《从优秀到卓越》
       这本书是《基业长青》的作者柯林斯的又一力作，它描绘了优秀公司实现向卓越公司跨越的宏伟蓝图。
      《基业长青》揭示了公司保持卓越的秘诀，但书中提到的公司自始至终都出类拔萃。那些业绩平平的公司，如何才能实现从优秀到卓越的跨越？是不是卓越的公司都有所谓的特殊“卓越气质”？发展的瓶颈是不是真的难以突破？
       针对这些问题，柯林斯和他的研究小组历时5年，阅读并系统整理了6000篇文章，记录了2000多页的专访内容，创建了3.84亿字节的电脑数据，收集了28家公司过去50年，甚至更早的文章，进行了大范围的定性和定量分析，得出了如何使公司从优秀到卓越的令人惊异且振奋的答案。
       柯林斯发现，公司能否从优秀到卓越，与其所从事的行业是否在潮流之中没有关系。事实上，即使是一个从事传统行业的企业，即使开始默默无闻，它也可能卓越。柯林斯提出了一整套观点，“只要采纳并认真贯彻，几乎所有的公司都能很大程度上改善自己的经营状况，甚至可能成为卓越公司”。

《极速增长：企业扩张策略》
      本书专门针对创业公司进入“首次扩张增长期”所写。书中，以“8shoes扩张法则“为思考框架，帮助处于这个阶段的创业公司，以及以创业公司形式孵化的变革型项目做出清晰的战略选择。
       8shoes扩张法则，帮助了超过500家创业公司在首次扩张期取得了成功，从而让企业进入平稳发展期，持续获得市场份额、业务利润并积累企业知识，提升公司的竞争力。
       为创业公司持续扩大规模，打下了良好的基础。
       本书受到国内权威战略研究学者，北大国家发展研究院BI-MBA教务主任马浩教授的肯定。同时，书中提供了大量实践案例，让读者轻松掌握8shoes扩张法则，是难得一见的优秀作品，具有极高的阅读价值。

《企业二次创业成功路线图》
       企业一次创业成功后，如何实现二次创业的成功转型？本书对企业所处的这一具体阶段进行了系统的总结和分析，给出了一幅企业二次创业经营突破、管理提升的成功路线图。
        1、想清楚。要大取大舍，从机会主义走向战略导向，选择合适的机会，避免陷入新机会、多元化机会的陷阱。
        2、搭班子。解决转型后的人才困局：领军团队。班子是决定推动各项战略任务成败的关键。
        3、责权利。解决企业成长后的动力缺失问题，“责”是目标承诺，“权”是分权手册，“利”是目标激励方案。
        4、建轨道。没有管理的权力是脱缰的野马，必须建立起战略运营、财务、人力、审计等条线组织与功能，确保大家行进在正确的轨道上，形成“玻璃箱”的透明机制，保障组织健康。
        5、育梯队。随着经营的突破，业务的扩展，迟早会面临无人可用的困境，梯队建设是一个非常重要的问题。
       本书给出了推动企业完成二次创业转型的关键路径，企业需要结合自己的实际情况，走出一条成功的转型之路。

目录
《从优秀到卓越》
前 言 / / V
第一章 优秀是卓越的大敌
无所畏惧的好奇心 / / 007 从优秀到卓越的永恒的“物理学”/ / 017
第二章 第 5 级经理人
出人意料 / / 026
谦逊 + 意志 = 第 5 级经理人 / / 028
培养第 5 级经理人 / / 044
第三章 先人后事
不是“1 个天才加 1 000 个助手”/ / 056 重要的是付酬给谁，而不在于如何支付 / / 059 严格，但不冷酷无情 / / 063 卓越的公司和美好的生活 / / 073
第四章 直面残酷现实，决不失去信念
事实胜于美梦 / / 085 营造良好氛围，弄清问题真相 / / 090 面对残酷现实，保持坚定信念 / / 098 斯托克代尔悖论 / / 101
第五章 刺猬理念
三环理论 / / 116 明白你能（或不能）在哪些方面成为优秀的 / / 119 对经济引擎的洞见，你的指标是什么 / / 125 洞察你的热情 / / 129
深刻感悟而非虚张声势 / / 131
第六章 训练有素的文化
框架之下的自由（和责任）/ / 147 是文化而不是暴政 / / 152 疯狂坚持刺猬理念 / / 157 列出不该做的事项 / / 163
第七章 技术加速器
技术与刺猬理念 / / 174 技术是发展动力的加速器，而不是创造者 / / 179 技术陷阱 / / 181
技术和对落后的恐惧 / / 188
第八章 飞轮和厄运之轮
积累和突破 / / 196 并非天赐良机 / / 203 “飞轮效应”/ / 206 厄运之轮 / / 210
一个视野宽广的飞轮观念 / / 215
第九章 从《从优秀到卓越》到《基业长青》
基业长青早期阶段的从优秀到卓越 / / 225 核心意识：持久卓越的额外维度 / / 229 大胆创新的宏伟目标、危险鲁莽的
宏伟目标及其他理念关联 / / 233 为什么要实现卓越 / / 239
后 记 / / 247
附 录 1.1 / / 257
附 录 1.2 / / 271
附 录 1.3 / / 277
附 录 1.4 / / 279
附 录 2.1 / / 295
附 录 3.1 / / 299
附 录 4.1 / / 301
附 录 4.2 / / 309 致 谢 / / 311 译后记 / / 315

《极速增长：企业扩张策略》
导读 ００１
推荐序 ００１
自序 ００１
你是谁，决定了你该如何扩张 ００１
一、 从何处入手： 扩张战略的分类 ００２
１ 产 品 和 服 务 种 类 扩 张  ００３
２ 市 场 区 域 扩 张  ００４
３ 跨 行 业 扩 张  ００５
二、 认清自己： 分析初期公司所积累的优势 ００７
１ 生 产 资 料 与 要 素  ００７
２ 资 源 的 企 业 特 定 性  ００８
３ 企 业 竞 争 力  ００８
４ 核 心 竞 争 力  ００９
５ 动 态 能 力  ０１０
三、 如何才能确定 “我到底是谁”  ０１４
１ 客 户 为 什 么 要 买 我 的 产 品 和 服 务  ０１４
【 案 例 】 教 育 连 锁 行 业 ＳＡＡＳ 软 件 的 ＦＡＢ 框 架  ０１４
２ 我 依 靠 什 么 能 力 来 满 足 客 户 的 需 求  ０１９
【 案 例 】 健 身 房 的 ＦＡＢ 框 架  ０２０
３ 我 是 怎 样 获 得 这 种 能 力 的  ０２４
四、 穿上 ８ 只鞋 （８ＳＨＯＥＳ）： 选择适合你的扩张战略 ０２６
第一只鞋：走稳脚下路 ０２９
一、 ３６０ 度复盘： 洞悉竞争优势 ０３０
１ 能 力 需 求 和 自 我 能 力 之 间 的 差 距  ０３２
【 案 例 】 跨 境 电 商 服 务 公 司 的 竞 争 力 分 析  ０３４
２ 纵 向 与 横 向 上 的 竞 争  ０３７
【 案 例 】 塑 造 高 端 有 机 米 公 司 的 短 期 差 异 化 价 值  ０３９
３ 科 技 创 新 与 商 业 模 式 创 新  ０４０
二、 将 “发挥和提升竞争优势” 制度化 ０４３
１ 使 命 和 价 值 观 是 制 度 的 根 基  ０４３
【 案 例 】 家 得 宝 公 司 的 使 命 和 价 值 观  ０４４
２ 将 使 命 和 价 值 观 转 化 为 制 度  ０４６
【 案 例 】 大 客 创 新 咨 询 公 司 的 使 命 和 价 值 观  ０４８
３ “ 讲 故 事 ” ——— 传 递 使 命 和 价 值 观  ０５１
【 案 例 】 星 巴 克 创 始 人 霍 华 德 · 舒 尔 茨 “ 我 是 谁 ”
的 故 事  ０５２
第二只鞋：建立防火墙 ０５７
一、 “事前验尸法”： 第一层防火墙 ０５８
１ “ 事 前 验 尸 ” ， 摆 脱 群 体 性 偏 袒 效 应  ０５９
２ 得 失 分 析 ， 高 效 管 理 战 略 实 施 过 程  ０６１
【 案 例 】 化 妆 品 公 司 扩 张 战 略 的 “ 事 前 验 尸 ”  ０６２
【 案 例 】 ＡＩ 公 司 的 “ 得 失 分 析 法 ”  ０６５
二、 建立战略调整冗余度： 第二层防火墙 ０６７
１ 在 三 大 类 扩 张 战 略 间 调 整  ０７０
２ 在 某 一 战 略 内 部 调 整  ０７２
【 案 例 】 日 本 本 田 公 司 的 渠 道 创 新  ０７４
三、 提升领导力： 第三层防火墙 ０７６
第三只鞋：探究商业的发展规律 ０７９
一、 “大” 和 “小” 的逻辑转化 ０８０
１ 管 理 规 模 增 大  ０８１
２ 运 营 成 本 规 模 增 大  ０８２
３ 产 品 和 服 务 的 市 场 范 围 增 大  ０８５
【 案 例 】 万 豪 酒 店 ＣＥＯ 的 决 策 过 程  ０８７
４ 企 业 和 品 牌 影 响 力 增 大  ０８９
【 案 例 】 美 国 强 生 公 司 的 危 机 公 关  ０９０
５ 抵 抗 风 险 的 能 力 增 强  ０９２
二、 给成功一点时间 ０９５
１ 大 概 率 窗 口 期 Ｔ ０９５
２ Ｓ 战 略 前 瞻 性 分 析  ０９８
【 案 例 】 阿 里 巴 巴 以 弱 胜 强  ０９８
３ Ｃ 竞 争 对 手 追 赶 时 间 分 析  ０９９
第四只鞋：挖掘商业模式中能极速指数化扩张的要素 １０５
一、 指数化要素 １０６
１ 指 数 化 增 长  １０７
２ 网 络 效 应  １０８
【 案 例 】 构 建 洗 车 行 业 的 网 络 效 应  １２０
二、 闪电式扩张 １２４
第五只鞋：盯梢竞争对手 １２９
一、 警惕恶意竞争 １３０
１ 系 统 思 考 ， 构 建 竞 争 壁 垒  １３１
２ 重 视 竞 争 ， 主 动 探 知 信 息  １３４
３ 洞 悉 本 质 ， 选 择 出 人 意 料 的 战 略  １３５
４ 与 善 意 者 结 盟  １３８
５ 保 持 低 调 ， 争 取 时 间  １４０
二、 提升竞争自由度 １４２
１ 管 理 的 自 由 度  １４２
２ 竞 争 自 由 度  １４４
三、 向对手的软肋开炮 １４８
１ 为 什 么 要 关 注 对 手 弱 点  １４８
【 案 例 】 珠 江 啤 酒 、 燕 京 啤 酒 价 格 战  １４８
【 案 例 】 大 疆 公 司 的 战 略 定 力 ： 只 赚 难 赚 的 钱  １４９
２ 关 注 用 户 需 求  １５２
四、 与客户需求竞争 １５３
【 案 例 】 客 户 的 任 务  １５４
五、 竞合战略决策 １５６
【 案 例 】 集 采 合 作  １５７
第六只鞋：精算复制成本 １５９
一、 系统思考： 把成本当成一个系统 １６０
１ 成 本 是 一 个 复 杂 系 统  １６０
２ 知 的 资 本  １６１
【 案 例 】 茑 屋 书 店 知 的 资 本  １６２
３ 时 间 成 本 会 让 财 务 成 本 意 外 地 增 加  １６３
４ 机 会 成 本 ， 让 你 蒙 受 选 择 的 损 失  １６５
二、 测算每种扩张战略的成本 １６７
１ 明 确 扩 张 战 略  １６７
２ 用 成 本 系 统 来 思 考  １６８
【 案 例 】 成 本 压 力 测 试  １６９
第七只鞋：建立反馈系统的实验 １７３
一、 低成本尝试： 从易到难 １７４
１ 经 验 失 效  １７４
２ 无 知 、 测 算 和 赌 性  １７６
３ 实 时 反 馈 系 统  １７７
【 案 例 】 本 田 摩 托 北 美 扩 张  １７８
二、 整合思维： 组合优战略 １８１
１ 什 么 是 整 合 思 维  １８１
２ 整 合 思 维 创 造 优 战 略  １８２
三、 关注过程： 即时反馈， 动态调整 １８６
１ 个 性 与 组 织  １８６
２ 放 权 与 管 理  １８７
第八只鞋：全面开战 １８９
一、 绘制你的扩张战略矩阵图 １９０
１ 扩 张 战 略 选 择 矩 阵 图  １９０
２ 战 略 选 择 １６ 问  １９３
二、 “战略选择思考矩阵” 工具应用案例 １９５
【 案 例 】 汽 车 香 水 公 司 的 扩 张 战 略  １９５
结语 没有固定不变的完美，只有不断朝着完美优化 ２０２

《企业二次创业成功路线图》
第一章成长的困境与突破
第一节困境1：机会变成“陷阱”
机会很重要
机会往往成为“陷阱”
第二节困境2：“缺人才”是一种宿命
“英雄”变成“狗熊”
“狮子”与“羊”的分化
“家长的统一”还是“统一的家长”
“脖梗阻”与“腰软”
第三节困境3：加强了“管理”，却丧失了“动力”
管理确实该加强
一管就死
第四节困境的本质
机会--不平衡--跳跃发展--组织缺钙
小船--大船--舰队的转型
第五节突破的关键
经营突破，把机会变成战略
关键在于“选择”和“能力”
动力保障：组织体制和管理机制
总结：战略--领军人物--体系保障
第六节走出困境应秉承的核心理念
以空间换时间
不完美中前进
回归常识、回归本质、回归系统
第二章想清楚--战略是一种选择
第一节根据“产业理想”做选择
企业的两种状态
战略状态下的选择
第二节基于“未来”做选择
规模增长和价值增长
如何思考“未来”：一个电器零售连锁企业
如何思考“未来”：IT互联网行业的发展
第三节怎样选择，怎样组合
选择的五个因素
选择形成“业务组合”：老母鸡、小母鸡、公鸡、小鸡
“业务组合”的两个误区
第三章想清楚--战略是一种模式
第一节盈利模式+业务模式=商业模式
“模式”是什么
想厘清模式要回答的3个问题
第二节商业模式创新的路径
路径1：“产品-产品组合-产品价值链-产业系统”
路径2：“客户-客户组合-客户价值链-客户系统”
路径3：“做平台”--91手机助手
第四章想清楚--战略是一种壁垒与能力
第一节危机是因为“没有壁垒”
第二节如何形成战略壁垒
观点1：汤普森的《战略管理》
观点2：迈克尔？波特的总结
观点3：斯莱沃斯基的《发现利润区》
第三节战略是一种能力
打造竞争壁垒的能力
一个电声元件代工企业的例子
第五章想清楚--战略是一种路径
第一节战略是走出来的
战略是基于现实的实践过程
战略是一个不断思考的过程
第二节英特尔：走出来的“行业标准”战略
存储器的先驱和领导者
冬天突然来临，订单像春雪一般，消失得无影无踪
何去何从--江湖大哥拱让地盘
决策--只是因为有人承担责任
并不是灵感乍现，或是先知的神秘天才，
战略就隐现在日常经营中
成为IBM主导的个人计算机体系中的一员
计算机行业的瓶颈就摆在眼前
英特尔的未来又处于两难
成立IAL（架构实验室），迈出关键一步
第一炮--PCI总线的研发，其实伴随着犹豫与质疑
PCI总线的成功：成功有偶然，更离不开
一步一步解决问题的细致工作
英特尔的启示
第三节走好战略的第一步：一家电池公司
第六章领军团队
第一节联想的领军团队
失败与成功--联想同一时期的两次多元化
领军人物的时间资源有限--联想的复盘
联想的六虎上将--柳传志为什么选择他们
联想的领军人物标准
第二节复星集团多元化发展的成功经验
双主业并进，有了“赢天下”的根据地
基于机会，快速多元化发展
重视领军团队，成就卓越发展
第三节领军人物的特点--我的总结
第四节领军团队的解决路径--“买豹”、“选豹”、
“育豹”
“买豹”--买到的是豹子而不是猫
“选豹”--挖掘出组织内的隐形“豹”
“育豹”：避免临时抱佛脚，构建
人才体系--GE的案例
“育豹”：避免临时抱佛脚，构建
人才体系--联想的案例
第五节打造领军人物路径小结
第七章领军团队的培养
第一节领军人物培养的盐碱地
“创业者情结”
“大业务员”现象
“诸侯”现象
“管理早熟”
第二节如何破解盐碱地问题
创业者向企业家转型
“大业务员”向“管理者”转型
“诸侯”与“同路人”
“管理早熟”是因制度建设误入歧途
理清“萧何”型人才与“韩信”型人才
第八章组织体制
第一节一放就乱，一抓就死
把枪交给谁--“警察”还是“小偷”
是战略管控还是操作管控--都不是，是“在路上”
第二节“在路上”的管理方式
怎么管：纵向管，抓主线
怎么管：不是审核者，而是组织者
怎么做：问题出在最后一公里--没做到位
怎么做：问题出在最后一公里--没有理解本质
第三节为谁用枪：管理的误用
权力驱动与市场驱动
制度第一还是经营第一
第四节建立起“块状班子”组织结构
保证“党指挥枪”--团队复制与系统复制
高层组织：块状组织与线状组织
形成块状组织--关键在于议事规则
“块状班子”组织--如何有效利用委员会
第五节事业单元的组织模式--业务没膨胀，但
组织已膨胀
第九章管理机制
第一节吉化事件
为什么没有活力
激发员工活力需要一个机制系统
第二节活力机制设计的常见现象和误解
职位等级：给钱可以，给“位子”却很困难
薪酬等级：外部不平衡容易解决，内部不平衡的解决却很困难
人才等级--人到用时方恨少
考核：考核失灵的关键在于目标管理
第三节目标管理与竞争流动
目标管理：目标的本质内涵是贡献与改进
竞争流动：没有竞争流动，管理体系就会“死机”
第四节活力机制设计中的润滑系统
领导方式：干部的表率胜过一切管理
组织氛围：一切为了前线的胜利
第五节事业牵引：既要讲利益也要谈理想
第十章结语--突破成长的陷阱
第一节想清楚、搭班子、责权利、建轨道、育梯队
想清楚
“想清楚”如何起作用
搭班子
责权利
建轨道
育梯队
第二节美的的成功经验--如何管理促进高成长
第三节重温郭士纳在IBM的变革路径--管理
如何促进转型