《向下兼容：如何轻松影响他人》
       谁能兼容谁，谁就能影响谁。
      向下兼容，是身处高位的人愿意把自己放在低处去倾听、理解、接纳和认同。具备向下兼容能力的 ，可以轻松地影响团队中的其他人，并带领整个团队创造非凡的业绩。
      《向下兼容：如何轻松影响他人》不仅为我们提供了职场生存、商业博弈、人际交往中如何影响别人的理论指导，同时也在提升个人能力、解决生活难题、打造 团队等各个领域帮助我们完成个人及集体影响力的 提升， 终使我们 易获得成功。
      提高对他人的适配度，让自我价值 大化，是 的个人影响力 。

《领导这样点燃你的下属》
       领导者如何才能启发员工积极主动地工作呢本书将其汇总成易于理解的三个部分。
       上篇，以基础原理的探究开始，从解析人性入手，引导领导者正确认知人的本性、认知自我、掌握心心相通的方法。
       中篇，注重可操作性，讨论了六大经众多领导者实践、验证的启发积极主动的有效方法，给领导者实施启发提供指导。
       下篇，围绕影响积极主动的环境，从营造氛围入手，探讨积极主动习惯的养成、改变心智模式的方法、培育积极主动环境的措施、搜寻积极主动的基因等系统构建要素，进一步明确从组织系统的角度，促使启发主动目的的达成方法。
       全书共十一章，理论通俗易懂，方法翔实实用、可操作性强，对领导者启发员工的积极主动性有极强的指导和帮助作用。

《用好骨干员工：关键人才培养与激励》
       成功企业和一般企业之间的一大差别在于人才管理上的差距：谁能有效地吸引、激励、培养和保留公司发展需要的关键人才、赢得人才大战，谁就能赢得今天的商战，并且为明天企业的发展打下一个很好的基石。
       而在目前相对宽松的人才流动制度下，企业如何合理配置与培养人才，稳定人才队伍，已成为人事部门一个十分重要且亟待解决的问题。
       从人力资源开发的角度来看，我们每个人都是一个潜在的人才，只要存在合适的环境，大家都将成为现实的人才。实事求是地讲，我们缺乏的只是“人”而不是“人才”，我们缺乏的是一种使每个潜在的人才成为现实人才的管理制度。人们常说“人尽其才，物尽其用”，意思不言而喻。

目录
《向下兼容：如何轻松影响他人》
部分向下兼容型 的个性
向下兼容型 ，愿意把自己放在低处去倾听、理解、接纳和认同。当他们认为自己是正确的时，不会刻意强求他人的赞同，能够克制住纠正他人的欲望，他们往往可以轻松地影响团队中的其他人。
就职的 天/ 004
领导风范：定调/ 010
原则/ 017
相信你的直觉/ 023
专注于重要的事情/ 028
管理会议/ 034
时间管理/ 040
你和你的老板/ 046
第二部分构建愿景是创造伟大的 步
市场持续变化，新技术不断涌现，管理风潮起起落落， 会离开，产品会过时，唯有共同愿景的构建才是企业创造伟大的 步。向下兼容型领导善用自身影响力这一有力 ，带领组织构建共同愿景。
制定和出售愿景/ 054
的检查清单/ 060
领导战略/ 061
领导力优先事项/ 069
第三部分你的团队比你 专业
向下兼容型 往往能够比较轻松地管理比自己 加专业的团队，他们能够接纳团队中的异见，让团队中的每个成员充分释放自身的潜能，这样的 擅长用人之长、容人之短，让团队氛围十分融洽。
组建领导团队/ 078
领导你的领导团队/ 084
121秒/ 089
你的团队比你 专业/ 094
第四部分在变化中寻求不变
无法预测未来、不确定性成为基本的环境特征，这一点已经成为人们的共识。因此，在不确定中寻找确定，在变化中寻求不变，才是向下兼容型 创建秩序、掌控局面的根本。
改变势在必行/ 102
管理变化/ 107
对改变的抵制/ 113
在重复中获取可信度/ 119
第五部分在正确的时间做正确的事
彼得·德鲁克说：“效率是正确地做事，成效是做正确的事。”在正确的时间做正确的事，可以确保我们在既定目标的指引下，不断调整达成目标的方法， 终实现效率和成效的双丰收。
流程：在正确的时间做出正确的事情/ 128
团队会议/ 135
员工绩效管理/ 142
人际关系冲突/ 149
困难的面谈/ 155
目标和激励措施/ 162
第六部分具有共同价值观的 化团队
所有跨国企业都需要一种具有共同价值观的企业文化，从而将不同的文化联系起来，实现共同的目标。成功的 在塑造这种既尊重国界又无国界的企业文化方面起着关键作用。
领导力文化/ 172
战略/ 178
优先事项/ 184
其他 的团队成员/ 190
第七部分 高效，降低成本
如果没有明确的成本控制， 不可能带领团队走向成功。 需要对成本负责，并且要清楚地了解成本来源、目前的成本状况、未来的成本趋势以及如果需要节约成本，应该采取何种行动。
了解成本/ 199
管理成本/ 205
供应商战略/ 212
第八部分带领团队创造非凡业绩
向下兼容是一种高段位的能力。具备向下兼容能力的人，能够包容他人的不足之处，控制住攻击他人的欲望，将体面和舒服留给对方。这样的人很容易有追随者，并且能够带领团队创造非凡业绩。
顾客的重要性/ 221
客户之旅1：客户体验/ 226
客户之旅2：技术之旅/ 231
卖！卖！卖！/ 237
第九部分打造个人影响力品牌 、
个人影响力是一种影响人和搞定事的能力。个人影响力的打造，离不开向下兼容的能力，它可以帮助我们普通人实现人生逆袭。
全民营销/ 246
品牌和组织身份/ 252
沟通：获取传递信息/ 259
第十部分用一种做事方式影响另一种做事方式
未来，影响力将变成一种高价值资产。具备向下兼容能力的人懂得合作式倾听、共情式沟通，他们往往可以用自己的做事方式影响周围人的做事方式。
数字化转型/ 267
领导数字产品开发/ 273
数字技能革命/ 280
第十一部分对内建设自己，提高对他人的适配度
世界纷繁复杂，市场瞬息万变，加上掌握信息的有限性，当我们对外追求时，很可能把控能力不足。此时对内建设自己，提升自己和目标的匹配度，不失为一种好办法。
知识溢价/ 288
放松日/ 295
寻求反馈/ 301

《领导这样点燃你的下属》
导读 1
序言 1
上篇 愿跟你干，是感觉到被懂得 10
第一章 启发员工主动性的前提：知晓人性 11
第一节 谁在主宰员工的行为 13
第二节 员工的价值观：“孤独的心秤” 17
第三节 员工的潜能期待被唤醒 24
第四节 少在难以改变的地方费功夫 29
第二章 改变他人必须认知自我 32
第一节 领导行为的大障碍：不善知己 32
第二节 领导者如何才能认知自我 35
第三节 领导者自我认知的陷阱 41
第三章 沟通：使心灵间隙成为坦途 43
第一节 要精准理解沟通 44
第二节 什么影响了领导者与员工的沟通效果 46
第三节 高效沟通的基本原则 50
第四节 终极的沟通目标 54
中篇 启发员工主动性的根本法则：感受价值 59
第四章 启发主动性，打开信念的枷锁 59
第一节 什么是企业人的“信念” 60
第二节 信念的力量 64
第三节 如何打破员工信念的枷锁 66
第五章 培育激发员工行动力的梦想 72
第一节 帮员工筑梦：不应被淡化的领导职能 74
第二节 培育员工梦想的三步曲 79
第三节 规划员工的职业生涯 82
第六章 领导者应该明示并放大期待 84
第一节 领导者应清楚自己真正的期待 85
第二节 领导者要发自肺腑地肯定期待 87
第三节 永远不要否定 90
第七章 释放动能的利器：放权 93
第一节 领导者为什么要留恋权力 93
第二节 让员工积极起来的利器：放权 96
第三节 领导者要明晰自己的职责 98
第八章 情感是启发员工主动性的条件 99
第一节 情感：有待深度开发的激励资源 99
第二节 揭开员工情感的面纱 106
第三节 用情感影响与导引员工的积极心态 111
第九章 以“问”启发员工主动性 115
第一节 一问一答助力主动行为 116
第二节 “问”的方法与技巧 118
第三节 “问”的原则 127
下篇 创造让员工积极主动的条件 129
第十章 造就激情向前的组织个性 129
第一节 企业文化是激励斗志的根本 132
第二节 企业文化就像“大力水手” 137
第三节 从理念到积极主动的行为 138
第十一章 使积极成为习惯 146
第一节 领导者应当养成什么样的习惯 146
第二节 培育员工习惯该从哪里入手 152
第三节 如何培育员工的习惯 156
后记 161

《用好骨干员工：关键人才培养与激励》
一章 关键人才决定企业成长 4
一、案例：后发优势 4
二、关键人才价值 5
1.成功因素是什么 5
2.人才的二八定律 7
3.重视关键人才 9
二章 谁是关键人才 11
一、价值链模型：倾向有价值的环节 11
1.案例：该不该给她股权 11
2.关键人才界定 12
3.价值链模型 13
二、产品制胜：重视研发人员 15
1.案例：为什么同岗不同薪 15
2.产品领* 15
3.创新类人才 17
三、贴近客户：重视市场人员 18
1.案例：为什么仍然用淘宝 18
2.小米和咪蒙 18
3.市场类人才 20
四、运作制胜：重视运营人员 21
1.Dell 21
2.沃尔玛 22
3.麦当劳 23
4.运营类人才 24
五、不同时期关注点不同 24
1.案例：职能人员不干了 24
2.企业生命周期 25
第三章 如何选拔关键人才 28
一、选拔比培养更重要 28
1.奥数与谷歌的启示 28
2.乔布斯法则 29
3.大胆用人、谨慎选拔 30
二、三有人才：一看能力 31
1.案例：为何人人满分，企业目标仍不达标 32
2.一只蓝花瓶的故事 33
3.看功劳不看苦劳 34
三、三有人才：二看潜力 35
1.案例：提拔谁当行政经理 35
2.TCL如何选拔外派人员 36
3.人才冰山模型 37
四、三有人才：三看态度 38
1. 所有的长久来自一致的价值观 38
2.价值观与人才流失 40
3.价值观的重要性 41
4.态度说明一切 43
第四章 如何培养关键人才 44
一、专心、专注才有专家 44
1.案例：怎样提高小A的专业能力 44
2.专业的力量 45
二、螺旋上升 47
1.适当多样化 47
2.*优成长路径 48
3.中小企业也可以 49
三、领导力来自分享与开放 50
1.案例：导师制为何推行不下去 50
2.管理的一半是沟通 52
四、7-2-1法则：干中学 54
1.案例：持续8年的管理提升 54
2.团队学习 56
五、自我成长：要我学变我要学 59
1.北大纵横“逼迫”我成长 59
2.成就自我学习的能力 61
六、分层分类：开展人才测评 62
1.能力素质模型的3个层次 63
2.能力素质模型的应用 64
第五章 如何激励关键人才 66
一、公平激励 66
1.公平感*重要 66
2.员工的三种类型 68
3.怎样做才不让雷锋吃亏 69
二、打开天花板 71
1.因天花板而倦怠 71
2.聚焦发展 72
三、有愿景的团队*无敌 74
1.双因素理论 74
2.物质激励与精神激励 75
四、有竞争的地方进化*快 77
1.活力激发 77
2.某服务公司的做法