《小团队管理的7个方法》
       团队氛围不和谐？总觉得自己的下属不好？下属总是不能“保质保量”“又快又好”地完成工作？很多都不了了之？下属工作不积极？老员工不学习、不上进？…… 管人的目的，是经过不同个体的手，完成集体想做的事。如何解决上述问题，激发员工的主观能动性是多数管理者面临的难题。本书的作者积累了十余年管理经验，其阐述的小团队管理的7个方法几乎涵盖了团队管理的各个方面，以实际场景和应对策略为背景，介绍了小团队管理者在实施管理的过程中经常遇到的问题、用到的工具和应用的方法。
       《小团队管理的7个方法 全图解落地版》分为10章，主要内容包括识人和用人的方法、工作安排的方法、有效沟通的方法、高效开会的方法、团队激励的方法、适时的方法、下属培养的方法、销售型团队管理的方法、研发型团队管理的方法和生产型团队管理的方法。采取全图解与对话的形式，通俗易懂，工具和方法丰富，贴近实战，尤其适合团队管理者、中层管理者、项目管理者、创业者、管理咨询师、各级人力资源管理从业人员、管理类相关专业在校生以及其他对带团队感兴趣的人员阅读、使用。

《让用人回归简单》
       全书由4个篇章组成。用平实的文字阐述了企业用人的精髓，其中穿插有鲜活的实例分析，有力地增强了内容的实用性和启发性。
       第1篇——用人的原则。介绍用人的一些基本理念，帮助企业修正用人的基本思路。
       第2篇——用人的难题与误区。介绍用人过程中的一些技巧，帮助企业克服用人过程中遇到的困难从而避免陷入误区。
       第3篇——用人的方法。介绍用人的一些具体方法，帮助企业更高效地使用人才。
       第4篇——用人者的修炼。强调用人者自我修炼的重要性，介绍用人者在做到合理用人的同时，该如何获得自身修养的提升。

《用好骨干员工：关键人才培养与激励》
       成功企业和一般企业之间的一大差别在于人才管理上的差距：谁能有效地吸引、激励、培养和保留公司发展需要的关键人才、赢得人才大战，谁就能赢得今天的商战，并且为明天企业的发展打下一个很好的基石。
       而在目前相对宽松的人才流动制度下，企业如何合理配置与培养人才，稳定人才队伍，已成为人事部门一个十分重要且亟待解决的问题。
       从人力资源开发的角度来看，我们每个人都是一个潜在的人才，只要存在合适的环境，大家都将成为现实的人才。实事求是地讲，我们缺乏的只是“人”而不是“人才”，我们缺乏的是一种使每个潜在的人才成为现实人才的管理制度。人们常说“人尽其才，物尽其用”，意思不言而喻。

《激活新生代员工》
       在本书中，我们以一位管理者“空降”到某企业所遇到的新生代管理问题为切入口，描述该管理者在日常工作中遇到的各种管理新生代员工的情景，看故事的主人公是如何处理新生代员工带来的管理问题与挑战，并跟随这篇职场故事走进新生代员工的世界，对新生代员工的特点进行深入的了解与分析。本书的重点即为对这些新生代员工的管理经验进行萃取，系统性地介绍管理新生代员工的“BREAK”赋能法，告诉你一套行之有效的激活、管理新生代员工的方法。

目录
《小团队管理的7个方法》
第 1章 知人善任 本章背景 001
1.1 传达善意 002
1.1.1 笑一笑十年少 003
问题场景：如何构建和谐的团队氛围 003
实用工具：主动问候的方法、关怀下属的方法 004
应用解析 006
1.1.2 十万个为什么 007
问题场景：如何查找下属工作出现问题的原因 007
实用工具：连续问为什么 008
应用解析 009
1.1.3 进度条有多重要 010
问题场景：与下属谈话的技巧 010
实用工具：高反馈度语言 011
应用解析 012
1.2 认识下属 013
1.2.1 没事多聊聊人生 014
问题场景：如何充分了解下属 014
实用工具：与下属谈话的方法 015
应用解析 016
1.2.2 哪里好，哪里不好 017
问题场景：如何正确评价下属 017
实用工具：维度观、工作评价维度、
岗位胜任力维度 018
应用解析 020
1.2.3 他没你想的那么差 021
问题场景：如何发现和运用下属的优点 021
实用工具：发现下属优点的3步法 022
应用解析 023
1.3 人尽其才 024
1.3.1 诗和远方，想要哪个 025
问题场景：如何发现下属的核心诉求 025
实用工具：马斯洛需求层次理论 026
应用解析 027
1.3.2 跟着《西游记》学用人 028
问题场景：如何区分人才特质 028
实用工具：人才性格的5种类型 029
应用解析 030
1.3.3 抓少数优于抓多数 031
问题场景：如何用有限的精力抓住核心人才 031
实用工具：80/20 法则 032
应用解析 033
1 . 4 团队优化 0 3 4
1.4.1 赛马，而不相马 035
问题场景：如何在面试时看准人 035
实用工具：冰山模型、STAR 模型 036
应用解析 037
1.4.2 人多不一定力量大 038
问题场景：如何强化组织能力，让1+1 ＞2 038
实用工具：组织能力三角框架、强化组织能力的方法 039
应用解析 040
1.4.3 唐僧为什么能做领导 041
问题场景：管理者如何做好角色转换，抓住工作重点 041
实用工具：团队管理者需要重点关注的四大领域 042
应用解析 043
第 2 章 工作安排
本章背景 044
2 . 1 目标和计划 0 4 5
2.1.1 比方说，先赚它一个亿 046
问题场景：如何有效地设定目标 046
实用工具：SMART、VBA 原则 047
应用解析 049
2.1.2 不相信吗，我是认真的 051
问题场景：如何将目标分解成任务和行动 051
实用工具：GTA 目标分解法 052
应用解析 053
2.1.3 当初的愿望实现了吗 054
问题场景：如何评估目标、计划、行动、任务的完成情况 054
实用工具：GTVR 工作评估法 055
应用解析 056
2 . 2 布置工作 0 5 7
2.2.1 一遍听不明白，那我说六遍 058
问题场景：如何有效地布置工作 058
实用工具：布置工作的6 个步骤 059
应用解析 060
2.2.2 确认过眼神，不知道你想要啥 061
问题场景：如何调整布置工作的态度，让下属 易接受 061
实用工具：布置工作的正确态度 062
应用解析 063
2.2.3 上月球还是拿业绩，选一个吧 064
问题场景：如何布置棘手的工作 064
实用工具：给下属做选择题 065
应用解析 066
2 . 3 工作汇报 0 6 7
2.3.1 我和时间有个约定 068
问题场景：如何与下属约定工作汇报的时间 068
实用工具：阶段性工作汇报 069
应用解析 070
2.3.2 先称赞是个好习惯 071
问题场景：如何听取与回应下属的工作汇报 071
实用工具：听取下属汇报的6 个步骤 072
应用解析 073
2.3.3 生下来会跑的是哪吒 074
问题场景：如何对待不会汇报工作的下属 074
实用工具：下属做工作汇报和计划的步骤、引导下属汇报工作的话术 075
应用解析 076
第3 章 有效沟通
本章背景 077
3 . 1 有效聆听 0 7 8
3.1.1 紧睁眼，慢张嘴 079
问题场景：如何通过聆听寻找关键信息 079
实用工具：聆听的方法 080
应用解析 081
3.1.2 然后，还有然后 082
问题场景：如何应对表达能力差的下属 082
实用工具：引导、反馈的技巧 083
应用解析 084
3.1.3 心比耳朵 会听 085
问题场景：如何防止聆听时出现主观价值判断 085
实用工具：传达共情、用心聆听 086
应用解析 087
3 . 2 信息互通 0 8 8
3.2.1 聊天的方式可以有一万种 089
问题场景：如何与下属沟通 089
实用工具：走动式管理、非正式沟通 090
应用解析 091
3.2.2 打开窗子，让阳光照进来 092
问题场景：如何使信息充分交流互通 092
实用工具：沟通视窗、沟通网络 093
应用解析 094
3.2.3 “哦”“嗯”“呵呵”得看场合 095
问题场景：如何正确对下属表达认可与不认可 095
实用工具：正确表达认可和表达不认可的场景话术 096
应用解析 097
3 . 3 安抚情绪 0 9 8
3.3.1 明天的泪 099
问题场景：如何有效地向下属道歉 099
实用工具：有效道歉的五环花 100
应用解析 101
3.3.2 谁没个心情差的时候 102
问题场景：如何让下属充分表达抱怨和不满 102
实用工具：对待下属抱怨的4 个步骤 103
应用解析 104
3.3.3 硬碰硬是要出问题的 105
问题场景：如何应对下属不接受工作变化的情况 105
实用工具：平稳实施工作变化的5 个步骤、6 方沟通 106
应用解析 107
第4 章 高效开会
本章背景 108
4 . 1 明确目的 1 0 9
4.1.1 啥？又要开会啊？别闹了 110
问题场景：如何评估开会的必要性 110
实用工具：适合召开会议的4 种情况、选择参会人员的5 点原则 111
应用解析 112
4.1.2 人不来开不了会？开玩笑 113
问题场景：如何解决人不到场无法开会的情况 113
实用工具：召开远程会议的操作方法和注意事项 114
应用解析 115
4.1.3 到底想要什么？提前说清楚 116
问题场景：如何做好会议开始前的准备工作 116
实用工具：会议召开前的流程、选择会议主持人的方法 117
应用解析 118
4 . 2 划分类别 1 1 9
4.2.1 自上而下：说清楚重点 120
问题场景：如何开好自上而下的会议 120
实用工具：自上而下会议的维度和注意事项 121
应用解析 122
4.2.2 自下而上：把握住方向 123
问题场景：如何开好自下而上的会议 123
实用工具：自下而上会议的维度和周期 124
应用解析 125
4.2.3 全员参与：得出结果 126
问题场景：如何开好全员参与的会议 126
实用工具：全员参与会议的维度和注意事项 127
应用解析 128
4 . 3 输入输出 1 2 9
4.3.1 有意义吗 130
问题场景：如何管控好开会的时间进程 130
实用工具：会议流程与时间参考 131
应用解析 132
4.3.2 会开完之后，有结果吗 133
问题场景：如何防止会后不了了之 133
实用工具：会议输出的重点内容、会议纪要样表 134
应用解析 135
4.3.3 开那么多会，有价值吗 136
问题场景：如何评估会议质量 136
实用工具：会议质量评估的4 个层面、会议价值评估样表 137
应用解析 138
第5 章 团队激励
本章背景 139
5 . 1 激 励 1 4 0
5.1.1 涨工资不是有效的激励 141
问题场景：如何区分激励因素和保健因素 141
实用工具：激励保健理论 142
应用解析 143
5.1.2 每个人心里都有杆秤 144
问题场景：如何激发下属的动机 144
实用工具：效价期望理论 145
应用解析 146
5.1.3 通过不公平实现公平 147
问题场景：如何为下属创造公平的氛围 147
实用工具：社会比较理论（公平理论） 148
应用解析 149
5 . 2 表 扬 1 5 0
5.2.1 动几下嘴皮子，又不花钱 151
问题场景：如何正确地表扬下属 151
实用工具：一分钟表扬法、表扬形成的行为增强回路 152
应用解析 153
5.2.2 我很欣赏你的这股拼劲儿 154
问题场景：如何表扬下属的某种品质 154
实用工具：贴标签式表扬法 155
应用解析 156
5.2.3 听说，你有这方面的品质 157
问题场景：如何通过表扬优化团队氛围 157
实用工具：三角式表扬法 158
应用解析 159
5 . 3 批 评 1 6 0
5.3.1 你这个行为我认为有待改进 161
问题场景：如何正确地批评下属 161
实用工具：一分钟批评、批评形成的行为衰减回路 162
应用解析 163
5.3.2 多踩油门，少踩刹车 164
问题场景：如何让批评 容易被接受 164
实用工具：容易被接受的批评 165
应用解析 166
5 . 4 奖 罚 1 6 7
5.4.1 对不起，这是你该做的 168
问题场景：如何正确地实施奖罚 168
实用工具：奖罚的应用原则 169
应用解析 170
5.4.2 用法治代替人治 171
问题场景：如何建立奖罚机制 171
实用工具：奖罚机制 172
应用解析 173
第6 章 适时授-权
本章背景 174
6 . 1 授-权前的准备 1 7 5
6.1.1 有多少爱可以重来 176
问题场景：如何评判什么样的工作可以被授-权 176
实用工具：授-权前的工作评估表、适合被授-权的下属类型 177
应用解析 178
6.1.2 留二分之一的信任 179
问题场景：如何循序渐进地实施授-权 179
实用工具：授-权程度分级、工作授-权程度样表 180
应用解析 181
6.1.3 把丑话说在前面 182
问题场景：如何在授-权前与下属充分交流 182
实用工具：工作授-权前面谈的3 个步骤 183
应用解析 184
6 . 2 授-权工作的控制 1 8 5
6.2.1 越检查，越信任 186
问题场景：如何对授-权后的工作实施检查 186
实用工具：授-权工作的检查 187
应用解析 188
6.2.2 怎么样，拆开看 189
问题场景：如何评价授-权工作的运行质量 189
实用工具：授-权工作结果质量评价、授-权工作目标进度分析表 190
应用解析 191
6.2.3 改进比评判 重要 192
问题场景：如何对授-权的工作进行分析和改进 192
实用工具：工作质量差异分析工具表 193
应用解析 194
6 . 3 授-权后的评估 1 9 5
6.3.1 金无足赤，人无完人 196
问题场景：如何正确对授-权工作结果做评价 196
实用工具：授-权结果的客观评价和主观
评价、常见的授-权失败的4 种类型 197
应用解析 198
6.3.2 总找员工的麻烦是没用的 199
问题场景：如何查找授-权工作失败的原因 199
实用工具：吉尔伯特行为工程模型 200
应用解析 201
6.3.3 知错能改，善莫大焉 203
问题场景：如何对授-权工作进行改进 203
实用工具：改进工作的5 步台阶、授-权工作结果评估反馈表 204
应用解析 205
第7 章 培养下属
本章背景 206
7 . 1 新员工培养 2 0 7
7.1.1 高手常来自傻瓜式培养法 208
问题场景：如何简单、快速又不漏项地培养新员工 208
实用工具：清单式培养法 209
应用解析 210
7.1.2 听不懂？那讲个故事吧 211
问题场景：如何让新员工快速掌握团队理念和文化 211
实用工具：讲故事的方法 212
应用解析 213
7.1.3 新手到高手是如何演化的 214
问题场景：如何有效培养新员工的工作技能 214
实用工具：师徒制、师傅向徒弟传授技能的6 个步骤 215
应用解析 216
7 . 2 老员工培养 2 1 7
7.2.1 你是我们团队的希望 218
问题场景：如何应对老员工不学习、不上进的情况 218
实用工具：引导老员工进步的3 个步骤、激发老员工学习动力的4 种方法 219
应用解析 220
7.2.2 升职加薪不是万-能的 221
问题场景：如何帮老员工设计职业生涯规划 221
实用工具：职业生涯发展的4 个时期、职业发展的4 条路线 222
应用解析 223
7.2.3 你在哪，想去哪 224
问题场景：如何为老员工设计职业发展通道 224
实用工具：职业发展通道 225
应用解析 226
7 . 3 接班人培养 2 2 8
7.3.1 我的未来不是梦 229
问题场景：如何发现高潜力人才 229
实用工具：高潜力人才的3 个普遍特质、不同类型人才的培养课表 230
应用解析 231
7.3.2 怎么选，有方法 232
问题场景：如何帮助人才选择职业发展的方向 232
实用工具：职业价值观量表 233
应用解析 234
7.3.3 成长啊，天天见 235
问题场景：如何规划、测量、评价接班人的成长 235
实用工具：成长卡工具 236
应用解析 237
第8 章 销售型团队的管理
本章背景 238
8 . 1 稳定人心 2 3 9
8.1.1 你的烦恼我其实都懂 240
问题场景：如何处理谈话过程中员工的对抗性 240
实用工具：处理下属对抗情绪的方法 241
应用解析 242
8.1.2 冲突是怎么产生的 243
问题场景：如何应对和防止团队内部的冲突 243
实用工具：产生人际冲突的ABCD 原理 244
应用解析 245
8.1.3 为什么平白无故涨工资 246
问题场景：如何正确看待员工工资和业绩之间的关系 246
实用工具：人力成本与业绩的比率 247
应用解析 248
8 . 2 提升业绩 2 4 9
8.2.1 提成差距越大，激励性越强 250
问题场景：如何激发业务员提升业绩的积极性 250
实用工具：梯度提成比率法 251
应用解析 252
8.2.2 打不开新市场？有办法的 253
问题场景：如何激励业务员开发新市场、新客户，促使业务员销售新产品 253
实用工具：首单业务大力度提成法 254
应用解析 255
8.2.3 “比学赶超”可不只是句口号 256
问题场景：如何在团队内部营造“比学赶超”的氛围来激发业务员的积极性 256
实用工具：竞争提成法 257
应用解析 258
8 . 3 把握市场 2 5 9
8.3.1 机会总是喜欢玩捉迷藏 260
问题场景：如何找到市场的机会点，从而提高业绩 260
实用工具：价值结构图 261
应用解析 262
8.3.2 谁说这件事和你没关系 263
问题场景：如何让销售业务员时刻关注市场信息 263
实用工具：非业绩类工作绩效考核 264
应用解析 265
8.3.3 是骡子是马拉出来遛遛 266
问题场景：如何评价业务员 266
实用工具：强制排序法、强制分布法 267
应用解析 269
第9 章 研发型团队的管理
本章背景 271
9 . 1 项目管理 2 7 2
9.1.1 出了问题到底是谁的责任 273
问题场景：如何划分不同岗位的责、权、利 273
实用工具：责、权、利分配矩阵 274
应用解析 275
9.1.2 秋后算账为什么很不高明 276
问题场景：如何掌控项目进度，做项目的阶段性评估 276
实用工具：甘特图 277
应用解析 278
9.1.3 鱼与熊掌你到底想要哪个 279
问题场景：如何正确评价项目，为项目设置核心目标 279
实用工具：项目评价的4 个维度 280
应用解析 281
9 . 2 创新和创意 2 8 2
9.2.1 那么多想法等待发掘 283
问题场景：如何激发创新和创意 283
实用工具：头脑风暴法 284
应用解析 285
9.2.2 戴上帽子，说出想法 286
问题场景：如何正确运用头脑风暴法或其他思维工具养成好的思维习惯 286
实用工具：六顶思考帽 287
应用解析 288
9.2.3 假如现在已经是未来 289
问题场景：如何引导团队成员积极思考 289
实用工具：假设引导法 290
应用解析 291
9 . 3 工艺升级 2 9 2
9.3.1 原来鱼骨头还有这用处 293
问题场景：如何准确查找工艺问题 293
实用工具：鱼骨图法 294
应用解析 295
9.3.2 装上车轮，跑得 快 296
问题场景：如何持续改进工艺，形成良性循环 296
实用工具：PDCA 管理循环、ECRSI分析法 297
应用解析 298
9.3.3 全局思维 容易解决问题 299
问题场景：如何构建全局思维， 全面地认识工艺问题 299
实用工具：5W1H 300
应用解析 301
第 1 0 章 生产型团队的管理
本章背景 302
1 0 . 1 风险防控 3 0 3
10.1.1 谁说风险不能被量化 304
问题场景：如何将风险量化 304
实用工具：风险量化方法 305
应用解析 306
10.1.2 不积跬步无以至千里 307
问题场景：如何评估每个作业步骤的风险系数 307
实用工具：作业步骤风险评估 308
应用解析 309
10.1.3 从喊口号到全员行动 310
问题场景：如何让全员重视风险，参与到风险管控中 310
实用工具：全员安全管理 311
应用解析 312
1 0 . 2 质量管控 3 1 3
10.2.1 从此不要说不知道怎么做事 314
问题场景：如何通过标准化作业保证产品质量 314
实用工具：标准作业程序 315
应用解析 316
10.2.2 拒 生产现场脏乱差 317
问题场景：如何养成管理生产现场的意识和习惯 317
实用工具：5S 管理 318
应用解析 319
10.2.3 问题在于只管使用，不管保养 320
问题场景：如何让全员参与设备保全，保证生产设备的稳定 320
实用工具：全员设备保全 321
应用解析 322
1 0 . 3 降低成本 3 2 3
10.3.1 当每个人都与此有关 324
问题场景：如何让成本控制与每个员工有关 324
实用工具：全员成本控制 325
应用解析 326
10.3.2 你的意见对我 重要 327
问题场景：如何让全员参与到生产改进工作中 327
实用工具：员工合理化建议 328
应用解析 329
10.3.3 每个动作都意味着成本 330
问题场景：如何通过优化每个作业动作降低生产成本 330
实用工具：作业动作分析法 331
应用解析 332

《让用人回归简单》
自序
人才管理的八大趋势
［第1篇］用人的原则
1为什么人难管
2管理就是管人吗
3谁需要我们管理
4用什么管人
5如果只有一条，选人的标准是什么
6如果只有两条选人的标准，第二条是什么
7用人之道是用人之长
［第2篇］用人的难题与误区
8人才是从外面招，还是自己培养
9如何做才能留住人才
10新员工如何快速融入
11员工为何不忠诚
12处理老员工问题的“四项基本原则”
13警惕用人时的错误期望
14用“对齐”解决执行力的难题
15做好人，不做老好人
16剔除用人的“穷人心态”
［第3篇］用人的方法
17用人就是要不断“推卸”责任
18老板应该如何“推卸”责任
19如何限度地发挥员工的作用
20如何成倍地提高做事的效率
21发挥公司三类人的作用
224个排序让员工苦劳变功劳
23创造“对事不对人”的管理氛围
24如何通过会议管人
25如何用工具提高执行力
26如何评估培训的效果
27组织团队活动有助于提升团队融合力
28建立企业文化的关键点
［第4篇］用人者的修炼
29用人者要学会转换角色
30即使吃亏，也要信任
31说“whynot”，不说“yes，but”
32道德的力量
33成功的底线与上线
34用人者如何修炼自己
35给新入职场年轻人的忠告”...

《用好骨干员工：关键人才培养与激励》
一章 关键人才决定企业成长 4
一、案例：后发优势 4
二、关键人才价值 5
1.成功因素是什么 5
2.人才的二八定律 7
3.重视关键人才 9
二章 谁是关键人才 11
一、价值链模型：倾向有价值的环节 11
1.案例：该不该给她股权 11
2.关键人才界定 12
3.价值链模型 13
二、产品制胜：重视研发人员 15
1.案例：为什么同岗不同薪 15
2.产品领* 15
3.创新类人才 17
三、贴近客户：重视市场人员 18
1.案例：为什么仍然用淘宝 18
2.小米和咪蒙 18
3.市场类人才 20
四、运作制胜：重视运营人员 21
1.Dell 21
2.沃尔玛 22
3.麦当劳 23
4.运营类人才 24
五、不同时期关注点不同 24
1.案例：职能人员不干了 24
2.企业生命周期 25
第三章 如何选拔关键人才 28
一、选拔比培养更重要 28
1.奥数与谷歌的启示 28
2.乔布斯法则 29
3.大胆用人、谨慎选拔 30
二、三有人才：一看能力 31
1.案例：为何人人满分，企业目标仍不达标 32
2.一只蓝花瓶的故事 33
3.看功劳不看苦劳 34
三、三有人才：二看潜力 35
1.案例：提拔谁当行政经理 35
2.TCL如何选拔外派人员 36
3.人才冰山模型 37
四、三有人才：三看态度 38
1. 所有的长久来自一致的价值观 38
2.价值观与人才流失 40
3.价值观的重要性 41
4.态度说明一切 43
第四章 如何培养关键人才 44
一、专心、专注才有专家 44
1.案例：怎样提高小A的专业能力 44
2.专业的力量 45
二、螺旋上升 47
1.适当多样化 47
2.*优成长路径 48
3.中小企业也可以 49
三、领导力来自分享与开放 50
1.案例：导师制为何推行不下去 50
2.管理的一半是沟通 52
四、7-2-1法则：干中学 54
1.案例：持续8年的管理提升 54
2.团队学习 56
五、自我成长：要我学变我要学 59
1.北大纵横“逼迫”我成长 59
2.成就自我学习的能力 61
六、分层分类：开展人才测评 62
1.能力素质模型的3个层次 63
2.能力素质模型的应用 64
第五章 如何激励关键人才 66
一、公平激励 66
1.公平感*重要 66
2.员工的三种类型 68
3.怎样做才不让雷锋吃亏 69
二、打开天花板 71
1.因天花板而倦怠 71
2.聚焦发展 72
三、有愿景的团队*无敌 74
1.双因素理论 74
2.物质激励与精神激励 75
四、有竞争的地方进化*快 77
1.活力激发 77
2.某服务公司的做法

《激活新生代员工》
导言 2
目录 3
第一章 职场故事：一次高管空降的挑战 6
第一节 空降遇“雷”——无信任，不管理 6
第二节 不懂规矩的“小毛”——没有规矩，不成方圆 9
第三节 辞职的“小张”——归属感、目标感、自主感 12
第四节 情绪之“雷”——先处理好情绪，再推动工作 16
第五节 赋能前行——生命不息，赋能不止 18
第二章 走近新生代：BREAK赋能法 21
第一节 新生代的特征分析 21
第二节 深入了解新生代 23
一、走进100家企业，访谈3000名新生代的第一手资料 23
二、走进100家企业，访谈3000名新生代的管理者的第一手资料 25
第三节 新生代五大特点的形成原因 26
第四节 BREAK赋能法的内在逻辑 30
第三章 BREAK赋能法之建立信任：Believe 36
第一节 情景案例：一次实名举报 36
第二节 准父母式管理 39
第三节 显示能力 43
第四节 人格魅力 46
第五节 信任账户与信任交换 50
一、信任账户 50
二、 信任交换 52
第六节 管理者增加信任的十三种行为 上 53
一、直率交流&表达尊重 54
二、公开透明&弥补错误 55
三、归功于人&取得成果 56
四、追求进步 56
五、面对现实 58
六、明确期望 59
第七节 管理者增加信任的十三种行为 下 60
一、负起责任 60
二、先听后说 62
三、信守承诺 63
四、传递信任 64
第八节 如何开好“标签达人破冰+信任会” 65
第四章 BREAK赋能法之树立规则：Rule 68
第一节 情景案例： “小毛”怎么办 68
第二节 规则及规则的建立 70
一、 礼仪规则及规则建立 70
二、 工作规则及规则建立 71
第三节 管理脚本的认知 77
第四节 规则建立小技巧：“吐槽小会”&“奇葩说” 79
第五章 BREAK赋能法之享受工作：Enjoy 84
第一节 情景案例：艰难的对话 84
第二节 员工有“归属感”，领导要懂得“仪式” 85
第三节 员工有“目标感”，领导要懂得“激励” 上 87
一、“激励”是什么？ 87
二、 改变员工的态度：说好属于自己的故事 92
第四节 员工有“目标感”，领导要懂得“激励” 下 95
一、 掌握新生代员工的需求点 95
二、激励不同需求层次员工的具体手段和措施 98
三、 亚当斯公平理论和费鲁姆期望理论在新生代赋能中的运用 100
四、 管理者激励措施实施的三个层面 102
第五节 让员工有“自主感”，领导需要懂得“授权” 104
第六章 BREAK赋能法之缓解情绪：Allay 111
第一节：情景案例：失控的情绪 111
第二节 激发组织积极情绪的四步法 上 114
一、第一步：赋予积极的人生态度 114
二、 第二步：绘制成功地图 115
第三节 激发组织积极情绪的四步法 下 116
一、第三步：寻找成功加速点 116
二、 第四步：缓解消极情绪 118
第七章 BREAK赋能法之坚持赋能：Keep 123
第一节 情景案例：积极的“小刘” 123
第二节 赋能方式 124
第三节 角色赋能 127
第四节 赋能思维 129
第五节 赋能习惯 134
第六节 赋能知识 137
第七节 赋能技能 140
第八节 赋能价值观 142
后记 146