《带团队，就是用好你身边的人》
      《带团队，就是用好你身边的人》是让“拼凑而成的弱小团队”变为“冠军团队”的教科书。 作为一个团队管理者，即使你没有经验，即使你没有超凡的魅力，只要践行本书作者的方法，你也能成功！在本书中，世界上首位成功在网上销售生鲜食品的日本创业家，结合他从创业到公司上市的日夜奋斗的经历，为大家传授了领导团队的七大工作技巧，具体包括观察、传达、配置、投入、培养、重建和成长。只要践行这七大工作技巧，团队领导人便可以让高赤字、高离职率的底层团队变为销售额迅速提升的冠军团队！日本读者在看完本书后，如此写道：“读完后，我的心中涌现了一股‘我也能行’的自信。”

《用好骨干员工：关键人才培养与激励》
       成功企业和一般企业之间的一大差别在于人才管理上的差距：谁能有效地吸引、激励、培养和保留公司发展需要的关键人才、赢得人才大战，谁就能赢得今天的商战，并且为明天企业的发展打下一个很好的基石。
       而在目前相对宽松的人才流动制度下，企业如何合理配置与培养人才，稳定人才队伍，已成为人事部门一个十分重要且亟待解决的问题。
       从人力资源开发的角度来看，我们每个人都是一个潜在的人才，只要存在合适的环境，大家都将成为现实的人才。实事求是地讲，我们缺乏的只是“人”而不是“人才”，我们缺乏的是一种使每个潜在的人才成为现实人才的管理制度。人们常说“人尽其才，物尽其用”，意思不言而喻。

《历史深处的管理智慧1：组织建设与用人之道》
       全书立足于本土文化资源，应用现代管理理论，对历史之典故、政事、人事、政制进行管理解析。
       以历代朝廷对能臣、忠臣、佞臣的使用谋略鉴照当今下企业选人与用人；以储君制度与故事及继统君主的新政得失鉴照当下企业二代接班问题；以历代开国君臣故事鉴照企业创业团队管理问题；以各王朝权力模式变迁鉴照企业治理模式与内外环境的关系；以帝王御臣之术鉴照企业干部管理问题；以察举制到科举制的变迁鉴照企业人才招募与选拔模式选择；以地方政府运作旧事鉴照企业对分子公司的管控模式。
       全书目的是在现代化过程中重建中国自身的主体地位，促进西学与中学的融合，推动理论与实践的对接，实现理性与情感的渗透，用中国话语说明管理智慧。

《让用人回归简单》
       全书由4个篇章组成。用平实的文字阐述了企业用人的精髓，其中穿插有鲜活的实例分析，有力地增强了内容的实用性和启发性。
       第1篇——用人的原则。介绍用人的一些基本理念，帮助企业修正用人的基本思路。
       第2篇——用人的难题与误区。介绍用人过程中的一些技巧，帮助企业克服用人过程中遇到的困难从而避免陷入误区。
       第3篇——用人的方法。介绍用人的一些具体方法，帮助企业更高效地使用人才。
       第4篇——用人者的修炼。强调用人者自我修炼的重要性，介绍用人者在做到合理用人的同时，该如何获得自身修养的提升。

目录
《带团队，就是用好你身边的人》
第1章 “观察”的秘诀—了解现有成员的真正“强项”  001
0  领导能力是能通过练习掌握的“技术”  003
1  谁也不会仅仅因为“号召力”而追随你—推荐“积极地接收”  006
2  通过观察“成员在做什么的时候最有干劲儿”而因才施用  009
3  首先了解成员的“1”  011
4  了解成员擅长的交流方式  013
5  对团队中不对劲儿的情况，在“察觉”之前要进行询问  016
6  区分杂谈和自由讨论  020
7  通过处理难以逾越的困境看清成员的本质  022
8  “翻译”成员的自我评价  026
第2章 “传达”的秘诀—把你的话传达到成员的内心  029
0  领导是通过说话成为领导的  031
1  越是新上任的领导，越应该重视“预言”  034
2  把想说的话翻译为成员“想听的话”  037
3  运用简单易懂的“类推”  039
4  领导不能“叫苦”  042
5  能引发“究竟为什么这样做”相关思考的两个问题  046
6  通过“发言笔记”培养成员对自己的信任  048
7  通过让员工“切身感受”来传达企业理念  052
8  会议室的座位排序也可以改变团队  056
9  创造“称呼”文化  060
第3章 “配置”的秘诀—探求对现有成员的“适材适所”  063
0  将“东拼西凑”的团队打造成@强军  065
1  无视成员是否投缘  068
2  以“能力匹配度”而非个人意愿来决定分工  071
3  “东拼西凑=多样性”的思维模式  074
4  3步消除团队内部的“温度差”  078
5  同舟共济，休戚与共  081
6  事先定好“决策方式”  084
7  不重要的事情全权交给年轻人处理  088
8  讲究分配方式，赢得资深员工  092
第4章 “投入”的秘诀—让团队成员把团队的事当成自己的事  095
0  建立能够让团队成员全情投入的机制，接近成功  097
1  从微不足道的成功体验起步  100
2  开始行动前，先确定需要在执行中思考的内容  102
3  布置“作业”，提高成员的主人翁意识  106
4  分派给团队成员“跳一跳就能够得着”的任务  108
5  “律动”互补  110
6  树立“假想敌”  113
7  将团队以具体的形式表现出来  116
第5章 “培养”的秘诀—带领你的团队成员走向胜利  119
0  不存在从不失败的表扬方式和批评方式  121
1  关注现有能力与期望值之间的差距  124
2  根据领导的不同“解读”，成员的潜力值会发生变化  126
3  不要期待“全能人才”  128
4  从“成长”的角度而非“能力”的角度表扬下属  130
5  通过“倾斜交叉式交流”来实现传闻式的表扬  132
6 以“提拔”的名义传达部门调动信息  135
7  不要“积攒”负分  138
8  必须告知成员“批评的理由”  140
9  对“抗压能力差的人”要先扬后抑  143
10  批评之后要善于发现并表扬成员的“进步点”  146
11  故意制造紧急状况  149
12  依靠“对症下药”的方法无法培养成员  152
第6章 “重建”的秘诀—打破成员“屡战屡败”的惯性  155
0  将屡战屡败的团队打造成常胜之师  157
1  寻找“有百分百胜算的比赛”  159
2  像傻瓜一样投入到细微的“变化”之中  162
3  将支点放在“成长的征兆”上  165
4  走到团队“外面”  167
5  定期用“俯瞰”的视角观察  169
6  发现“掉队的人”，应该首先和他进行“交流”  172
7  通过活动实现视觉化  175
第7章 “成长”的秘诀—领导与成员共同成长，取得成功  179
0  为了不断取得成功，要通过两个思维实验来自省  181
1  了解“自己的局限性”  185
2  懂得“团队的胜利=自身的成长”  189
3  考虑问题要做乘法，不做加法  192
4  问问自己“为了什么而分派任务”  195
5  总结推广成功经验  197
6  向上司求助的内容要具体  199
7  吸引优质人才的领导习惯—录用犹如恋爱 202
8  尝试吸收不合群的成员  205
9  以领导的领导为目标  208
10  不安排比赛的训练毫无意义  212
结束语  214
附录—领导的挫折与误判对照表  217

《用好骨干员工：关键人才培养与激励》
一章 关键人才决定企业成长 4
一、案例：后发优势 4
二、关键人才价值 5
1.成功因素是什么 5
2.人才的二八定律 7
3.重视关键人才 9
二章 谁是关键人才 11
一、价值链模型：倾向有价值的环节 11
1.案例：该不该给她股权 11
2.关键人才界定 12
3.价值链模型 13
二、产品制胜：重视研发人员 15
1.案例：为什么同岗不同薪 15
2.产品领* 15
3.创新类人才 17
三、贴近客户：重视市场人员 18
1.案例：为什么仍然用淘宝 18
2.小米和咪蒙 18
3.市场类人才 20
四、运作制胜：重视运营人员 21
1.Dell 21
2.沃尔玛 22
3.麦当劳 23
4.运营类人才 24
五、不同时期关注点不同 24
1.案例：职能人员不干了 24
2.企业生命周期 25
第三章 如何选拔关键人才 28
一、选拔比培养更重要 28
1.奥数与谷歌的启示 28
2.乔布斯法则 29
3.大胆用人、谨慎选拔 30
二、三有人才：一看能力 31
1.案例：为何人人满分，企业目标仍不达标 32
2.一只蓝花瓶的故事 33
3.看功劳不看苦劳 34
三、三有人才：二看潜力 35
1.案例：提拔谁当行政经理 35
2.TCL如何选拔外派人员 36
3.人才冰山模型 37
四、三有人才：三看态度 38
1. 所有的长久来自一致的价值观 38
2.价值观与人才流失 40
3.价值观的重要性 41
4.态度说明一切 43
第四章 如何培养关键人才 44
一、专心、专注才有专家 44
1.案例：怎样提高小A的专业能力 44
2.专业的力量 45
二、螺旋上升 47
1.适当多样化 47
2.*优成长路径 48
3.中小企业也可以 49
三、领导力来自分享与开放 50
1.案例：导师制为何推行不下去 50
2.管理的一半是沟通 52
四、7-2-1法则：干中学 54
1.案例：持续8年的管理提升 54
2.团队学习 56
五、自我成长：要我学变我要学 59
1.北大纵横“逼迫”我成长 59
2.成就自我学习的能力 61
六、分层分类：开展人才测评 62
1.能力素质模型的3个层次 63
2.能力素质模型的应用 64
第五章 如何激励关键人才 66
一、公平激励 66
1.公平感*重要 66
2.员工的三种类型 68
3.怎样做才不让雷锋吃亏 69
二、打开天花板 71
1.因天花板而倦怠 71
2.聚焦发展 72
三、有愿景的团队*无敌 74
1.双因素理论 74
2.物质激励与精神激励 75
四、有竞争的地方进化*快 77
1.活力激发 77
2.某服务公司的做法

《历史深处的管理智慧1：组织建设与用人之道》
章用人需有大智慧4
1. 政客和流氓的区别：李林甫与杨国忠4
2. 庸人也能出绩效：是是叔孙通6
3.警惕用人偏差：'乡愿'公孙弘8
4.缺人才还是缺识鉴：封德彝错在哪里？9
5.偏爱放纵下属之戒：关羽的骄傲是怎样养成的
第二章如何用好能人13
6.让组织与能人共赢：从齐湣王任孟尝君为相说起13
7.如何用能人：刘邦用陈平的启示15
8.如何用好英雄式人才：飞将军李广的教训16
9.情理态势与组织用人：吴起与田文18
.用人的'配方'：'谭甘草'与'伴食宰相'20
第三章如何选拔人才21
11. 人才选拔新解：相马和赛马21
12.怀才不遇谁之过：'用脚写字'的罗隐23
13.怪癖与常情：仁宗为什么不用王安石24
14.德才之辨：评智氏之亡26
15.资历也是好东西：从停年格到循资格28
第四章用人的价值导向：如何作养正气30
16.企业该如何施恩：漂母与韩信的故事32
17.'用人不疑'和'使功不如使过'之辩33
18.人治与法治的关系辨析：'有治人无治法'34
19.褒贬的规则：娄师德的厚道与狡黠36
第五章'二代'问题的历史透视37
20.如何交班：太子制度的理想与现实37
21.如何量力：二代上手后的制约与突破40
22.如何用权：二代的守成与变革42
23.戒急用忍：二代变革得失谈43
第六章历的团队合作46
24.对团队本质的追问46
25.中国式团队的历史特色47
26.从'共患难'到'同富贵'50
27.害人之心和防人之心52
第七章历史大势与组织分合54
28.家族公的分合54
29.国家垄断公的分合55
30.重心移位引发的分合57
31.外部冲击对分合的影响59
32.羁縻和朝贡对分合的影响60
第八章领导人与组织文化62
33.'秘书政治'与'仆人哲学'：权力与距离62
34.上有所好，下必盛焉：卫懿公的'鹤将军'63
35.如何考验部下：'指鹿为马'与管理64
36.潜移默化中的品格积弊：孙嘉淦谈'三习'65
37.警惕价值观迷失：商鞅的不归路67
38.如何担当组织责任：董狐史笔的管理意义70
第九章古代的人才选拔制度71
39.制度建设不是除旧布新：从察举制向科举制的变化说起71
40.没有的制度：制度底线和制度互补的意义72
41.领导比制度重要：'有治人无治法'的历史经验75
42.人才储备具有特殊意义：从郎官制度到馆选制度的启示77
第十章古代地方政府的运作78
43.吏员：基层操作政务的押78
44.衙役：狐假虎威为患地方的公差82
45.师爷：长官的幕后操控者85
46.长随：无官身而理公务的私人亲信89

《让用人回归简单》
自序
人才管理的八大趋势
［第1篇］用人的原则
1为什么人难管
2管理就是管人吗
3谁需要我们管理
4用什么管人
5如果只有一条，选人的标准是什么
6如果只有两条选人的标准，第二条是什么
7用人之道是用人之长
［第2篇］用人的难题与误区
8人才是从外面招，还是自己培养
9如何做才能留住人才
10新员工如何快速融入
11员工为何不忠诚
12处理老员工问题的“四项基本原则”
13警惕用人时的错误期望
14用“对齐”解决执行力的难题
15做好人，不做老好人
16剔除用人的“穷人心态”
［第3篇］用人的方法
17用人就是要不断“推卸”责任
18老板应该如何“推卸”责任
19如何限度地发挥员工的作用
20如何成倍地提高做事的效率
21发挥公司三类人的作用
224个排序让员工苦劳变功劳
23创造“对事不对人”的管理氛围
24如何通过会议管人
25如何用工具提高执行力
26如何评估培训的效果
27组织团队活动有助于提升团队融合力
28建立企业文化的关键点
［第4篇］用人者的修炼
29用人者要学会转换角色
30即使吃亏，也要信任
31说“whynot”，不说“yes，but”
32道德的力量
33成功的底线与上线
34用人者如何修炼自己
35给新入职场年轻人的忠告”...