；
      ……
      这一系列的观点和书中的分析都是尝试从企业现实操作层面探讨绩效管理，希望绩效管理真正为企业所用，让绩效管理能够回归“改进工具”的本源。

《曹子祥教你做绩效管理》
       企业在实施绩效管理的过程中，存在的问题非常多，让人深感做绩效管理的不易。然而，不同的企业在绩效管理工作中都有一些共性的问题，所以，解决方法也是通用的。《曹子祥教你做绩效管理》将这些通用的方法提炼出来，对于所有企业都有借鉴价值。
      《曹子祥教你做绩效管理》内容是对作者核心授课课程的还原，摈弃了市面上教材性图书的理论化与晦涩难懂，语言通俗易懂，深入浅出，于平实中教广大读者学习纷繁复杂的专业知识，掌握绩效管理的核心内容。希望对相关从业人士能有所帮助。

目录
《绩效管理工具 OKR KPI KSF MBO BSC应用方法与实战案例》
第 1章 OKR的用法1
1．1 OKR功能介绍  2
1．1．1 OKR的实施逻辑  2
1．1．2 OKR的组成要素  5
1．1．3 OKR的优点和缺点  8
1．1．4 OKR的使用场景  10
1．2 OKR 应用方法  11
1．2．1 设计OKR的步骤  11
1．2．2 OKR指标设计维度  13
1．2．3 OKR关键成果落地  16
1．2．4 实施OKR的步骤  17
1．2．5 OKR实施周期选择  20
1．2．6 OKR结果反馈方法  22
1．2．7 OKR对管理者的要求  23
1．2．8 OKR结果评价方法  24
1．2．9 OKR结果应用方法  26
1．3 【实战案例】OKR的应用实践案例  29
1．3．1 字节跳动公司应用OKR对产品战略形成支持  29
1．3．2 某互联网公司总经理岗位OKR  32
1．3．3 某外贸公司销售经理岗位OKR  33
1．3．4 某网课运营平台社群营销岗位OKR  33
1．3．5 某在线教育机构内容营销岗位OKR  34
1．3．6 某游戏公司产品经理岗位OKR  35
1．3．7 某门户网站营销经理岗位OKR  36
1．3．8 某电商公司客服经理岗位OKR  37
1．3．9 某信息公司人力资源经理岗位OKR  38
第 2章 KPI的用法  39
2．1 KPI功能介绍  40
2．1．1 KPI的实施逻辑  40
2．1．2 KPI的组成要素  41
2．1．3 KPI的应用场景  43
2．1．4 KPI的优点和缺点  45
2．2 KPI应用方法  46
2．2．1 KPI的分类  46
2．2．2 KPI分解流程  49
2．2．3 KPI的顶层分解  50
2．2．4 KPI的分解结构  51
2．2．5 KPI的权重设计  54
2．2．6 KPI考核周期设计  56
2．2．7 KPI结果评价方法  57
2．2．8 KPI结果改进方法  59
2．2．9 KPI结果应用方法  61
2．3 【实战案例】某制造业上市公司应用KPI的案例  63
2．3．1 绩效管理体系  64
2．3．2 指标设计思路  67
2．3．3 总经理岗位KPI  69
2．3．4 技术总监岗位KPI  70
2．3．5 生产总监岗位KPI  72
2．3．6 销售总监岗位KPI  74
2．3．7 采购总监岗位KPI  76
2．3．8 质量管理总监岗位KPI  77
2．3．9 安环总监岗位KPI  78
2．3．10 工程总监岗位KPI  80
2．3．11 设备总监岗位KPI  81
2．3．12 人力资源总监岗位KPI  82
2．3．13 财务总监岗位KPI  84
2．3．14 审计总监岗位KPI  85
2．3．15 KPI结果应用  85
第 3章 KSF的用法  89
3．1 KSF功能介绍  90
3．1．1 KSF的实施逻辑  90
3．1．2 KSF的组成要素  91
3．1．3 KSF的应用场景  93
3．1．4 KSF的优点和缺点  95
3．2 KSF应用方法  96
3．2．1 KSF的操作流程  96
3．2．2 KSF的指标设计  98
3．2．3 KSF的指标选择  99
3．2．4 KSF的目标设计  100
3．2．5 KSF的权重设计  101
3．2．6 KSF的奖罚设计  103
3．2．7 KSF的考核周期  105
3．2．8 KSF的注意事项  106
3．2．9 KSF的法律风险  108
3．3 【实战案例】KSF的应用实践案例  110
3．3．1 某公司通过KSF实现减员增效  110
3．3．2 某房产销售公司总经理岗位KSF  112
3．3．3 某金融公司高管岗位KSF  113
3．3．4 某研究中心研发团队主管岗位KSF  114
3．3．5 某零售公司门店店长岗位KSF  116
3．3．6 某策划公司企划岗位KSF  117
3．3．7 某制造公司生产经理岗位KSF  118
3．3．8 某咨询公司项目经理岗位KSF  119
3．3．9 某医院人力资源经理岗位KSF  120
第 4章 MBO的用法  123
4．1 MBO功能介绍  124
4．1．1 MBO的实施逻辑  124
4．1．2 MBO的组成要素  126
4．1．3 MBO的应用特点  129
4．1．4 MBO的使用场景  130
4．2 MBO应用方法  131
4．2．1 岗位目标设计方法  132
4．2．2 岗位目标周期设计  133
4．2．3 层级目标分解方法  134
4．2．4 层级目标设计方法  137
4．2．5 层级目标关注重点  139
4．2．6 平行分解目标的方法  141
4．2．7 目标设计的4类角色  142
4．2．8 总结、计划的6个步骤  144
4．2．9 目标评估改进方法  146
4．3 【实战案例】某零售业上市公司应用MBO的案例  148
4．3．1 绩效管理体系  149
4．3．2 运营总监岗位MBO  150
4．3．3 采购总监岗位MBO  152
4．3．4 拓展总监岗位MBO  152
4．3．5 招商总监岗位MBO  153
4．3．6 物流总监岗位MBO  154
4．3．7 人力资源总监岗位MBO  154
4．3．8 财务总监岗位MBO  155
4．3．9 投融资总监岗位MBO  156
4．3．10 店长岗位MBO  157
第 5章 BSC的用法  159
5．1 BSC功能介绍  160
5．1．1 BSC的实施逻辑  160
5．1．2 BSC的组成要素  162
5．1．3 BSC的应用特点  165
5．1．4 BSC的使用场景  166
5．2 BSC应用方法  167
5．2．1 BSC的战略地图法  167
5．2．2 BSC指标分层设计  170
5．2．3 BSC的常见指标库  171
5．2．4 BSC指标分解工具  173
5．2．5 BSC的目标分解法  175
5．2．6 BSC部门指标分解  177
5．2．7 BSC绩效实施计划  179
5．2．8 BSC问题分析方法  180
5．2．9 BSC绩效辅导方法  183
5．3 【实战案例】某大型跨国外资公司应用BSC的案例  184
5．3．1 总经理的BSC  184
5．3．2 销售中心的BSC  186
5．3．3 研发中心的BSC  188
5．3．4 生产中心的BSC  189
5．3．5 采购中心的BSC  190
5．3．6 财务中心的BSC  192
5．3．7 IT 中心的BSC  193
5．3．8 人力资源中心的BSC  195
5．3．9 行政中心的BSC  196
第 6章 绩效管理程序  199
6．1 绩效计划沟通  201
6．1．1 绩效计划沟通的内容  201
6．1．2 绩效计划沟通的基本流程  202
6．1．3 绩效计划沟通的注意事项  203
6．2 绩效辅导  204
6．2．1 绩效辅导的3个阶段  204
6．2．2 绩效辅导的4个程序  206
6．2．3 适合对其实施绩效辅导的5类人群  208
6．2．4 绩效辅导的6个步骤  210
6．3 绩效诊断  212
6．3．1 绩效诊断的实用工具  212
6．3．2 绩效诊断的具体步骤  214
6．3．3 绩效诊断的实施案例  216
6．3．4 绩效诊断的注意事项  217
第 7章绩效管理工具实施常见问题解析  221
7．1 人力资源部单部门努力  221
7．2 绩效管理变成了走形式  223
7．3 如何减少主观评价成分  224
7．4 全用客观量化指标是好事吗  229
7．5 如何平衡绩效管理的过程和结果  230
7．6 实施绩效管理，过程却过于复杂  231
7．7 有了绩效管理，却没有解决问题  232
7．8 有了绩效管理，员工却没有成长  233
7．9 有了绩效管理，员工却没了士气  234
7．10 达成绩效管理目标后，公司却未达成战略目标  235
7．11 评价绩效，数据却出现问题  236
7．12 民主投票和领导评价哪个更好  238
7．13 如何破解鞭打“快牛”绩效问题  240
7．14 面对绩效申诉如何辨明是非  243
结 语 绩效管理工具选择  247
附件 1 绩效责任状模板  251
附件 2 个人绩效承诺书模板  253
附件 3 绩效情况述职报告模板 254

《回归本源看绩效：用绩效管理提升组织员工能力》
第一章 “管”与“考”的异同
第一节 绩效的概念还没有统一
第二节 全面绩效管理绝不是全面指标
第三节 “管”和“考”本来就有巨大的区别
第二章 谈绩效时你说的是组织绩效还是个体绩效
第一节 组织绩效和个体绩效都来自能力提升
第二节 组织绩效提升更重要的是破坏性创新
第三节 组织的能力是一种系统能力
第三章 没有制定明晰的战略能推行绩效管理吗
第一节 绩效管理和战略是什么关系
第二节 不是所有的绩效管理都能称为战略性绩效管理
第四章 是不是所有的企业都需要绩效管理
第一节 绩效管理体系的构建是分阶段的
第二节 所谓的“先进科学”可能会误导你
第五章 绩效管理责任谁来承担
第一节 人人都要承担绩效管理责任
第二节 没有沟通就没有绩效管理
第六章 绩效指标设计的核心是什么
第一节 绩效指标反映组织经营管理效果
第二节 绩效指标需要追求偏执
第三节 基于平衡计分卡设计关键绩效指标
第四节 基于关键成功因素分析法设计绩效管理指标
第五节 基于标杆基准法设计绩效指标
第七章 你分解的是资源而不是指标
第一节 目标就是没法合理
第二节 “想”是“做”的前提
第三节 指标分解的逻辑比数量重要
第四节 分解确定指标是一个互动过程
第八章 绩效管理需要高绩效文化支持
第一节 没有绩效的文化是假文化
第二节 高绩效组织的文化特征
第三节 个体的绩效更多是来自自我价值驱动
第四节 激励来自认可
第九章 绩效管理就是“改进工具”
第一节 绩效管理不是为了区分
第二节 员工能力改进依然是组织绩效提升的源泉
第三节 既要述职也要述能
参考文献

《曹子祥教你做绩效管理》
第一章 透视战略性绩效管理 7
一、绩效管理对企业的好处 7
二、绩效管理的5大目的 8
三、绩效管理误区及概念解析 8
四、绩效考核与能力考核 9
第二章 绩效管理的组织机构设置 10
一、绩效管理中的组织设计示意图 10
二、绩效管理中的几个组织 11
（一）考评委员会 11
（二）人力资源部 11
（三）民主管理委员会 11
（四）HRBP 12
【深度学习1】战略性绩效考核是什么 13
【深度学习2】绩效管理还是绩效考核 14
第三章 绩效管理实施三部曲 15
一、绩效管理的系统设计 15
（一）绩效管理系统的3个成果 15
（二）指标库和绩效合同设计 22
（三）绩效管理的主体 22
二、试运行 22
三、正式实施 24
（一）正式实施的五个环节 24
（二）正式实施后的流程说明 25
（三）指标库和绩效合同的差异 26
【深度学习3】绩效考核，考什么 26
第四章 考核主体与考核对象 28
一、通常情况下的考核对象 28
二、特殊考核对象 29
（一）民企董事长兼任总经理的考核 29
（二）国企董事长和总经理的考核 29
（三）如何考核部门员工 29
三、考核主体组合与权重安排 30
第五章 考评周期如何设置最佳 31
一、成果达成周期决定考评周期 31
二、一般的考核周期 32
三、绩效考核数据的搜集 32
【深度学习4】绩效考核中常犯错误及解决方法 34
第六章 考核结果的运用 35
一、四大经典运用 35
（一）奖酬分配 36
（二）绩效改善以及培训开发 38
（三）晋升调职、降级和淘汰 39
二、绩效考核结果运用的原理 39
【深度学习5】差异化年终奖金制度解析 40
【深度学习6】如何让绩效奖金有效 41
第七章 绩效管理的成功“1-2-3法则” 42
一、一个核心 42
二、两个前提 43
三、三大关键 44
（一）董事长：绩效管理第一责任人 44
（二）各级经理：绩效管理的主体 45
（三）人力资源部：绩效管理专家 46
【深度学习7】再谈“1-2-3法则” 47
第八章 最常见的绩效考核指标 49
一、利润指标 49
（一）销售收入 49
（二）材料成本 49
（三）制造费用 50
（四）管理费用 50
（五）财务费用 50
二、财务类指标 50
三、平衡计分卡解析 51
（一）平衡计分卡是什么 51
（二）学习与成长面 52
（三）内部运营面 53
（四）客户层面 53
四、平衡计分卡适合什么类型的考核对象 54
（一）职能部门的指标 54
（二）事业部的指标 55
（三）相关多元化集团 55
（四）多元化集团 55
（五） 作业层员工的指标 55
【深度学习8】提高员工满意度，能否提高企业的绩效 55
【深度学习9】基于平衡计分卡的绩效考核体系 57
第九章 建立指标库与签定绩效合同的方法 59
一、如何确定各岗位的指标 59
二、获得KPI的方法 61
（一）平移和分拆 61
（二）关键成功要素分解法 61
三、 建立指标库的方法 62
（一）指标库的建立 63
（二）绩效合同和指标库的差异 66
四、签订绩效合同六步法 66
（一）前期准备 66
（二）实施六步法 71
（三）小结：签订绩效合同的10大原则 82
五、指标辞典 83
第十章 绩效反馈与面谈 83
一、绩效面谈前的准备 83
二、面谈的技巧 84
三、不同类型员工的特点及应对 84
四、负面反馈及疑难问题处理 85
【深度学习10】提高下属工作绩效的12个方法 85
【深度学习11】末位淘汰法解析 88
第十一章 企业绩效管理中的难点分析及应对 89
一、管理素质滞后的8个表现 89
二、基础管理薄弱的8种现象 89
三、 绩效管理实施的技术难点 91
第十二章 导致绩效管理失败的8大原因解析 91
一、指标太多 91
二、标准不合理 91
三、考核结果运用效果不好 92
四、考核到个人 92
五、照抄 92
六、缺少培训 93
七、指标无法客观衡量 93
八、记录不及时 94
第十三章 解析绩效方程式 94
一、绩效方程式图示 94
二、绩效方程式解析 95
（一）能力如何提升 95
（二）工作态度 95
（三）资源 96
（四）环境 96
三、成功绩效管理的12大要点 96
【深度学习12】绩效管理的10大困扰 97
附录一：某股份有限公司绩效管理制度 104
附表一 114
附表1 关键绩效指标库 114
附表2 绩效合同 115
附表3 工作任务跟踪表 117
附表4 绩效考核沟通反馈表 118
附表5 绩效考核申诉表 121
附录二：指标库举例 123