识干家—全能型班组：城市能源互联网与电力班组升级

四、技术变革：日常业务活动升级的加速器

（一）特高压技术

（二）微电网技术

（三）电力大数据

（四）机器智能技术

（五）物联网感知技术

（六）信号传输技术

（七）多源网荷、源网荷储（分布式储能的实现技术）

（八）柔性直流电技术

五、消费主权注意：推动服务理念升级

第二章环境影响下的能源互联网业务转型

一、国外能源服务商价值互联的转型思路

（一）能源管理软件-Green Packet

（二）移动充电系统-Ubitricity

（三）能源方案系统提供商——Opower

（四）储能方案供应商——Stem

（五）市场化售电公司——Save On Energy

（六）网络市场化的售电公司——Powershop

（七）差异化服务用户的日本东京电力公司

（八）销售可再生能源的Enercoop

二、城市能源互联网下的商业模式探索

（一）售电服务商

（二）配网服务商

（三）城市调度中心

（四）城市电力交易平台

（五）城市监控及运维平台

（六）用能解决方案供应商

（七）智慧能源公共服务云平台

（八）污染物排放交易平台

（九）电力信号传输服务商

（十）智能能源设备供应商

三、以城市能源互联网建设推动能源服务商角色转型

（一）环境压力迫使电力公司转型升级

（二）前、后端联动奠定成功转型基础

（三）电力公司角色转型升级的四个方向

四、以市场化推动能源服务商经营方式转型

（一）以市场化为导向

（二）注重专业化分工

（三）系统化提供服务

（四）集成化资源体系

五、以数字化建设推动能源服务商管理转型

（一）运行状态数字化

（二）传输信息数字化

（三）绩效评价数字化

（四）管理决策数字化

（五）内部管理去中心化

六、以“三个转型”牵引班组模式转型

（一）一线作业更加精益智能

（二）业务管理更加自主高效

（三）员工发展更加多元开放

（四）前端运营更加协同迅速

第三章综合能源服务商业务转型促使组织转型

一、中国优秀企业成功转型思路借鉴

（一）红领的源点组织

（二）美的的“789”组织

（三）海尔小微平台

（四）韩都衣舍小组制

二、平台化影响下的的“刚+柔”组织模式转型

（一）柔性组织的主要特征

（二）柔性组织的组织类型

（三） “刚+柔”组织运行模式

三、营销市场运行方式转型

（一）依据画像细分营销方式

（二）营销改进增进客情关系

（三）打造“四心”服务模式

（四）构建内部市场竞争机制

四、班组从价值链末端走向前端

（一）电力公司的班组类别

（二）各类班组的价值体现

五、班组的角色升级与人员要求提升

（一）需求评估数据化

（二）学习方式协同化

（三）学习主体融合化

（四）学习载体平台化

第四章建设五大平台实现班组建设组织转型

一、数据型平台支撑城市能源服务的高效运转

（一）建设城市能源数据交互平台

（二）加强班组数据化作业及信息采集

（三）推动数据驱动的组织智能运营

二、资源型平台实现综合能源服务的价值主张

三、知识型平台确立市场竞争中的核心地位

（一）个体知识组织化

（二）知识共享平台的建立

四、协同型平台实现班组工作的复合全能

五、创新型平台推动班组运行的持续升级

（一）聚焦新业务

（二）关注新要素

（三）打造新动能

第五章以价值核算为基础的模块化并联复合型班组模式

一、价值核算基础上的复合型班组模式

（一）班组是基于独立核算的价值单元

（二）生命体班组的复合型角色结构

（三）目标自主设定与过程自主控制

二、模块化并联的复合型组织流程

（一）班组结构的模块化

（二）开放超链接的群落型关系

（三）价值中心型组织流程

第六章全能型班组高效运行系统的六大机制

一、基于愿景与承诺的目标管理机制

（一）建立关键目标管理机制

（二）建立共同目标承诺制度

（三）竞“单”上岗结合高“单”高酬

二、基于投资与负债的资源使用机制

（一）平台支持一线班组调配资源

（二）自主决策资源投资与班组负债

（三）通过多元投资主体丰富资源渠道

三、基于数据和任务的授权决策机制

（一）分层、分类授权

（二）基于数据的授权

四、基于成熟度与发展阶段的成长机制

（一）关注班组发展成熟度

（二）根据班组成熟度逐步授权

五、基于目标与分享利益驱动机制

（一）预单、预案、预酬

（二）基于核算的增值奖励

六、基于核心与联结的新文化运行机制

（一）文化的核心作用

（二）文化的联结作用

第二篇城市能源互联网与全能型班组的实践课题研究

第一章 “刚+柔”前端组织模式优化

一、内外部环境变革下班组的变革

（一）移动互联网技术的应用

（二）电力行业体制改革的深化

（三）内外部环境变化提出的新要求

二、构建“全能型”班组和柔性组织模式

（一）构建“全能型”前端业务班组

（二）构建班组的柔性组织模式

三、刚柔并济支撑组织高效协同运行

（一）创新型业务组织模式提升服务能力和运营管控水平

（二）柔性组织理念支撑组织高效协同运行

（三）多元化柔性管理形成刚柔并济融合格局

第二章 “人才大数据”分析班组管理模式创新

一、能源互联网与大数据趋势下班组的变革形式

（一）能源互联网趋势下的基层团队特性与管理变革

（二）“大数据”在基层团队管理中的应用价值

二、双重趋势下的研究目标与研究思路

（一）以建立面向能源互联网趋势下班组新特性的管理模式为目标

（二）建立面向能源互联网趋势下新型班组的基本思路

（三）四阶段研究支撑新型管理模式运行

三、新型管理模式的核心观点和主要内涵

（一）基于“人才大数据”分析的基层团队管理模式内涵

（二）通过多元数据融合建立人才大数据库

（三）智慧应用探索帮助构建智能处理平台

（四）数据价值挖掘拓展信息应用策略

（五）基于“身心岗+”的“四位一体”人才大数据平台

四、基于“人才大数据”的班组配置和激励模式

（一）基于“人才大数据”分析模式的班组人员配置

（二）基于“人才大数据”分析模式的多维度激励实践

（三）针对理论与实践两方面的下一步研究路径

五、未来“人才大数据”分析的巨大应用潜力

第三章城市能源互联网激发班组学习方式变革

一、城市能源互联网引发班组学习方式变革

二、构建柔性化的班组学习方式

三、新型学习方式的开发与实践过程

（一）混合式学习

（二）行动学习

（三）微课式学习

（四）案例式学习

四、班组学习方式变革的推广意义

（一）混合式学习经验总结及推广意义

（二）行动学习经验总结及推广意义

（三）微课式学习经验总结及推广意义

（四）案例式学习经验总结及推广意义

第四章基于时间轴的 “四维”班组精益化管控

一、班组管理现状指引班组变革方向

（一）“五位一体”对班组业务管理提出要求

（二）实现调控运行业务的精益化管理

（三）点式突破、链式推广的班组业务管理变革之路

二、模型先导、保障后行的实践步骤

（一）“一日工作流程”四维闭环管控模型

（二）管控模式变革的四大保障体系

（三）课题实施路径——以操作票业务为例

三、班组业务管理变革的评估与改进

（一）班组变革从三方面取得了良好效果

（二）细化、量化是未来的改进方向

第五章员工成长视角下的班组建设创新模式

一、班组人才培养工作的局限性

二、“一个中心、两个系统、三个支撑”

三、以“大、云、移”为基础设计新型平台

（一）“大、云、移”方案设计

（二） “大、云、移”技术融合

四、员工成长平台运营成果显著

（一）班组员工成长路径设计

（二）班组员工综合能力评估

（三）班组员工发展通道优化

五、“大云移”平台落地促进向平台型组织过渡

第六章 “系统客户”引导的班组营销模式转型

一、以营销班组现状为基础探索全新服务模式

（一）国家电网公司内外变革下的营销班组现状

（二）探索面向“系统客户”的全方位营销班组服务模式

二、建立面向“系统客户”的全方位营销班组模式

（一）新时代背景下的“系统客户”

（二）面向“系统客户”的全方位营销模式

（三）面向“系统客户”的全方位营销模式班组实践案例

三、新型班组营销模式转型的结论与展望

（一）探索了一种以班组为基础单元的营销服务新模式

（二）未来的营销服务工作需要继续深化

第七章员工心理繁荣模式加强班组管理有效性

一、能源互联网下的员工的心理繁荣水平现状

（一）能源互联网背景下的新型班组

（二）探索班组员工人格特征的调节作用

二、“心理繁荣”相关理论与假设

（一）管理风格、心理繁荣和人格特质理论

（二）本研究的四个基本假设

三、员工“心理繁荣”模式研究方法详述

（一）研究被试选择

（二）测量工具选择

四、员工“心理繁荣”模式研究的结论

（一）班组心理繁荣水平分布

（二）不同人格特征的班组员工心理繁荣水平的比较

（四）不同类型管理风格的班组长所带班组员工心理繁荣水平的比较

五、员工“心理繁荣”模式课题研究的局限及展望

第八章数字化班组实现全能型班组转型升级

一、电力运营市场化和全球能源互联网下的班组变革

二、“1+3”管理模式下的前端班组转型

（一）以用户需求为目标实现前端班组转型

（二）新技术推动下的“1+3”班组管理模式

三、全新模式下对于工作模式的深入探索

第九章 “协同数字化变电运维班组”建设之路

一、数字经济下技术和体制变革的双重压力

（一）数字经济下企业的数字化转型

（二）技术变革和体制变革的双重压力

二、稳步建立协同数字化变电运维班组

（一）以建立协同数字化变电运维班组为目标

（二）以“三大能力”推动变电运维班组建设为落脚点

（三）以“四位一体”的数字化综合管理平台为技术支撑

（四）以变电站内具体业务问题为建设试点

三、以班组变革成果为基础实现技术深度应用

第十章走向智能班组4.0

一、三大因素推动新时代班组变革

（一）外部变化倒逼班组模式变革

（二）内部升级支撑班组模式变革

（三）顶层设计引领班组模式变革

二、智能班组4.0突破班组运行模式变革瓶颈

（一）案例目标——构建智能班组4.0

（二）案例实践——进行数字化模式创新

（三）案例成效——班组4.0模式初步形成

三、智能班组4.0模式的总结与展望

（一）三阶段建立起班组4.0模式

（二）试点经验有在未来待推广