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- 上市公司总经理助理工作笔记
- 总经理助理可以定义为只做事务性工作的角色，也可以定义为“为总经理助力”的角色，如何定义取决于个人不断的提升认知与能力。本书用自己亲身经历的“总助”实战体验案例进行阐述、分析，为读者解析“总经理助理”的定位与价值，得出不同段位“总经理助理”的胜任素质。 通过此书所描绘的案例以及处理方法，你将会对“总助”这个角色有一个更高阶的认识，不会把它与“秘书”混为一谈。从案例中你不仅可以学到“总助”的基本业务能力，还可以学习到在企业内部处理事情的方法与手段，等于集流程、智商、情商于一体。通过此书，不管是总助还是副总，都可以从中获得启发。
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识干家自营
- 员工激发与管理3本套：向下兼容如何轻松影响他人+领导这样点燃你的下属+用好骨干员工【编辑严选】S
- 《向下兼容：如何轻松影响他人》 谁能兼容谁，谁就能影响谁。 向下兼容，是身处高位的人愿意把自己放在低处去倾听、理解、接纳和认同。具备向下兼容能力的 ，可以轻松地影响团队中的其他人，并带领整个团队创造非凡的业绩。 《向下兼容：如何轻松影响他人》不仅为我们提供了职场生存、商业博弈、人际交往中如何影响别人的理论指导，同时也在提升个人能力、解决生活难题、打造 团队等各个领域帮助我们完成个人及集体影响力的 提升， 终使我们 易获得成功。 提高对他人的适配度，让自我价值 大化，是 的个人影响力 。 《领导这样点燃你的下属》 领导者如何才能启发员工积极主动地工作呢本书将其汇总成易于理解的三个部分。 上篇，以基础原理的探究开始，从解析人性入手，引导领导者正确认知人的本性、认知自我、掌握心心相通的方法。 中篇，注重可操作性，讨论了六大经众多领导者实践、验证的启发积极主动的有效方法，给领导者实施启发提供指导。 下篇，围绕影响积极主动的环境，从营造氛围入手，探讨积极主动习惯的养成、改变心智模式的方法、培育积极主动环境的措施、搜寻积极主动的基因等系统构建要素，进一步明确从组织系统的角度，促使启发主动目的的达成方法。 全书共十一章，理论通俗易懂，方法翔实实用、可操作性强，对领导者启发员工的积极主动性有极强的指导和帮助作用。 《用好骨干员工：关键人才培养与激励》 成功企业和一般企业之间的一大差别在于人才管理上的差距：谁能有效地吸引、激励、培养和保留公司发展需要的关键人才、赢得人才大战，谁就能赢得今天的商战，并且为明天企业的发展打下一个很好的基石。 而在目前相对宽松的人才流动制度下，企业如何合理配置与培养人才，稳定人才队伍，已成为人事部门一个十分重要且亟待解决的问题。 从人力资源开发的角度来看，我们每个人都是一个潜在的人才，只要存在合适的环境，大家都将成为现实的人才。实事求是地讲，我们缺乏的只是“人”而不是“人才”，我们缺乏的是一种使每个潜在的人才成为现实人才的管理制度。人们常说“人尽其才，物尽其用”，意思不言而喻。 目录 《向下兼容：如何轻松影响他人》 部分向下兼容型 的个性 向下兼容型 ，愿意把自己放在低处去倾听、理解、接纳和认同。当他们认为自己是正确的时，不会刻意强求他人的赞同，能够克制住纠正他人的欲望，他们往往可以轻松地影响团队中的其他人。 就职的 天/ 004 领导风范：定调/ 010 原则/ 017 相信你的直觉/ 023 专注于重要的事情/ 028 管理会议/ 034 时间管理/ 040 你和你的老板/ 046 第二部分构建愿景是创造伟大的 步 市场持续变化，新技术不断涌现，管理风潮起起落落， 会离开，产品会过时，唯有共同愿景的构建才是企业创造伟大的 步。向下兼容型领导善用自身影响力这一有力 ，带领组织构建共同愿景。 制定和出售愿景/ 054 的检查清单/ 060 领导战略/ 061 领导力优先事项/ 069 第三部分你的团队比你 专业 向下兼容型 往往能够比较轻松地管理比自己 加专业的团队，他们能够接纳团队中的异见，让团队中的每个成员充分释放自身的潜能，这样的 擅长用人之长、容人之短，让团队氛围十分融洽。 组建领导团队/ 078 领导你的领导团队/ 084 121秒/ 089 你的团队比你 专业/ 094 第四部分在变化中寻求不变 无法预测未来、不确定性成为基本的环境特征，这一点已经成为人们的共识。因此，在不确定中寻找确定，在变化中寻求不变，才是向下兼容型 创建秩序、掌控局面的根本。 改变势在必行/ 102 管理变化/ 107 对改变的抵制/ 113 在重复中获取可信度/ 119 第五部分在正确的时间做正确的事 彼得·德鲁克说：“效率是正确地做事，成效是做正确的事。”在正确的时间做正确的事，可以确保我们在既定目标的指引下，不断调整达成目标的方法， 终实现效率和成效的双丰收。 流程：在正确的时间做出正确的事情/ 128 团队会议/ 135 员工绩效管理/ 142 人际关系冲突/ 149 困难的面谈/ 155 目标和激励措施/ 162 第六部分具有共同价值观的 化团队 所有跨国企业都需要一种具有共同价值观的企业文化，从而将不同的文化联系起来，实现共同的目标。成功的 在塑造这种既尊重国界又无国界的企业文化方面起着关键作用。 领导力文化/ 172 战略/ 178 优先事项/ 184 其他 的团队成员/ 190 第七部分 高效，降低成本 如果没有明确的成本控制， 不可能带领团队走向成功。 需要对成本负责，并且要清楚地了解成本来源、目前的成本状况、未来的成本趋势以及如果需要节约成本，应该采取何种行动。 了解成本/ 199 管理成本/ 205 供应商战略/ 212 第八部分带领团队创造非凡业绩 向下兼容是一种高段位的能力。具备向下兼容能力的人，能够包容他人的不足之处，控制住攻击他人的欲望，将体面和舒服留给对方。这样的人很容易有追随者，并且能够带领团队创造非凡业绩。 顾客的重要性/ 221 客户之旅1：客户体验/ 226 客户之旅2：技术之旅/ 231 卖！卖！卖！/ 237 第九部分打造个人影响力品牌 、 个人影响力是一种影响人和搞定事的能力。个人影响力的打造，离不开向下兼容的能力，它可以帮助我们普通人实现人生逆袭。 全民营销/ 246 品牌和组织身份/ 252 沟通：获取传递信息/ 259 第十部分用一种做事方式影响另一种做事方式 未来，影响力将变成一种高价值资产。具备向下兼容能力的人懂得合作式倾听、共情式沟通，他们往往可以用自己的做事方式影响周围人的做事方式。 数字化转型/ 267 领导数字产品开发/ 273 数字技能革命/ 280 第十一部分对内建设自己，提高对他人的适配度 世界纷繁复杂，市场瞬息万变，加上掌握信息的有限性，当我们对外追求时，很可能把控能力不足。此时对内建设自己，提升自己和目标的匹配度，不失为一种好办法。 知识溢价/ 288 放松日/ 295 寻求反馈/ 301 《领导这样点燃你的下属》 导读 1 序言 1 上篇 愿跟你干，是感觉到被懂得 10 第一章 启发员工主动性的前提：知晓人性 11 第一节 谁在主宰员工的行为 13 第二节 员工的价值观：“孤独的心秤” 17 第三节 员工的潜能期待被唤醒 24 第四节 少在难以改变的地方费功夫 29 第二章 改变他人必须认知自我 32 第一节 领导行为的大障碍：不善知己 32 第二节 领导者如何才能认知自我 35 第三节 领导者自我认知的陷阱 41 第三章 沟通：使心灵间隙成为坦途 43 第一节 要精准理解沟通 44 第二节 什么影响了领导者与员工的沟通效果 46 第三节 高效沟通的基本原则 50 第四节 终极的沟通目标 54 中篇 启发员工主动性的根本法则：感受价值 59 第四章 启发主动性，打开信念的枷锁 59 第一节 什么是企业人的“信念” 60 第二节 信念的力量 64 第三节 如何打破员工信念的枷锁 66 第五章 培育激发员工行动力的梦想 72 第一节 帮员工筑梦：不应被淡化的领导职能 74 第二节 培育员工梦想的三步曲 79 第三节 规划员工的职业生涯 82 第六章 领导者应该明示并放大期待 84 第一节 领导者应清楚自己真正的期待 85 第二节 领导者要发自肺腑地肯定期待 87 第三节 永远不要否定 90 第七章 释放动能的利器：放权 93 第一节 领导者为什么要留恋权力 93 第二节 让员工积极起来的利器：放权 96 第三节 领导者要明晰自己的职责 98 第八章 情感是启发员工主动性的条件 99 第一节 情感：有待深度开发的激励资源 99 第二节 揭开员工情感的面纱 106 第三节 用情感影响与导引员工的积极心态 111 第九章 以“问”启发员工主动性 115 第一节 一问一答助力主动行为 116 第二节 “问”的方法与技巧 118 第三节 “问”的原则 127 下篇 创造让员工积极主动的条件 129 第十章 造就激情向前的组织个性 129 第一节 企业文化是激励斗志的根本 132 第二节 企业文化就像“大力水手” 137 第三节 从理念到积极主动的行为 138 第十一章 使积极成为习惯 146 第一节 领导者应当养成什么样的习惯 146 第二节 培育员工习惯该从哪里入手 152 第三节 如何培育员工的习惯 156 后记 161 《用好骨干员工：关键人才培养与激励》 一章 关键人才决定企业成长 4 一、案例：后发优势 4 二、关键人才价值 5 1.成功因素是什么 5 2.人才的二八定律 7 3.重视关键人才 9 二章 谁是关键人才 11 一、价值链模型：倾向有价值的环节 11 1.案例：该不该给她股权 11 2.关键人才界定 12 3.价值链模型 13 二、产品制胜：重视研发人员 15 1.案例：为什么同岗不同薪 15 2.产品领* 15 3.创新类人才 17 三、贴近客户：重视市场人员 18 1.案例：为什么仍然用淘宝 18 2.小米和咪蒙 18 3.市场类人才 20 四、运作制胜：重视运营人员 21 1.Dell 21 2.沃尔玛 22 3.麦当劳 23 4.运营类人才 24 五、不同时期关注点不同 24 1.案例：职能人员不干了 24 2.企业生命周期 25 第三章 如何选拔关键人才 28 一、选拔比培养更重要 28 1.奥数与谷歌的启示 28 2.乔布斯法则 29 3.大胆用人、谨慎选拔 30 二、三有人才：一看能力 31 1.案例：为何人人满分，企业目标仍不达标 32 2.一只蓝花瓶的故事 33 3.看功劳不看苦劳 34 三、三有人才：二看潜力 35 1.案例：提拔谁当行政经理 35 2.TCL如何选拔外派人员 36 3.人才冰山模型 37 四、三有人才：三看态度 38 1. 所有的长久来自一致的价值观 38 2.价值观与人才流失 40 3.价值观的重要性 41 4.态度说明一切 43 第四章 如何培养关键人才 44 一、专心、专注才有专家 44 1.案例：怎样提高小A的专业能力 44 2.专业的力量 45 二、螺旋上升 47 1.适当多样化 47 2.*优成长路径 48 3.中小企业也可以 49 三、领导力来自分享与开放 50 1.案例：导师制为何推行不下去 50 2.管理的一半是沟通 52 四、7-2-1法则：干中学 54 1.案例：持续8年的管理提升 54 2.团队学习 56 五、自我成长：要我学变我要学 59 1.北大纵横“逼迫”我成长 59 2.成就自我学习的能力 61 六、分层分类：开展人才测评 62 1.能力素质模型的3个层次 63 2.能力素质模型的应用 64 第五章 如何激励关键人才 66 一、公平激励 66 1.公平感*重要 66 2.员工的三种类型 68 3.怎样做才不让雷锋吃亏 69 二、打开天花板 71 1.因天花板而倦怠 71 2.聚焦发展 72 三、有愿景的团队*无敌 74 1.双因素理论 74 2.物质激励与精神激励 75 四、有竞争的地方进化*快 77 1.活力激发 77 2.某服务公司的做法
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- 团队管理与用人之道4本套：带团队就是用好身边的 人+用好骨干+组织用人+用人回归简单【编辑严选】S
- 《带团队，就是用好你身边的人》 《带团队，就是用好你身边的人》是让“拼凑而成的弱小团队”变为“冠军团队”的教科书。 作为一个团队管理者，即使你没有经验，即使你没有超凡的魅力，只要践行本书作者的方法，你也能成功！在本书中，世界上首位成功在网上销售生鲜食品的日本创业家，结合他从创业到公司上市的日夜奋斗的经历，为大家传授了领导团队的七大工作技巧，具体包括观察、传达、配置、投入、培养、重建和成长。只要践行这七大工作技巧，团队领导人便可以让高赤字、高离职率的底层团队变为销售额迅速提升的冠军团队！日本读者在看完本书后，如此写道：“读完后，我的心中涌现了一股‘我也能行’的自信。” 《用好骨干员工：关键人才培养与激励》 成功企业和一般企业之间的一大差别在于人才管理上的差距：谁能有效地吸引、激励、培养和保留公司发展需要的关键人才、赢得人才大战，谁就能赢得今天的商战，并且为明天企业的发展打下一个很好的基石。 而在目前相对宽松的人才流动制度下，企业如何合理配置与培养人才，稳定人才队伍，已成为人事部门一个十分重要且亟待解决的问题。 从人力资源开发的角度来看，我们每个人都是一个潜在的人才，只要存在合适的环境，大家都将成为现实的人才。实事求是地讲，我们缺乏的只是“人”而不是“人才”，我们缺乏的是一种使每个潜在的人才成为现实人才的管理制度。人们常说“人尽其才，物尽其用”，意思不言而喻。 《历史深处的管理智慧1：组织建设与用人之道》 全书立足于本土文化资源，应用现代管理理论，对历史之典故、政事、人事、政制进行管理解析。 以历代朝廷对能臣、忠臣、佞臣的使用谋略鉴照当今下企业选人与用人；以储君制度与故事及继统君主的新政得失鉴照当下企业二代接班问题；以历代开国君臣故事鉴照企业创业团队管理问题；以各王朝权力模式变迁鉴照企业治理模式与内外环境的关系；以帝王御臣之术鉴照企业干部管理问题；以察举制到科举制的变迁鉴照企业人才招募与选拔模式选择；以地方政府运作旧事鉴照企业对分子公司的管控模式。 全书目的是在现代化过程中重建中国自身的主体地位，促进西学与中学的融合，推动理论与实践的对接，实现理性与情感的渗透，用中国话语说明管理智慧。 《让用人回归简单》 全书由4个篇章组成。用平实的文字阐述了企业用人的精髓，其中穿插有鲜活的实例分析，有力地增强了内容的实用性和启发性。 第1篇——用人的原则。介绍用人的一些基本理念，帮助企业修正用人的基本思路。 第2篇——用人的难题与误区。介绍用人过程中的一些技巧，帮助企业克服用人过程中遇到的困难从而避免陷入误区。 第3篇——用人的方法。介绍用人的一些具体方法，帮助企业更高效地使用人才。 第4篇——用人者的修炼。强调用人者自我修炼的重要性，介绍用人者在做到合理用人的同时，该如何获得自身修养的提升。 目录 《带团队，就是用好你身边的人》 第1章 “观察”的秘诀—了解现有成员的真正“强项” 001 0 领导能力是能通过练习掌握的“技术” 003 1 谁也不会仅仅因为“号召力”而追随你—推荐“积极地接收” 006 2 通过观察“成员在做什么的时候最有干劲儿”而因才施用 009 3 首先了解成员的“1” 011 4 了解成员擅长的交流方式 013 5 对团队中不对劲儿的情况，在“察觉”之前要进行询问 016 6 区分杂谈和自由讨论 020 7 通过处理难以逾越的困境看清成员的本质 022 8 “翻译”成员的自我评价 026 第2章 “传达”的秘诀—把你的话传达到成员的内心 029 0 领导是通过说话成为领导的 031 1 越是新上任的领导，越应该重视“预言” 034 2 把想说的话翻译为成员“想听的话” 037 3 运用简单易懂的“类推” 039 4 领导不能“叫苦” 042 5 能引发“究竟为什么这样做”相关思考的两个问题 046 6 通过“发言笔记”培养成员对自己的信任 048 7 通过让员工“切身感受”来传达企业理念 052 8 会议室的座位排序也可以改变团队 056 9 创造“称呼”文化 060 第3章 “配置”的秘诀—探求对现有成员的“适材适所” 063 0 将“东拼西凑”的团队打造成@强军 065 1 无视成员是否投缘 068 2 以“能力匹配度”而非个人意愿来决定分工 071 3 “东拼西凑=多样性”的思维模式 074 4 3步消除团队内部的“温度差” 078 5 同舟共济，休戚与共 081 6 事先定好“决策方式” 084 7 不重要的事情全权交给年轻人处理 088 8 讲究分配方式，赢得资深员工 092 第4章 “投入”的秘诀—让团队成员把团队的事当成自己的事 095 0 建立能够让团队成员全情投入的机制，接近成功 097 1 从微不足道的成功体验起步 100 2 开始行动前，先确定需要在执行中思考的内容 102 3 布置“作业”，提高成员的主人翁意识 106 4 分派给团队成员“跳一跳就能够得着”的任务 108 5 “律动”互补 110 6 树立“假想敌” 113 7 将团队以具体的形式表现出来 116 第5章 “培养”的秘诀—带领你的团队成员走向胜利 119 0 不存在从不失败的表扬方式和批评方式 121 1 关注现有能力与期望值之间的差距 124 2 根据领导的不同“解读”，成员的潜力值会发生变化 126 3 不要期待“全能人才” 128 4 从“成长”的角度而非“能力”的角度表扬下属 130 5 通过“倾斜交叉式交流”来实现传闻式的表扬 132 6 以“提拔”的名义传达部门调动信息 135 7 不要“积攒”负分 138 8 必须告知成员“批评的理由” 140 9 对“抗压能力差的人”要先扬后抑 143 10 批评之后要善于发现并表扬成员的“进步点” 146 11 故意制造紧急状况 149 12 依靠“对症下药”的方法无法培养成员 152 第6章 “重建”的秘诀—打破成员“屡战屡败”的惯性 155 0 将屡战屡败的团队打造成常胜之师 157 1 寻找“有百分百胜算的比赛” 159 2 像傻瓜一样投入到细微的“变化”之中 162 3 将支点放在“成长的征兆”上 165 4 走到团队“外面” 167 5 定期用“俯瞰”的视角观察 169 6 发现“掉队的人”，应该首先和他进行“交流” 172 7 通过活动实现视觉化 175 第7章 “成长”的秘诀—领导与成员共同成长，取得成功 179 0 为了不断取得成功，要通过两个思维实验来自省 181 1 了解“自己的局限性” 185 2 懂得“团队的胜利=自身的成长” 189 3 考虑问题要做乘法，不做加法 192 4 问问自己“为了什么而分派任务” 195 5 总结推广成功经验 197 6 向上司求助的内容要具体 199 7 吸引优质人才的领导习惯—录用犹如恋爱 202 8 尝试吸收不合群的成员 205 9 以领导的领导为目标 208 10 不安排比赛的训练毫无意义 212 结束语 214 附录—领导的挫折与误判对照表 217 《用好骨干员工：关键人才培养与激励》 一章 关键人才决定企业成长 4 一、案例：后发优势 4 二、关键人才价值 5 1.成功因素是什么 5 2.人才的二八定律 7 3.重视关键人才 9 二章 谁是关键人才 11 一、价值链模型：倾向有价值的环节 11 1.案例：该不该给她股权 11 2.关键人才界定 12 3.价值链模型 13 二、产品制胜：重视研发人员 15 1.案例：为什么同岗不同薪 15 2.产品领* 15 3.创新类人才 17 三、贴近客户：重视市场人员 18 1.案例：为什么仍然用淘宝 18 2.小米和咪蒙 18 3.市场类人才 20 四、运作制胜：重视运营人员 21 1.Dell 21 2.沃尔玛 22 3.麦当劳 23 4.运营类人才 24 五、不同时期关注点不同 24 1.案例：职能人员不干了 24 2.企业生命周期 25 第三章 如何选拔关键人才 28 一、选拔比培养更重要 28 1.奥数与谷歌的启示 28 2.乔布斯法则 29 3.大胆用人、谨慎选拔 30 二、三有人才：一看能力 31 1.案例：为何人人满分，企业目标仍不达标 32 2.一只蓝花瓶的故事 33 3.看功劳不看苦劳 34 三、三有人才：二看潜力 35 1.案例：提拔谁当行政经理 35 2.TCL如何选拔外派人员 36 3.人才冰山模型 37 四、三有人才：三看态度 38 1. 所有的长久来自一致的价值观 38 2.价值观与人才流失 40 3.价值观的重要性 41 4.态度说明一切 43 第四章 如何培养关键人才 44 一、专心、专注才有专家 44 1.案例：怎样提高小A的专业能力 44 2.专业的力量 45 二、螺旋上升 47 1.适当多样化 47 2.*优成长路径 48 3.中小企业也可以 49 三、领导力来自分享与开放 50 1.案例：导师制为何推行不下去 50 2.管理的一半是沟通 52 四、7-2-1法则：干中学 54 1.案例：持续8年的管理提升 54 2.团队学习 56 五、自我成长：要我学变我要学 59 1.北大纵横“逼迫”我成长 59 2.成就自我学习的能力 61 六、分层分类：开展人才测评 62 1.能力素质模型的3个层次 63 2.能力素质模型的应用 64 第五章 如何激励关键人才 66 一、公平激励 66 1.公平感*重要 66 2.员工的三种类型 68 3.怎样做才不让雷锋吃亏 69 二、打开天花板 71 1.因天花板而倦怠 71 2.聚焦发展 72 三、有愿景的团队*无敌 74 1.双因素理论 74 2.物质激励与精神激励 75 四、有竞争的地方进化*快 77 1.活力激发 77 2.某服务公司的做法 《历史深处的管理智慧1：组织建设与用人之道》 章用人需有大智慧4 1. 政客和流氓的区别：李林甫与杨国忠4 2. 庸人也能出绩效：是是叔孙通6 3.警惕用人偏差：'乡愿'公孙弘8 4.缺人才还是缺识鉴：封德彝错在哪里？9 5.偏爱放纵下属之戒：关羽的骄傲是怎样养成的 第二章如何用好能人13 6.让组织与能人共赢：从齐湣王任孟尝君为相说起13 7.如何用能人：刘邦用陈平的启示15 8.如何用好英雄式人才：飞将军李广的教训16 9.情理态势与组织用人：吴起与田文18 .用人的'配方'：'谭甘草'与'伴食宰相'20 第三章如何选拔人才21 11. 人才选拔新解：相马和赛马21 12.怀才不遇谁之过：'用脚写字'的罗隐23 13.怪癖与常情：仁宗为什么不用王安石24 14.德才之辨：评智氏之亡26 15.资历也是好东西：从停年格到循资格28 第四章用人的价值导向：如何作养正气30 16.企业该如何施恩：漂母与韩信的故事32 17.'用人不疑'和'使功不如使过'之辩33 18.人治与法治的关系辨析：'有治人无治法'34 19.褒贬的规则：娄师德的厚道与狡黠36 第五章'二代'问题的历史透视37 20.如何交班：太子制度的理想与现实37 21.如何量力：二代上手后的制约与突破40 22.如何用权：二代的守成与变革42 23.戒急用忍：二代变革得失谈43 第六章历的团队合作46 24.对团队本质的追问46 25.中国式团队的历史特色47 26.从'共患难'到'同富贵'50 27.害人之心和防人之心52 第七章历史大势与组织分合54 28.家族公的分合54 29.国家垄断公的分合55 30.重心移位引发的分合57 31.外部冲击对分合的影响59 32.羁縻和朝贡对分合的影响60 第八章领导人与组织文化62 33.'秘书政治'与'仆人哲学'：权力与距离62 34.上有所好，下必盛焉：卫懿公的'鹤将军'63 35.如何考验部下：'指鹿为马'与管理64 36.潜移默化中的品格积弊：孙嘉淦谈'三习'65 37.警惕价值观迷失：商鞅的不归路67 38.如何担当组织责任：董狐史笔的管理意义70 第九章古代的人才选拔制度71 39.制度建设不是除旧布新：从察举制向科举制的变化说起71 40.没有的制度：制度底线和制度互补的意义72 41.领导比制度重要：'有治人无治法'的历史经验75 42.人才储备具有特殊意义：从郎官制度到馆选制度的启示77 第十章古代地方政府的运作78 43.吏员：基层操作政务的押78 44.衙役：狐假虎威为患地方的公差82 45.师爷：长官的幕后操控者85 46.长随：无官身而理公务的私人亲信89 《让用人回归简单》 自序 人才管理的八大趋势 ［第1篇］用人的原则 1为什么人难管 2管理就是管人吗 3谁需要我们管理 4用什么管人 5如果只有一条，选人的标准是什么 6如果只有两条选人的标准，第二条是什么 7用人之道是用人之长 ［第2篇］用人的难题与误区 8人才是从外面招，还是自己培养 9如何做才能留住人才 10新员工如何快速融入 11员工为何不忠诚 12处理老员工问题的“四项基本原则” 13警惕用人时的错误期望 14用“对齐”解决执行力的难题 15做好人，不做老好人 16剔除用人的“穷人心态” ［第3篇］用人的方法 17用人就是要不断“推卸”责任 18老板应该如何“推卸”责任 19如何限度地发挥员工的作用 20如何成倍地提高做事的效率 21发挥公司三类人的作用 224个排序让员工苦劳变功劳 23创造“对事不对人”的管理氛围 24如何通过会议管人 25如何用工具提高执行力 26如何评估培训的效果 27组织团队活动有助于提升团队融合力 28建立企业文化的关键点 ［第4篇］用人者的修炼 29用人者要学会转换角色 30即使吃亏，也要信任 31说“whynot”，不说“yes，but” 32道德的力量 33成功的底线与上线 34用人者如何修炼自己 35给新入职场年轻人的忠告”...
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- 员工管理3本套装：打造10人以下小团队+激活新生代员工+用人回归简单【编辑严选】S
- 《如何打造10人以下高效小团队》 下属总是不能按时完成任务，主管能够为他做些什么？如何传达指令，才能让下属积极行动？如何把团队冲突有效转化为团队前进的动力？如何让团队成员间的配合更加和谐、顺畅？ 作者从事团队咨询工作20余年，在小团队管理方面积累了丰富的经验。针对小团队管理者经常会遇到的困惑和烦恼，他提出了大量实用的具体建议，能够让下属人尽其才。 如果你是一名小团队管理者，如果你也曾遇到过类似的难题，本书将会有针对性地为你提供解决方案，让你的晋升之路更加顺畅。 《激活新生代员工》 在本书中，我们以一位管理者“空降”到某企业所遇到的新生代管理问题为切入口，描述该管理者在日常工作中遇到的各种管理新生代员工的情景，看故事的主人公是如何处理新生代员工带来的管理问题与挑战，并跟随这篇职场故事走进新生代员工的世界，对新生代员工的特点进行深入的了解与分析。本书的重点即为对这些新生代员工的管理经验进行萃取，系统性地介绍管理新生代员工的“BREAK”赋能法，告诉你一套行之有效的激活、管理新生代员工的方法。 《让用人回归简单》 全书由4个篇章组成。用平实的文字阐述了企业用人的精髓，其中穿插有鲜活的实例分析，有力地增强了内容的实用性和启发性。 第1篇——用人的原则。介绍用人的一些基本理念，帮助企业修正用人的基本思路。 第2篇——用人的难题与误区。介绍用人过程中的一些技巧，帮助企业克服用人过程中遇到的困难从而避免陷入误区。 第3篇——用人的方法。介绍用人的一些具体方法，帮助企业更高效地使用人才。 第4篇——用人者的修炼。强调用人者自我修炼的重要性，介绍用人者在做到合理用人的同时，该如何获得自身修养的提升。 目录 《如何打造10人以下高效小团队》 第1章 如何低成本、短时间内打造起10人以下高效小团队 第1节 90％的公司产出是通过团队来实现的 第2节 团队成员观念正在发生变化，公司也要顺势做出应对方案 第2章 7个影响团队发展的过时理念 第1节 只有充满欢乐的团队才能成为优秀的团队 第2节 职场团队可以像体育团队一样高效运转 第3节 户外团建活动非常有利于团队建设 第4节 只有业绩不佳的团队才需要考虑团队发展问题 第5节 团队应该支持领导者做出的每一个决定 第6节 产生冲突很容易导致团队出现问题 第7节 高层领导应该亲力亲为解决团队运行产生的问题 第3章 打造10人以下高效小团队，做好这6点至关重要 第1节 把团队人数控制在10人以下，做到扁平化高效管理 第2节 如何最大限度发挥员工的才能 第3节 团队日常性复盘这样做才更有效 第4节 团队评估如何做才更合理周到 第5节 制定更多元化的团队战略方针 第6节 团队成员更积极主动地达成目标 第7节 选择适合自己团队的效率模型 第4章 4种经典小团队构成形式 第1节 传统型团队 第2节 项目型团队 第3节 虚拟团队 第4节 协同工作组 第5章 将“团队力”发挥到极致 第1节 从被动执行到主动工作，只差一个目标 第2节 如何打破团队成员角色模糊和同质化的困局 第3节 团队管理者的行为要灵活而多变 第4节 说服成员认同目标并积极参与进来 第5节 团队实现高绩效的催化剂，是信任和忠诚度 第6节 好的团队管理者，会主动听取员工在说什么 第7节 合理分解团队规划，业务目标就可以轻松搞定 第8节 “以他人建议为导向”的团队评估管理模式 第9节 有了认可，80%的工作团队可以帮你解决 第10节 把冲突转化为团队创意的源泉 第11节 了解彼此并能优势互补，团队是门平衡的艺术 第12节 找到适合团队的组织方式，成员就会追随你 《激活新生代员工》 导言 2 目录 3 第一章 职场故事：一次高管空降的挑战 6 第一节 空降遇“雷”——无信任，不管理 6 第二节 不懂规矩的“小毛”——没有规矩，不成方圆 9 第三节 辞职的“小张”——归属感、目标感、自主感 12 第四节 情绪之“雷”——先处理好情绪，再推动工作 16 第五节 赋能前行——生命不息，赋能不止 18 第二章 走近新生代：BREAK赋能法 21 第一节 新生代的特征分析 21 第二节 深入了解新生代 23 一、走进100家企业，访谈3000名新生代的第一手资料 23 二、走进100家企业，访谈3000名新生代的管理者的第一手资料 25 第三节 新生代五大特点的形成原因 26 第四节 BREAK赋能法的内在逻辑 30 第三章 BREAK赋能法之建立信任：Believe 36 第一节 情景案例：一次实名举报 36 第二节 准父母式管理 39 第三节 显示能力 43 第四节 人格魅力 46 第五节 信任账户与信任交换 50 一、信任账户 50 二、 信任交换 52 第六节 管理者增加信任的十三种行为 上 53 一、直率交流&表达尊重 54 二、公开透明&弥补错误 55 三、归功于人&取得成果 56 四、追求进步 56 五、面对现实 58 六、明确期望 59 第七节 管理者增加信任的十三种行为 下 60 一、负起责任 60 二、先听后说 62 三、信守承诺 63 四、传递信任 64 第八节 如何开好“标签达人破冰+信任会” 65 第四章 BREAK赋能法之树立规则：Rule 68 第一节 情景案例： “小毛”怎么办 68 第二节 规则及规则的建立 70 一、 礼仪规则及规则建立 70 二、 工作规则及规则建立 71 第三节 管理脚本的认知 77 第四节 规则建立小技巧：“吐槽小会”&“奇葩说” 79 第五章 BREAK赋能法之享受工作：Enjoy 84 第一节 情景案例：艰难的对话 84 第二节 员工有“归属感”，领导要懂得“仪式” 85 第三节 员工有“目标感”，领导要懂得“激励” 上 87 一、“激励”是什么？ 87 二、 改变员工的态度：说好属于自己的故事 92 第四节 员工有“目标感”，领导要懂得“激励” 下 95 一、 掌握新生代员工的需求点 95 二、激励不同需求层次员工的具体手段和措施 98 三、 亚当斯公平理论和费鲁姆期望理论在新生代赋能中的运用 100 四、 管理者激励措施实施的三个层面 102 第五节 让员工有“自主感”，领导需要懂得“授权” 104 第六章 BREAK赋能法之缓解情绪：Allay 111 第一节：情景案例：失控的情绪 111 第二节 激发组织积极情绪的四步法 上 114 一、第一步：赋予积极的人生态度 114 二、 第二步：绘制成功地图 115 第三节 激发组织积极情绪的四步法 下 116 一、第三步：寻找成功加速点 116 二、 第四步：缓解消极情绪 118 第七章 BREAK赋能法之坚持赋能：Keep 123 第一节 情景案例：积极的“小刘” 123 第二节 赋能方式 124 第三节 角色赋能 127 第四节 赋能思维 129 第五节 赋能习惯 134 第六节 赋能知识 137 第七节 赋能技能 140 第八节 赋能价值观 142 后记 146 《让用人回归简单》 自序 人才管理的八大趋势 ［第1篇］用人的原则 1为什么人难管 2管理就是管人吗 3谁需要我们管理 4用什么管人 5如果只有一条，选人的标准是什么 6如果只有两条选人的标准，第二条是什么 7用人之道是用人之长 ［第2篇］用人的难题与误区 8人才是从外面招，还是自己培养 9如何做才能留住人才 10新员工如何快速融入 11员工为何不忠诚 12处理老员工问题的“四项基本原则” 13警惕用人时的错误期望 14用“对齐”解决执行力的难题 15做好人，不做老好人 16剔除用人的“穷人心态” ［第3篇］用人的方法 17用人就是要不断“推卸”责任 18老板应该如何“推卸”责任 19如何限度地发挥员工的作用 20如何成倍地提高做事的效率 21发挥公司三类人的作用 224个排序让员工苦劳变功劳 23创造“对事不对人”的管理氛围 24如何通过会议管人 25如何用工具提高执行力 26如何评估培训的效果 27组织团队活动有助于提升团队融合力 28建立企业文化的关键点 ［第4篇］用人者的修炼 29用人者要学会转换角色 30即使吃亏，也要信任 31说“whynot”，不说“yes，but” 32道德的力量 33成功的底线与上线 34用人者如何修炼自己 35给新入职场年轻人的忠告”...
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- 团队管理4本套：7个方法+用好骨干员工+激活新生代员工+用人【编辑严选】S
- 《小团队管理的7个方法》 团队氛围不和谐？总觉得自己的下属不好？下属总是不能“保质保量”“又快又好”地完成工作？很多都不了了之？下属工作不积极？老员工不学习、不上进？…… 管人的目的，是经过不同个体的手，完成集体想做的事。如何解决上述问题，激发员工的主观能动性是多数管理者面临的难题。本书的作者积累了十余年管理经验，其阐述的小团队管理的7个方法几乎涵盖了团队管理的各个方面，以实际场景和应对策略为背景，介绍了小团队管理者在实施管理的过程中经常遇到的问题、用到的工具和应用的方法。 《小团队管理的7个方法 全图解落地版》分为10章，主要内容包括识人和用人的方法、工作安排的方法、有效沟通的方法、高效开会的方法、团队激励的方法、适时的方法、下属培养的方法、销售型团队管理的方法、研发型团队管理的方法和生产型团队管理的方法。采取全图解与对话的形式，通俗易懂，工具和方法丰富，贴近实战，尤其适合团队管理者、中层管理者、项目管理者、创业者、管理咨询师、各级人力资源管理从业人员、管理类相关专业在校生以及其他对带团队感兴趣的人员阅读、使用。 《让用人回归简单》 全书由4个篇章组成。用平实的文字阐述了企业用人的精髓，其中穿插有鲜活的实例分析，有力地增强了内容的实用性和启发性。 第1篇——用人的原则。介绍用人的一些基本理念，帮助企业修正用人的基本思路。 第2篇——用人的难题与误区。介绍用人过程中的一些技巧，帮助企业克服用人过程中遇到的困难从而避免陷入误区。 第3篇——用人的方法。介绍用人的一些具体方法，帮助企业更高效地使用人才。 第4篇——用人者的修炼。强调用人者自我修炼的重要性，介绍用人者在做到合理用人的同时，该如何获得自身修养的提升。 《用好骨干员工：关键人才培养与激励》 成功企业和一般企业之间的一大差别在于人才管理上的差距：谁能有效地吸引、激励、培养和保留公司发展需要的关键人才、赢得人才大战，谁就能赢得今天的商战，并且为明天企业的发展打下一个很好的基石。 而在目前相对宽松的人才流动制度下，企业如何合理配置与培养人才，稳定人才队伍，已成为人事部门一个十分重要且亟待解决的问题。 从人力资源开发的角度来看，我们每个人都是一个潜在的人才，只要存在合适的环境，大家都将成为现实的人才。实事求是地讲，我们缺乏的只是“人”而不是“人才”，我们缺乏的是一种使每个潜在的人才成为现实人才的管理制度。人们常说“人尽其才，物尽其用”，意思不言而喻。 《激活新生代员工》 在本书中，我们以一位管理者“空降”到某企业所遇到的新生代管理问题为切入口，描述该管理者在日常工作中遇到的各种管理新生代员工的情景，看故事的主人公是如何处理新生代员工带来的管理问题与挑战，并跟随这篇职场故事走进新生代员工的世界，对新生代员工的特点进行深入的了解与分析。本书的重点即为对这些新生代员工的管理经验进行萃取，系统性地介绍管理新生代员工的“BREAK”赋能法，告诉你一套行之有效的激活、管理新生代员工的方法。 目录 《小团队管理的7个方法》 第 1章 知人善任 本章背景 001 1.1 传达善意 002 1.1.1 笑一笑十年少 003 问题场景：如何构建和谐的团队氛围 003 实用工具：主动问候的方法、关怀下属的方法 004 应用解析 006 1.1.2 十万个为什么 007 问题场景：如何查找下属工作出现问题的原因 007 实用工具：连续问为什么 008 应用解析 009 1.1.3 进度条有多重要 010 问题场景：与下属谈话的技巧 010 实用工具：高反馈度语言 011 应用解析 012 1.2 认识下属 013 1.2.1 没事多聊聊人生 014 问题场景：如何充分了解下属 014 实用工具：与下属谈话的方法 015 应用解析 016 1.2.2 哪里好，哪里不好 017 问题场景：如何正确评价下属 017 实用工具：维度观、工作评价维度、 岗位胜任力维度 018 应用解析 020 1.2.3 他没你想的那么差 021 问题场景：如何发现和运用下属的优点 021 实用工具：发现下属优点的3步法 022 应用解析 023 1.3 人尽其才 024 1.3.1 诗和远方，想要哪个 025 问题场景：如何发现下属的核心诉求 025 实用工具：马斯洛需求层次理论 026 应用解析 027 1.3.2 跟着《西游记》学用人 028 问题场景：如何区分人才特质 028 实用工具：人才性格的5种类型 029 应用解析 030 1.3.3 抓少数优于抓多数 031 问题场景：如何用有限的精力抓住核心人才 031 实用工具：80/20 法则 032 应用解析 033 1 . 4 团队优化 0 3 4 1.4.1 赛马，而不相马 035 问题场景：如何在面试时看准人 035 实用工具：冰山模型、STAR 模型 036 应用解析 037 1.4.2 人多不一定力量大 038 问题场景：如何强化组织能力，让1+1 ＞2 038 实用工具：组织能力三角框架、强化组织能力的方法 039 应用解析 040 1.4.3 唐僧为什么能做领导 041 问题场景：管理者如何做好角色转换，抓住工作重点 041 实用工具：团队管理者需要重点关注的四大领域 042 应用解析 043 第 2 章 工作安排 本章背景 044 2 . 1 目标和计划 0 4 5 2.1.1 比方说，先赚它一个亿 046 问题场景：如何有效地设定目标 046 实用工具：SMART、VBA 原则 047 应用解析 049 2.1.2 不相信吗，我是认真的 051 问题场景：如何将目标分解成任务和行动 051 实用工具：GTA 目标分解法 052 应用解析 053 2.1.3 当初的愿望实现了吗 054 问题场景：如何评估目标、计划、行动、任务的完成情况 054 实用工具：GTVR 工作评估法 055 应用解析 056 2 . 2 布置工作 0 5 7 2.2.1 一遍听不明白，那我说六遍 058 问题场景：如何有效地布置工作 058 实用工具：布置工作的6 个步骤 059 应用解析 060 2.2.2 确认过眼神，不知道你想要啥 061 问题场景：如何调整布置工作的态度，让下属 易接受 061 实用工具：布置工作的正确态度 062 应用解析 063 2.2.3 上月球还是拿业绩，选一个吧 064 问题场景：如何布置棘手的工作 064 实用工具：给下属做选择题 065 应用解析 066 2 . 3 工作汇报 0 6 7 2.3.1 我和时间有个约定 068 问题场景：如何与下属约定工作汇报的时间 068 实用工具：阶段性工作汇报 069 应用解析 070 2.3.2 先称赞是个好习惯 071 问题场景：如何听取与回应下属的工作汇报 071 实用工具：听取下属汇报的6 个步骤 072 应用解析 073 2.3.3 生下来会跑的是哪吒 074 问题场景：如何对待不会汇报工作的下属 074 实用工具：下属做工作汇报和计划的步骤、引导下属汇报工作的话术 075 应用解析 076 第3 章 有效沟通 本章背景 077 3 . 1 有效聆听 0 7 8 3.1.1 紧睁眼，慢张嘴 079 问题场景：如何通过聆听寻找关键信息 079 实用工具：聆听的方法 080 应用解析 081 3.1.2 然后，还有然后 082 问题场景：如何应对表达能力差的下属 082 实用工具：引导、反馈的技巧 083 应用解析 084 3.1.3 心比耳朵 会听 085 问题场景：如何防止聆听时出现主观价值判断 085 实用工具：传达共情、用心聆听 086 应用解析 087 3 . 2 信息互通 0 8 8 3.2.1 聊天的方式可以有一万种 089 问题场景：如何与下属沟通 089 实用工具：走动式管理、非正式沟通 090 应用解析 091 3.2.2 打开窗子，让阳光照进来 092 问题场景：如何使信息充分交流互通 092 实用工具：沟通视窗、沟通网络 093 应用解析 094 3.2.3 “哦”“嗯”“呵呵”得看场合 095 问题场景：如何正确对下属表达认可与不认可 095 实用工具：正确表达认可和表达不认可的场景话术 096 应用解析 097 3 . 3 安抚情绪 0 9 8 3.3.1 明天的泪 099 问题场景：如何有效地向下属道歉 099 实用工具：有效道歉的五环花 100 应用解析 101 3.3.2 谁没个心情差的时候 102 问题场景：如何让下属充分表达抱怨和不满 102 实用工具：对待下属抱怨的4 个步骤 103 应用解析 104 3.3.3 硬碰硬是要出问题的 105 问题场景：如何应对下属不接受工作变化的情况 105 实用工具：平稳实施工作变化的5 个步骤、6 方沟通 106 应用解析 107 第4 章 高效开会 本章背景 108 4 . 1 明确目的 1 0 9 4.1.1 啥？又要开会啊？别闹了 110 问题场景：如何评估开会的必要性 110 实用工具：适合召开会议的4 种情况、选择参会人员的5 点原则 111 应用解析 112 4.1.2 人不来开不了会？开玩笑 113 问题场景：如何解决人不到场无法开会的情况 113 实用工具：召开远程会议的操作方法和注意事项 114 应用解析 115 4.1.3 到底想要什么？提前说清楚 116 问题场景：如何做好会议开始前的准备工作 116 实用工具：会议召开前的流程、选择会议主持人的方法 117 应用解析 118 4 . 2 划分类别 1 1 9 4.2.1 自上而下：说清楚重点 120 问题场景：如何开好自上而下的会议 120 实用工具：自上而下会议的维度和注意事项 121 应用解析 122 4.2.2 自下而上：把握住方向 123 问题场景：如何开好自下而上的会议 123 实用工具：自下而上会议的维度和周期 124 应用解析 125 4.2.3 全员参与：得出结果 126 问题场景：如何开好全员参与的会议 126 实用工具：全员参与会议的维度和注意事项 127 应用解析 128 4 . 3 输入输出 1 2 9 4.3.1 有意义吗 130 问题场景：如何管控好开会的时间进程 130 实用工具：会议流程与时间参考 131 应用解析 132 4.3.2 会开完之后，有结果吗 133 问题场景：如何防止会后不了了之 133 实用工具：会议输出的重点内容、会议纪要样表 134 应用解析 135 4.3.3 开那么多会，有价值吗 136 问题场景：如何评估会议质量 136 实用工具：会议质量评估的4 个层面、会议价值评估样表 137 应用解析 138 第5 章 团队激励 本章背景 139 5 . 1 激 励 1 4 0 5.1.1 涨工资不是有效的激励 141 问题场景：如何区分激励因素和保健因素 141 实用工具：激励保健理论 142 应用解析 143 5.1.2 每个人心里都有杆秤 144 问题场景：如何激发下属的动机 144 实用工具：效价期望理论 145 应用解析 146 5.1.3 通过不公平实现公平 147 问题场景：如何为下属创造公平的氛围 147 实用工具：社会比较理论（公平理论） 148 应用解析 149 5 . 2 表 扬 1 5 0 5.2.1 动几下嘴皮子，又不花钱 151 问题场景：如何正确地表扬下属 151 实用工具：一分钟表扬法、表扬形成的行为增强回路 152 应用解析 153 5.2.2 我很欣赏你的这股拼劲儿 154 问题场景：如何表扬下属的某种品质 154 实用工具：贴标签式表扬法 155 应用解析 156 5.2.3 听说，你有这方面的品质 157 问题场景：如何通过表扬优化团队氛围 157 实用工具：三角式表扬法 158 应用解析 159 5 . 3 批 评 1 6 0 5.3.1 你这个行为我认为有待改进 161 问题场景：如何正确地批评下属 161 实用工具：一分钟批评、批评形成的行为衰减回路 162 应用解析 163 5.3.2 多踩油门，少踩刹车 164 问题场景：如何让批评 容易被接受 164 实用工具：容易被接受的批评 165 应用解析 166 5 . 4 奖 罚 1 6 7 5.4.1 对不起，这是你该做的 168 问题场景：如何正确地实施奖罚 168 实用工具：奖罚的应用原则 169 应用解析 170 5.4.2 用法治代替人治 171 问题场景：如何建立奖罚机制 171 实用工具：奖罚机制 172 应用解析 173 第6 章 适时授-权 本章背景 174 6 . 1 授-权前的准备 1 7 5 6.1.1 有多少爱可以重来 176 问题场景：如何评判什么样的工作可以被授-权 176 实用工具：授-权前的工作评估表、适合被授-权的下属类型 177 应用解析 178 6.1.2 留二分之一的信任 179 问题场景：如何循序渐进地实施授-权 179 实用工具：授-权程度分级、工作授-权程度样表 180 应用解析 181 6.1.3 把丑话说在前面 182 问题场景：如何在授-权前与下属充分交流 182 实用工具：工作授-权前面谈的3 个步骤 183 应用解析 184 6 . 2 授-权工作的控制 1 8 5 6.2.1 越检查，越信任 186 问题场景：如何对授-权后的工作实施检查 186 实用工具：授-权工作的检查 187 应用解析 188 6.2.2 怎么样，拆开看 189 问题场景：如何评价授-权工作的运行质量 189 实用工具：授-权工作结果质量评价、授-权工作目标进度分析表 190 应用解析 191 6.2.3 改进比评判 重要 192 问题场景：如何对授-权的工作进行分析和改进 192 实用工具：工作质量差异分析工具表 193 应用解析 194 6 . 3 授-权后的评估 1 9 5 6.3.1 金无足赤，人无完人 196 问题场景：如何正确对授-权工作结果做评价 196 实用工具：授-权结果的客观评价和主观 评价、常见的授-权失败的4 种类型 197 应用解析 198 6.3.2 总找员工的麻烦是没用的 199 问题场景：如何查找授-权工作失败的原因 199 实用工具：吉尔伯特行为工程模型 200 应用解析 201 6.3.3 知错能改，善莫大焉 203 问题场景：如何对授-权工作进行改进 203 实用工具：改进工作的5 步台阶、授-权工作结果评估反馈表 204 应用解析 205 第7 章 培养下属 本章背景 206 7 . 1 新员工培养 2 0 7 7.1.1 高手常来自傻瓜式培养法 208 问题场景：如何简单、快速又不漏项地培养新员工 208 实用工具：清单式培养法 209 应用解析 210 7.1.2 听不懂？那讲个故事吧 211 问题场景：如何让新员工快速掌握团队理念和文化 211 实用工具：讲故事的方法 212 应用解析 213 7.1.3 新手到高手是如何演化的 214 问题场景：如何有效培养新员工的工作技能 214 实用工具：师徒制、师傅向徒弟传授技能的6 个步骤 215 应用解析 216 7 . 2 老员工培养 2 1 7 7.2.1 你是我们团队的希望 218 问题场景：如何应对老员工不学习、不上进的情况 218 实用工具：引导老员工进步的3 个步骤、激发老员工学习动力的4 种方法 219 应用解析 220 7.2.2 升职加薪不是万-能的 221 问题场景：如何帮老员工设计职业生涯规划 221 实用工具：职业生涯发展的4 个时期、职业发展的4 条路线 222 应用解析 223 7.2.3 你在哪，想去哪 224 问题场景：如何为老员工设计职业发展通道 224 实用工具：职业发展通道 225 应用解析 226 7 . 3 接班人培养 2 2 8 7.3.1 我的未来不是梦 229 问题场景：如何发现高潜力人才 229 实用工具：高潜力人才的3 个普遍特质、不同类型人才的培养课表 230 应用解析 231 7.3.2 怎么选，有方法 232 问题场景：如何帮助人才选择职业发展的方向 232 实用工具：职业价值观量表 233 应用解析 234 7.3.3 成长啊，天天见 235 问题场景：如何规划、测量、评价接班人的成长 235 实用工具：成长卡工具 236 应用解析 237 第8 章 销售型团队的管理 本章背景 238 8 . 1 稳定人心 2 3 9 8.1.1 你的烦恼我其实都懂 240 问题场景：如何处理谈话过程中员工的对抗性 240 实用工具：处理下属对抗情绪的方法 241 应用解析 242 8.1.2 冲突是怎么产生的 243 问题场景：如何应对和防止团队内部的冲突 243 实用工具：产生人际冲突的ABCD 原理 244 应用解析 245 8.1.3 为什么平白无故涨工资 246 问题场景：如何正确看待员工工资和业绩之间的关系 246 实用工具：人力成本与业绩的比率 247 应用解析 248 8 . 2 提升业绩 2 4 9 8.2.1 提成差距越大，激励性越强 250 问题场景：如何激发业务员提升业绩的积极性 250 实用工具：梯度提成比率法 251 应用解析 252 8.2.2 打不开新市场？有办法的 253 问题场景：如何激励业务员开发新市场、新客户，促使业务员销售新产品 253 实用工具：首单业务大力度提成法 254 应用解析 255 8.2.3 “比学赶超”可不只是句口号 256 问题场景：如何在团队内部营造“比学赶超”的氛围来激发业务员的积极性 256 实用工具：竞争提成法 257 应用解析 258 8 . 3 把握市场 2 5 9 8.3.1 机会总是喜欢玩捉迷藏 260 问题场景：如何找到市场的机会点，从而提高业绩 260 实用工具：价值结构图 261 应用解析 262 8.3.2 谁说这件事和你没关系 263 问题场景：如何让销售业务员时刻关注市场信息 263 实用工具：非业绩类工作绩效考核 264 应用解析 265 8.3.3 是骡子是马拉出来遛遛 266 问题场景：如何评价业务员 266 实用工具：强制排序法、强制分布法 267 应用解析 269 第9 章 研发型团队的管理 本章背景 271 9 . 1 项目管理 2 7 2 9.1.1 出了问题到底是谁的责任 273 问题场景：如何划分不同岗位的责、权、利 273 实用工具：责、权、利分配矩阵 274 应用解析 275 9.1.2 秋后算账为什么很不高明 276 问题场景：如何掌控项目进度，做项目的阶段性评估 276 实用工具：甘特图 277 应用解析 278 9.1.3 鱼与熊掌你到底想要哪个 279 问题场景：如何正确评价项目，为项目设置核心目标 279 实用工具：项目评价的4 个维度 280 应用解析 281 9 . 2 创新和创意 2 8 2 9.2.1 那么多想法等待发掘 283 问题场景：如何激发创新和创意 283 实用工具：头脑风暴法 284 应用解析 285 9.2.2 戴上帽子，说出想法 286 问题场景：如何正确运用头脑风暴法或其他思维工具养成好的思维习惯 286 实用工具：六顶思考帽 287 应用解析 288 9.2.3 假如现在已经是未来 289 问题场景：如何引导团队成员积极思考 289 实用工具：假设引导法 290 应用解析 291 9 . 3 工艺升级 2 9 2 9.3.1 原来鱼骨头还有这用处 293 问题场景：如何准确查找工艺问题 293 实用工具：鱼骨图法 294 应用解析 295 9.3.2 装上车轮，跑得 快 296 问题场景：如何持续改进工艺，形成良性循环 296 实用工具：PDCA 管理循环、ECRSI分析法 297 应用解析 298 9.3.3 全局思维 容易解决问题 299 问题场景：如何构建全局思维， 全面地认识工艺问题 299 实用工具：5W1H 300 应用解析 301 第 1 0 章 生产型团队的管理 本章背景 302 1 0 . 1 风险防控 3 0 3 10.1.1 谁说风险不能被量化 304 问题场景：如何将风险量化 304 实用工具：风险量化方法 305 应用解析 306 10.1.2 不积跬步无以至千里 307 问题场景：如何评估每个作业步骤的风险系数 307 实用工具：作业步骤风险评估 308 应用解析 309 10.1.3 从喊口号到全员行动 310 问题场景：如何让全员重视风险，参与到风险管控中 310 实用工具：全员安全管理 311 应用解析 312 1 0 . 2 质量管控 3 1 3 10.2.1 从此不要说不知道怎么做事 314 问题场景：如何通过标准化作业保证产品质量 314 实用工具：标准作业程序 315 应用解析 316 10.2.2 拒 生产现场脏乱差 317 问题场景：如何养成管理生产现场的意识和习惯 317 实用工具：5S 管理 318 应用解析 319 10.2.3 问题在于只管使用，不管保养 320 问题场景：如何让全员参与设备保全，保证生产设备的稳定 320 实用工具：全员设备保全 321 应用解析 322 1 0 . 3 降低成本 3 2 3 10.3.1 当每个人都与此有关 324 问题场景：如何让成本控制与每个员工有关 324 实用工具：全员成本控制 325 应用解析 326 10.3.2 你的意见对我 重要 327 问题场景：如何让全员参与到生产改进工作中 327 实用工具：员工合理化建议 328 应用解析 329 10.3.3 每个动作都意味着成本 330 问题场景：如何通过优化每个作业动作降低生产成本 330 实用工具：作业动作分析法 331 应用解析 332 《让用人回归简单》 自序 人才管理的八大趋势 ［第1篇］用人的原则 1为什么人难管 2管理就是管人吗 3谁需要我们管理 4用什么管人 5如果只有一条，选人的标准是什么 6如果只有两条选人的标准，第二条是什么 7用人之道是用人之长 ［第2篇］用人的难题与误区 8人才是从外面招，还是自己培养 9如何做才能留住人才 10新员工如何快速融入 11员工为何不忠诚 12处理老员工问题的“四项基本原则” 13警惕用人时的错误期望 14用“对齐”解决执行力的难题 15做好人，不做老好人 16剔除用人的“穷人心态” ［第3篇］用人的方法 17用人就是要不断“推卸”责任 18老板应该如何“推卸”责任 19如何限度地发挥员工的作用 20如何成倍地提高做事的效率 21发挥公司三类人的作用 224个排序让员工苦劳变功劳 23创造“对事不对人”的管理氛围 24如何通过会议管人 25如何用工具提高执行力 26如何评估培训的效果 27组织团队活动有助于提升团队融合力 28建立企业文化的关键点 ［第4篇］用人者的修炼 29用人者要学会转换角色 30即使吃亏，也要信任 31说“whynot”，不说“yes，but” 32道德的力量 33成功的底线与上线 34用人者如何修炼自己 35给新入职场年轻人的忠告”... 《用好骨干员工：关键人才培养与激励》 一章 关键人才决定企业成长 4 一、案例：后发优势 4 二、关键人才价值 5 1.成功因素是什么 5 2.人才的二八定律 7 3.重视关键人才 9 二章 谁是关键人才 11 一、价值链模型：倾向有价值的环节 11 1.案例：该不该给她股权 11 2.关键人才界定 12 3.价值链模型 13 二、产品制胜：重视研发人员 15 1.案例：为什么同岗不同薪 15 2.产品领* 15 3.创新类人才 17 三、贴近客户：重视市场人员 18 1.案例：为什么仍然用淘宝 18 2.小米和咪蒙 18 3.市场类人才 20 四、运作制胜：重视运营人员 21 1.Dell 21 2.沃尔玛 22 3.麦当劳 23 4.运营类人才 24 五、不同时期关注点不同 24 1.案例：职能人员不干了 24 2.企业生命周期 25 第三章 如何选拔关键人才 28 一、选拔比培养更重要 28 1.奥数与谷歌的启示 28 2.乔布斯法则 29 3.大胆用人、谨慎选拔 30 二、三有人才：一看能力 31 1.案例：为何人人满分，企业目标仍不达标 32 2.一只蓝花瓶的故事 33 3.看功劳不看苦劳 34 三、三有人才：二看潜力 35 1.案例：提拔谁当行政经理 35 2.TCL如何选拔外派人员 36 3.人才冰山模型 37 四、三有人才：三看态度 38 1. 所有的长久来自一致的价值观 38 2.价值观与人才流失 40 3.价值观的重要性 41 4.态度说明一切 43 第四章 如何培养关键人才 44 一、专心、专注才有专家 44 1.案例：怎样提高小A的专业能力 44 2.专业的力量 45 二、螺旋上升 47 1.适当多样化 47 2.*优成长路径 48 3.中小企业也可以 49 三、领导力来自分享与开放 50 1.案例：导师制为何推行不下去 50 2.管理的一半是沟通 52 四、7-2-1法则：干中学 54 1.案例：持续8年的管理提升 54 2.团队学习 56 五、自我成长：要我学变我要学 59 1.北大纵横“逼迫”我成长 59 2.成就自我学习的能力 61 六、分层分类：开展人才测评 62 1.能力素质模型的3个层次 63 2.能力素质模型的应用 64 第五章 如何激励关键人才 66 一、公平激励 66 1.公平感*重要 66 2.员工的三种类型 68 3.怎样做才不让雷锋吃亏 69 二、打开天花板 71 1.因天花板而倦怠 71 2.聚焦发展 72 三、有愿景的团队*无敌 74 1.双因素理论 74 2.物质激励与精神激励 75 四、有竞争的地方进化*快 77 1.活力激发 77 2.某服务公司的做法 《激活新生代员工》 导言 2 目录 3 第一章 职场故事：一次高管空降的挑战 6 第一节 空降遇“雷”——无信任，不管理 6 第二节 不懂规矩的“小毛”——没有规矩，不成方圆 9 第三节 辞职的“小张”——归属感、目标感、自主感 12 第四节 情绪之“雷”——先处理好情绪，再推动工作 16 第五节 赋能前行——生命不息，赋能不止 18 第二章 走近新生代：BREAK赋能法 21 第一节 新生代的特征分析 21 第二节 深入了解新生代 23 一、走进100家企业，访谈3000名新生代的第一手资料 23 二、走进100家企业，访谈3000名新生代的管理者的第一手资料 25 第三节 新生代五大特点的形成原因 26 第四节 BREAK赋能法的内在逻辑 30 第三章 BREAK赋能法之建立信任：Believe 36 第一节 情景案例：一次实名举报 36 第二节 准父母式管理 39 第三节 显示能力 43 第四节 人格魅力 46 第五节 信任账户与信任交换 50 一、信任账户 50 二、 信任交换 52 第六节 管理者增加信任的十三种行为 上 53 一、直率交流&表达尊重 54 二、公开透明&弥补错误 55 三、归功于人&取得成果 56 四、追求进步 56 五、面对现实 58 六、明确期望 59 第七节 管理者增加信任的十三种行为 下 60 一、负起责任 60 二、先听后说 62 三、信守承诺 63 四、传递信任 64 第八节 如何开好“标签达人破冰+信任会” 65 第四章 BREAK赋能法之树立规则：Rule 68 第一节 情景案例： “小毛”怎么办 68 第二节 规则及规则的建立 70 一、 礼仪规则及规则建立 70 二、 工作规则及规则建立 71 第三节 管理脚本的认知 77 第四节 规则建立小技巧：“吐槽小会”&“奇葩说” 79 第五章 BREAK赋能法之享受工作：Enjoy 84 第一节 情景案例：艰难的对话 84 第二节 员工有“归属感”，领导要懂得“仪式” 85 第三节 员工有“目标感”，领导要懂得“激励” 上 87 一、“激励”是什么？ 87 二、 改变员工的态度：说好属于自己的故事 92 第四节 员工有“目标感”，领导要懂得“激励” 下 95 一、 掌握新生代员工的需求点 95 二、激励不同需求层次员工的具体手段和措施 98 三、 亚当斯公平理论和费鲁姆期望理论在新生代赋能中的运用 100 四、 管理者激励措施实施的三个层面 102 第五节 让员工有“自主感”，领导需要懂得“授权” 104 第六章 BREAK赋能法之缓解情绪：Allay 111 第一节：情景案例：失控的情绪 111 第二节 激发组织积极情绪的四步法 上 114 一、第一步：赋予积极的人生态度 114 二、 第二步：绘制成功地图 115 第三节 激发组织积极情绪的四步法 下 116 一、第三步：寻找成功加速点 116 二、 第四步：缓解消极情绪 118 第七章 BREAK赋能法之坚持赋能：Keep 123 第一节 情景案例：积极的“小刘” 123 第二节 赋能方式 124 第三节 角色赋能 127 第四节 赋能思维 129 第五节 赋能习惯 134 第六节 赋能知识 137 第七节 赋能技能 140 第八节 赋能价值观 142 后记 146
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- 如何用人3本套装：识人用人+用好骨干员工+用人回归简单【编辑严选】S
- 《识人用人》 不论是彼得▪德鲁克、拉姆▪查兰这样的管理大师，还是苹果、谷歌这样的成功企业，识人用人一直都是其工作的核心和焦点。 很多企业的管理者虽然也认识到了这一点，却往往找不到好的方法去调整自己的管理。有些企业的人才管理模式甚至还停留在几十年前，很明显已经跟不上外部环境的变化。 企业成败，关键在人。尤其是在当前充满不确定性的环境中，企业要想持续寻找、快速发现、迅速把握新的发展机会，实现持续性增长，更需要积极发挥人的主观创造力，有效激活个体潜能。 在新的时代，企业应该将高潜人才的识别和任用做为经营工作的重中之中，努力打造人才驱动型管理模式。 《用好骨干员工：关键人才培养与激励》 成功企业和一般企业之间的一大差别在于人才管理上的差距：谁能有效地吸引、激励、培养和保留公司发展需要的关键人才、赢得人才大战，谁就能赢得今天的商战，并且为明天企业的发展打下一个很好的基石。 而在目前相对宽松的人才流动制度下，企业如何合理配置与培养人才，稳定人才队伍，已成为人事部门一个十分重要且亟待解决的问题。 从人力资源开发的角度来看，我们每个人都是一个潜在的人才，只要存在合适的环境，大家都将成为现实的人才。实事求是地讲，我们缺乏的只是“人”而不是“人才”，我们缺乏的是一种使每个潜在的人才成为现实人才的管理制度。人们常说“人尽其才，物尽其用”，意思不言而喻。 《让用人回归简单》 全书由4个篇章组成。用平实的文字阐述了企业用人的精髓，其中穿插有鲜活的实例分析，有力地增强了内容的实用性和启发性。 第1篇——用人的原则。介绍用人的一些基本理念，帮助企业修正用人的基本思路。 第2篇——用人的难题与误区。介绍用人过程中的一些技巧，帮助企业克服用人过程中遇到的困难从而避免陷入误区。 第3篇——用人的方法。介绍用人的一些具体方法，帮助企业更高效地使用人才。 第4篇——用人者的修炼。强调用人者自我修炼的重要性，介绍用人者在做到合理用人的同时，该如何获得自身修养的提升。 目录 《识人用人》 前言 人才管理急需变革 在这个快速变化、充满不确定性的时代，企业要想持续寻找、快速发现、迅速把握新的发展机会，实现持续性增长，更需要积极发挥人的主观创造力，有效激活个体潜能。这就要求企业在新的时代，将高价值人才的识别和任用做为经营工作的重中之中，努力打造人才驱动型管理新模式。 企业成败，关键在人 人才和资金同等重要 人才管理变革的有效路径 不确定环境更需人才变革 第一章 顶层设计的三个抓手 第一个抓手是三人核心小组，用以打通企业的资金和人才资源，更好地帮助领导者思考人才对业绩结果的影响。第二个抓手是关键人才。识别任用并培养关键人才，可以帮助企业顺利完成转型，求胜于未知。第三个抓手是智能技术。将人才管理建立在基于数据的数字化系统之上，这样你对组织人才的了解与洞察才会远超以往。 组建三人核心小组 识别培养2%的关键人才 充分借助智能技术 第二章 拉拢董事会，为变革出谋划策 董事会对人才的关注应当提升到对战略及风险关注的同样高度，应当用一套新的TSR——组织人才、发展战略和重大风险——来指导自己的工作。只有建立了这样的认知基础，才能真正实现董事会的理念转变，才能让董事会成为领导者推动人才管理变革的好帮手。 第一步：刷新认知 第二步：争取支持 第三步：人才转向 第四步：对外沟通 第三章：打造以人才驱动的组织形式 今天的企业正是因为敏捷，才能在变化莫测的不确定性中立于不败之地。敏捷型的组织通常需要平台化的组织形式，打破传统的组织架构，整合不同业务及职能的相关人员及资源，组建相互独立的敏捷团队。同时，企业必须赋予员工强烈的使命感并为他们营造良好的组织氛围，才能让他们感到自己的工作有意义、有价值。 敏捷团队 平台型组织 使命意义 营造良好的组织氛围 第四章 是时候炸掉人力资源部了！ 人力资源工作分为两类：一类是行政性人力资源工作，一类是战略性人力资源工作。传统人力资源在行政性人力资源工作中消耗了大量的时间、精力和资源，现在很多新技术不仅可以将之简化，甚至还能自动化，实现大幅降本提效。这样一来，人力资源就能被解放出来，专注做好战略性人力资源工作，为企业创造更大的价值。 寻找卓越的CHRO 人力资源业务双向轮岗 将G3模式应用到具体业务 提升CHRO待遇 第五章 内部人才是企业发展的强大基石 当今时代，人才为王，企业未来命运在很大程度上取决于是否能形成有效的机制与方法助力组织人才持续提升。这要求企业不仅要营造良好的组织环境及氛围，让优秀人才能够脱颖而出，还要大力借助各种智能技术，为他们提供个性化的辅导培养、薪酬激励以及发展规划。人才培养应当是动态的变化过程，特别需要持续性的即时反馈。 黑岩集团：内部人才的持续发掘和培养 充分利用智能数据 创新组织人才管理机制 学习提升细化到每位员工 第六章 广纳外部人才，为我所用 外部人才的战略性招募，关键在于三个要素。第一，拓展视野。这就要求你对各种变化非常敏感，洞察未来的发展趋势。第二，另辟蹊径。对于那些顶级人才，不能等到有岗位空缺才开始行动，一旦发现顶级人才，一定要持续关注，果断行动。第三，也是最重要的一条，顶层协作。在人才争夺战中，CEO必须与CHRO并肩战斗。 沃尔沃：外招人才助力转型 人才争夺的成功经验 第七章 付诸行动，推动变革 很多人认为人才管理变革有点虚，似乎不值得领导者在这个方面投入宝贵的时间和精力。这样的错误理念必须改变。因为归根到底，发现机会的是人，制定战略的是人，落地执行的还是人。要想推动人才管理变革，真正把组织人才放在第一位，领导者必须亲力亲为。这样的人才管理变革会深刻改变企业经营的方方面面，并带来企业的持续增长。 改变传统的管理思路 改变过去的时间分配 重构组织和人力资源部 招募人才须亲自挂帅 借助数据及智能技术 列出行动清单，推动落实 《用好骨干员工：关键人才培养与激励》 一章 关键人才决定企业成长 4 一、案例：后发优势 4 二、关键人才价值 5 1.成功因素是什么 5 2.人才的二八定律 7 3.重视关键人才 9 二章 谁是关键人才 11 一、价值链模型：倾向有价值的环节 11 1.案例：该不该给她股权 11 2.关键人才界定 12 3.价值链模型 13 二、产品制胜：重视研发人员 15 1.案例：为什么同岗不同薪 15 2.产品领* 15 3.创新类人才 17 三、贴近客户：重视市场人员 18 1.案例：为什么仍然用淘宝 18 2.小米和咪蒙 18 3.市场类人才 20 四、运作制胜：重视运营人员 21 1.Dell 21 2.沃尔玛 22 3.麦当劳 23 4.运营类人才 24 五、不同时期关注点不同 24 1.案例：职能人员不干了 24 2.企业生命周期 25 第三章 如何选拔关键人才 28 一、选拔比培养更重要 28 1.奥数与谷歌的启示 28 2.乔布斯法则 29 3.大胆用人、谨慎选拔 30 二、三有人才：一看能力 31 1.案例：为何人人满分，企业目标仍不达标 32 2.一只蓝花瓶的故事 33 3.看功劳不看苦劳 34 三、三有人才：二看潜力 35 1.案例：提拔谁当行政经理 35 2.TCL如何选拔外派人员 36 3.人才冰山模型 37 四、三有人才：三看态度 38 1. 所有的长久来自一致的价值观 38 2.价值观与人才流失 40 3.价值观的重要性 41 4.态度说明一切 43 第四章 如何培养关键人才 44 一、专心、专注才有专家 44 1.案例：怎样提高小A的专业能力 44 2.专业的力量 45 二、螺旋上升 47 1.适当多样化 47 2.*优成长路径 48 3.中小企业也可以 49 三、领导力来自分享与开放 50 1.案例：导师制为何推行不下去 50 2.管理的一半是沟通 52 四、7-2-1法则：干中学 54 1.案例：持续8年的管理提升 54 2.团队学习 56 五、自我成长：要我学变我要学 59 1.北大纵横“逼迫”我成长 59 2.成就自我学习的能力 61 六、分层分类：开展人才测评 62 1.能力素质模型的3个层次 63 2.能力素质模型的应用 64 第五章 如何激励关键人才 66 一、公平激励 66 1.公平感*重要 66 2.员工的三种类型 68 3.怎样做才不让雷锋吃亏 69 二、打开天花板 71 1.因天花板而倦怠 71 2.聚焦发展 72 三、有愿景的团队*无敌 74 1.双因素理论 74 2.物质激励与精神激励 75 四、有竞争的地方进化*快 77 1.活力激发 77 2.某服务公司的做法 《让用人回归简单》 自序 人才管理的八大趋势 ［第1篇］用人的原则 1为什么人难管 2管理就是管人吗 3谁需要我们管理 4用什么管人 5如果只有一条，选人的标准是什么 6如果只有两条选人的标准，第二条是什么 7用人之道是用人之长 ［第2篇］用人的难题与误区 8人才是从外面招，还是自己培养 9如何做才能留住人才 10新员工如何快速融入 11员工为何不忠诚 12处理老员工问题的“四项基本原则” 13警惕用人时的错误期望 14用“对齐”解决执行力的难题 15做好人，不做老好人 16剔除用人的“穷人心态” ［第3篇］用人的方法 17用人就是要不断“推卸”责任 18老板应该如何“推卸”责任 19如何限度地发挥员工的作用 20如何成倍地提高做事的效率 21发挥公司三类人的作用 224个排序让员工苦劳变功劳 23创造“对事不对人”的管理氛围 24如何通过会议管人 25如何用工具提高执行力 26如何评估培训的效果 27组织团队活动有助于提升团队融合力 28建立企业文化的关键点 ［第4篇］用人者的修炼 29用人者要学会转换角色 30即使吃亏，也要信任 31说“whynot”，不说“yes，but” 32道德的力量 33成功的底线与上线 34用人者如何修炼自己 35给新入职场年轻人的忠告”...
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- 向下兼容-如何轻松影响他人 【编辑严选】S
- 谁能兼容谁，谁就能影响谁。 向下兼容，是身处高位的人愿意把自己放在低处去倾听、理解、接纳和认同。具备向下兼容能力的 ，可以轻松地影响团队中的其他人，并带领整个团队创造非凡的业绩。 《向下兼容：如何轻松影响他人》不仅为我们提供了职场生存、商业博弈、人际交往中如何影响别人的理论指导，同时也在提升个人能力、解决生活难题、打造 团队等各个领域帮助我们完成个人及集体影响力的 提升， 终使我们 易获得成功。 提高对他人的适配度，让自我价值 大化，是 的个人影响力 。 目录 部分 向下兼容型 的个性 向下兼容型 ，愿意把自己放在低处去倾听、理解、接纳和认同。当他们认为自己是正确的时，不会刻意强求他人的赞同，能够克制住纠正他人的欲望，他们往往可以轻松地影响团队中的其他人。 就职的 天/ 004 领导风范：定调/ 010 原则/ 017 相信你的直觉/ 023 专注于重要的事情/ 028 管理会议/ 034 时间管理/ 040 你和你的老板/ 046 第二部分？构建愿景是创造伟大的 步 市场持续变化，新技术不断涌现，管理风潮起起落落， 会离开，产品会过时，唯有共同愿景的构建才是企业创造伟大的 步。向下兼容型领导善用自身影响力这一有力 ，带领组织构建共同愿景。 制定和出售愿景/ 054 的检查清单/ 060 领导战略/ 061 领导力优先事项/ 069 第三部分？你的团队比你 专业 向下兼容型 往往能够比较轻松地管理比自己 加专业的团队，他们能够接纳团队中的异见，让团队中的每个成员充分释放自身的潜能，这样的 擅长用人之长、容人之短，让团队氛围十分融洽。 组建领导团队/ 078 领导你的领导团队/ 084 121秒/ 089 你的团队比你 专业/ 094 第四部分？在变化中寻求不变 无法预测未来、不确定性成为基本的环境特征，这一点已经成为人们的共识。因此，在不确定中寻找确定，在变化中寻求不变，才是向下兼容型 创建秩序、掌控局面的根本。 改变势在必行/ 102 管理变化/ 107 对改变的抵制/ 113 在重复中获取可信度/ 119 第五部分？在正确的时间做正确的事 彼得·德鲁克说：“效率是正确地做事，成效是做正确的事。”在正确的时间做正确的事，可以确保我们在既定目标的指引下，不断调整达成目标的方法， 终实现效率和成效的双丰收。 流程：在正确的时间做出正确的事情/ 128 团队会议/ 135 员工绩效管理/ 142 人际关系冲突/ 149 困难的面谈/ 155 目标和激励措施/ 162 第六部分？具有共同价值观的 化团队 所有跨国企业都需要一种具有共同价值观的企业文化，从而将不同的文化联系起来，实现共同的目标。成功的 在塑造这种既尊重国界又无国界的企业文化方面起着关键作用。 领导力文化/ 172 战略/ 178 优先事项/ 184 其他 的团队成员/ 190 第七部分？ 高效，降低成本 如果没有明确的成本控制， 不可能带领团队走向成功。 需要对成本负责，并且要清楚地了解成本来源、目前的成本状况、未来的成本趋势以及如果需要节约成本，应该采取何种行动。 了解成本/ 199 管理成本/ 205 供应商战略/ 212 第八部分？带领团队创造非凡业绩 向下兼容是一种高段位的能力。具备向下兼容能力的人，能够包容他人的不足之处，控制住攻击他人的欲望，将体面和舒服留给对方。这样的人很容易有追随者，并且能够带领团队创造非凡业绩。 顾客的重要性/ 221 客户之旅1：客户体验/ 226 客户之旅2：技术之旅/ 231 卖！卖！卖！/ 237 第九部分？打造个人影响力品牌 、 个人影响力是一种影响人和搞定事的能力。个人影响力的打造，离不开向下兼容的能力，它可以帮助我们普通人实现人生逆袭。 全民营销/ 246 品牌和组织身份/ 252 沟通：获取传递信息/ 259 第十部分？用一种做事方式影响另一种做事方式 未来，影响力将变成一种高价值资产。具备向下兼容能力的人懂得合作式倾听、共情式沟通，他们往往可以用自己的做事方式影响周围人的做事方式。 数字化转型/ 267 领导数字产品开发/ 273 数字技能革命/ 280 第十一部分？对内建设自己，提高对他人的适配度 世界纷繁复杂，市场瞬息万变，加上掌握信息的有限性，当我们对外追求时，很可能把控能力不足。此时对内建设自己，提升自己和目标的匹配度，不失为一种好办法。 知识溢价/ 288 放松日/ 295 寻求反馈/ 301
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- 机制创造人才：华夏基石管理评论精选
- 创新与人才已成为中国企业持续成长的新驱动力，如何激活个体价值创造动力，并且为个体价值实现提供赋能平台，是企业寻求新繁荣之道的核心命题。 人才管理需要认知与思维革命。如何重新认知人、感知人、响应时代和人的新需求，进行机制创新和价值管理，为个体赋能，经营人，成就人？ 本书给你答案。 本书内容主要来自《华夏基石管理评论》杂志2016—2020年原创文章精选，华夏基石管理评论公众号编辑整理的文章，以及部分华夏基石专家作者团成员发表在其他媒介上的文章。
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- 用好骨干员工：关键人才培养与激励
- 解决队伍建设关键问题，实现事半功倍用人效果。 成功企业和一般企业之间的一大差别在于人才管理上的差距：谁能有效地吸引、激励、培养和保留公司发展需要的关键人才、赢得人才大战，谁就能赢得今天的商战，并且为明天企业的发展打下一个很好的基石。 而在目前相对宽松的人才流动制度下，企业如何合理配置与培养人才，稳定人才队伍，已成为人事部门一个十分重要且亟待解决的问题。 从人力资源开发的角度来看，我们每个人都是一个潜在的人才，只要存在合适的环境，大家都将成为现实的人才。实事求是地讲，我们缺乏的只是“人”而不是“人才”，我们缺乏的是一种使每个潜在的人才成为现实人才的管理制度。人们常说“人尽其才，物尽其用”，意思不言而喻。
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识干家自营
- 阿里三板斧：重新定义干部培养 【编辑严选】S
- 《阿里三板斧：重新定义干部培养》是企业头部、腰部、腿部干部的成长手册！本书内容源自马云管理思想总纲，历经阿里实践检验与百场中小企业实操验证。《阿里三板斧：重新定义干部培养》由11年老阿里人、阿里组织发展专家、原阿里管理三板斧项目经理、课程设计师张山领，阿里巴巴第二位HR、原阿里人力资源总监及阿里学院负责人张璞，茅庐学堂合伙人姜力三人合著完成。 三板斧实战工作坊是阿里巴巴干部培养的独门秘籍，它建立在组织动力理论和行动学习实践的基础之上，未来很可能会成为各行业公司管理者修炼的通用工具，希望本书能够帮助到各行业公司的企业家和管理者，以及有志于持续提升自身领导力的行业精英。 目录 上篇 道、法、术：重新发现三板斧 1 源自化解内部管理危机的“三板斧” 三板斧是对学员心力、脑力、体力的修炼和提升，在这个过程中点评嘉宾主要是“闻味道”“照镜子”和“揪头发”。有学员反馈说：上了那么多的管理课程，看了那么多的书，其实作为一个管理者最重要的是要看清自己，在三板斧中认识到自己是一个很烂的管理者，以前觉得团队的人离开或其他人的评价都是他们的问题，其实问题都在自己身上。 1.1 融资奇迹和国际化野心 1.2 第一次团队危机 1.3 阿里巴巴的“遵义会议” 1.4 三板斧的诞生 1.5 第一场三板斧 2 阿里巴巴干部培养的道、法、术 马云当时火气很大，对他们提出批评，告诉他们Leader 就是“要在别人看到问题的时候看到希望，要在别人充满希望的时候看到问题”，而且他还指出：“你向别人提出问题的时候，要带着可以解决问题的方法和心态去说，否则大家都说有问题，还要你干什么”。 2.1 道：马云的管理思想总纲 2.2 法：“九阳真经” 2.3 法：心力、脑力、体力 2.4 术：九板斧 3 阿里巴巴干部管理机制 M 代表管理岗，相对应的是技术岗，用P 表示。M 和P 的职级体系从2001 年开始实行。当时之所以分成两条路径，是因为在实际的晋升过程中，一些技术大牛被提拔到管理岗后，发现其并不适合，带不了队伍，同时把自己的科研项目也丢掉了。针对这种情况，马云提醒大家说：“不要多了一个烂主管，而少了一个好专家”。 3.1 干部的选拔 3.2 招聘与晋升 3.3 培训与轮岗 3.4 因人设岗 3.5 激励 4 未来 阿里巴巴每年开一次战略会，半年做一次战略Review，对已有的战略方向做评估和挑战。在每次战略调整之后，紧跟着的就是业务流程和组织架构的调整，以快速响应战略的变化。阿里巴巴有一条价值观叫“拥抱变化”，即指导思想，也是行动指南。互联网企业调整组织的速度和节奏是比较快的，但对于传统企业来讲，这是巨大的挑战。 4.1 企业如何应对变化制定战略 4.2 如何让组织跟上战略的变化 4.3 现时代员工需求层次的变化 4.4 管理者面对的挑战及应对 4.5 管理者的修炼 下篇 器：三板斧实战工作坊实操指南 5 三板斧产品的升级与迭代 任何一个组织要想良好地运转，都有三个关键要素，企业和机构也是如此，即需要从业务（事）、人才（人）、组织（系统）三个维度来分析和发展，最好能形成协同的发展。而三板斧就是基于这样的视角来展开工作的。 5.1 三板斧的产品化 5.2 三大功效和双向修炼 5.3 三板斧的适用人群 6 三板斧实战工作坊操作框架 在真实的公司环境中，真的会有很多“假的”管理者。他们虽然是主管，手下有七、八个人，但是这七、八个人却在指挥着他干活，他每天忙得要命，手下的人在等着他给东西，这当然完全搞反了。这种情况在三板斧现场也出现过，只是管理者变成了专家，手下的这些人事实上并没有真正被管理，所以说他是一个“假的”管理者。 6.1 常规角色设定 6.2 头部三板斧和腰部三板斧 6.3 腿部三板斧样本解析 6.4 三板斧实施注意事项 6.5 实战案例 /P182 后记 参考文献 /P188
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