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第五章如何设计信息架构
现在，我们已经明确了广告营销对象，对产品和行业的知识也有了比较全面的了解，可以开始着手搭建整个广告网站的信息架构了。“信息架构”的定义是“网站当中所有信息的组成结构”。一个设计合理的信息架构，可以使你的产品信息更加易于被理解和索引，也是决定用户粘度2的关键因素之一。用更易于理解的方式来说，网站上的“导航栏”就是信息架构中最重要的部分之一。我们在设计这个导航系统时，要考虑的问题可能就包括了：导航栏上要展示哪些栏目？每个栏目各自要展现什么内容？各个栏目的内容之间是怎么相互联系、相互印证的？等等。我们把这个章节放在了“如何撰写广告内容”之前，就是因为我们需要先设计好一个广告网站的信息架构，才能基于这个架构设计的目的和要求，有方向地去丰满其内容。这项架构设计工作，就相当于小说家在动笔之前需要先拟出故事的大纲，或是建筑师在施工之前需要先画好精准的蓝图。在这一步，我们要把通过之前步骤得到的所有灵感、创意、心得，都组织成一个完整的、逻辑自洽的体系。在这一章，我们将详细讨论针对不同类型的产品，如何设计出最能体现其特点、迎合买家需求的架构。架构设计其实是远比网页设计要重要的一环，但目前在网站制作行业并没有得到足够的重视，专门针对这个方面的讨论也非常有限，大多停留在理论层面。因此，我在下面尽可能全面地总结了各种可能的情况，并列举了大量实例，包括正面的和反面的，以期给读者带来更多实际上的帮助。
二十、少谈主人翁，多谈执行力
主人翁意识？别奢望了很多老板特别喜欢谈“主人翁意识”，希望员工像主人一样爱护公司、尽职尽责、乐于奉献，甚至大讲特讲“血肉相连、心灵相通、命运相系”。这是多么美妙的境界啊！可惜只是自欺欺人的乌托邦。为何？因为你们的关系本质上就是个雇佣关系、而不是合伙人关系。甚至大部分经销商连员工养老医疗的社保都不交，就期望对方以主人翁的精神做事，如果是你，你信吗？不要把员工想的太傻，否则你才是最大的傻子。“不管你信不信，反正我信了”，那你的员工也只能“呵呵”了。在这个绝大多数员工“已经戒了理想”的商业时代，更适合“少谈些主人翁意识，多谈些打工者精神”。如果主人翁意识提得太多，个别员工真的信以为真了，也是个麻烦，成天想着主人该想的事，就是不愿做打工者该做的事，那谁来做打工者该做的事呢！而且员工对此会有不切实际的期望，当这个幻想一旦被打碎（也注定破碎），他的负面影响力远比其他人要高得多。其实，老板需要的也不是主人翁意识，而是主人翁意识所带来的责任感和执行力。由于团队做事肯定都是围绕着一个主心骨来开展的（如果有两个主心骨，那就撕扯吧；三个或者更多，那就惨不忍睹了，迟早崩盘，早崩早好），都是这个主心骨意志的体现和兑现。所以主心骨之外的人，他的核心价值就是执行力。我们只要直奔目标，围绕执行力怎么来提升就可以了。先看一个九段秘书的段子有个关于执行力的帖子，一度非常火，叫做《九段秘书》：总经理要求秘书安排次日上午九点开一个会议。下面是一至九段秘书的不同做法。一段秘书的做法：发通知用电子邮件或在黑板上发个会议通知，然后准备相关会议用品，并参加会议。二段秘书的做法：抓落实--发通知后，再打一遍电话与参会人确认，确保及时通知到每个人。三段秘书的做法：重检查--发通知，落实到人后，第二天在会前30分钟提醒与会者参会，确定有没有变动，对临时有急事不能参加会议的人，立即汇报给总经理，保证总经理在会前知悉缺席情况，也给总经理确定缺席人是否必须参加会议留下时间。四段秘书的做法：勤准备--发通知，落实到人，会前通知后，去测试可能用到的投影，电脑等工具是否工作正常。并在会议室门上贴上小条：此会议室明天几点到几点有会议。五段秘书的做法：细准备--发通知。落实到人，会前通知，也测试了设备，还先了解这个会议的性质是什么？总裁的议题是什么？然后给与会者发去与此议题相关的资料，供与会人参考，提高会议效率。六段秘书的做法：做记录--发通知，落实到人，会前通知，测试了设备，也提供了相关会议资料，还在会议过程中详细做好会议记录（在得到允许的情况下，做个录音备份）。七段秘书：发记录—除了之前的准备，会后整理好会议记录（录音）给总经理。然后请示总经理是否发给参加会议的人员，或者其他人员。八段秘书的做法：定责任--将会议上确定的各项任务，一对一地落实到相关责任人，然后经当事人确认后，形成书面备忘录。交给总经理与当事人一人一份。并定期跟踪各项任务的完成情况，并及时汇报总经理。九段秘书的做法：做流程--把上述过程做成标准的“会议“流程，让任何一个秘书都可以根据这个流程，把会议服务的结果做到九段，形成不依赖于任何人的会议服务体系！同样是做秘书，同样是准备开会这样一个看似简单的任务，但不同的细致程度和考虑问题的全面性却决定了人所具有的截然不同的价值，如果将这一价值体现在数字上，就是你值多少钱。*一段秘书的做法：发通知60元*二段秘书的做法：抓落实800元*三段秘书的做法：重检查1000元*四段秘书的做法：勤准备1500元*五段秘书的做法：提前量2000元*六段秘书的做法：做记录3000元*七段秘书的做法：发纪录5000元*八段秘书的做法：定责任8000元*九段秘书的做法：做流程15000元员工的执行力为什低下？条条与你相关很多经销商都希望拥有九段执行力的下属。但，很多行业的很多经销商由于体量较小，没有几个可以收获九段的人才，即使收归麾下，能不能留住也是个大问题。这样的人才就是凤凰男、金龟婿，而我们大部分经销商老总能够请到的、能够支付得起的、能够留的下来的更多是经济适用男。既然是经济适用男，那么它的自然执行力水平最多也就3、4段左右。如果是个生手，甚至更低。所以，也就出现了很多经销商老板四处抱怨员工执行力低的现象，看到别人手下执行力强的员工，都馋得流口水。注意刚才的一个提法，叫做自然执行力，就如同自然增长率一样，它是可以提升的。首先让我们先来看一下导致员工执行力低的原因究竟有哪些，这样我们才能够对症下药。首先，管理者自身理念问题。当出现员工执行力低的时候，首先需要反思的就是老板自己。因为老板作为领导者，领导者必须具备的两大管理能力就是“凝聚方向的能力、使之执行的能力”，缺一个都是残疾人，哪怕跑得再快，也只能参加残疾人运动会。万科总裁郁亮曾经说过“执行力的理念是上级推卸责任给下级很便捷的手段”。抱怨下属执行力低，首先就表示你的领导能力不足！因为，作为管理者的一个核心的能力就是：使之执行的能力。第二，员工不知道要干什么。一方面是领导没有把具体任务交代清楚，其中最容易忽视的就是时间，很多老板下达任务时都不带时间。另一方面是领导没有把真正的目标和意图沟通明白。比如在战场上，上级给你的任务是向西走，你向西走了，结果却挨批评了，为什么，因为上级真正的意图只是想通过你将敌人主力调开，结果敌人没动，反而分散了自己的力量。所以，领导者在安排工作时，比交代具体任务更重要的是交代目标和意图。第三，员工不知道该怎么干。有些人只给目标、任务，就是不给方法，除非你确信他确实有这个能力，或者你是为了考验人、锻炼人，抑或自己也不知道，而希望他自己摸索出一条道路来，否则，你需要问询一下他打算怎么干，给他一些参考意见，甚至开展专题培训，并在任务执行中及时给与辅助。第四，员工没有资源去干。老板让下属去建立圈子收集情报，目标讲的很明确，也很认可员工汇报的操作思路，但就是迟迟没有执行，为什么呢？请客吃饭哪个不需要花钱呢？你不出钱，让员工垫钱，有几个人愿意这么付出呢？他们是打工的，赚个钱不容易，在你那里是个小钱，在他那里可能就是一笔不小的花销。所以如果有必要，必须为其完成任务提供人、财、物方面的支持。第五，员工不愿意干。这是最隐秘的原因，也是出现最多的现象。1.利益冲突时。2.当员工感觉付出与回报不成正比时。3.当员工相互比对，感觉有失公允时。4.对事情不认同时。5.所处两个对立派系时。6.不愿额外奉献，如超过了工作职责之外、正常工作时间之外时。7.因私人关系不良，导致恶意抵触时.8.因生病等私人事情，状态不佳时。9.已决意离职，身在曹营心在汉时。第六，员工时间管理不到位。时间过短、交叉作业时，如果时间管理不到位，可能出现混乱从而导致执行效率低。而任务时间过长，也可能导致员工懈怠，一拖再拖，本来相当宽松的时间却弄得格外紧迫。九段秘书不好招！先做九段老板吧为了打造9段秘书，你必须做到9段老板。不妨从如下9个方向做些努力吧：1.找到合适的人。人选错了所有的努力都是白费。何为合适的人？目标匹配、价值观匹配、优势匹配的人就是合适的人。和者同行，道不同不相为谋。2.把人放在最适合的位置上。销售人员，需要具备积极主动意识、良好的人际关系和应对变化的能力，而行政人员则要求具备足够的耐心和稳定性。如果让行政人员去做市场销售，则无法有效应对市场的变化；同样，如果让销售人员去做行政等后台服务类工作，同样会打消他的积极性。3.提供具有竞争力的薪资福利。这是根本。和别人一样的工资，就期望招到比别人优秀的人、让他拿一份钱干两份活，这必将导致人员执行懈怠、离职率高。由于员工的经验、资源、能力不同，薪资往往不同，为避免攀比，一般需要建立薪资保密制度。4.明确责权利体系。在大的方面，要把职责、权力、利益廓清楚；在具体任务上，需要把意图和任务内容、资源支持、激励处罚措施讲明白。在这方面，要特别注意授权的问题。不宜一步到位，最好走一步算一步，通俗点讲就是种好一亩三分地，我再给你一亩五分田。否则放得太快，对方承受不起，再回首就很难回到从前了，你受伤，他也受伤，最后往往一拍两散。5.建立清晰的工作流程，实现环节控制。一般节点包括三个方面，事前方案把关、事中关键点跟踪、事后总结清算。如果有条件尽量实现IT化。6.加强目标管理：一般包括六个步骤，目标预定、组织调整、目标分解、达成协议、过程管理、总结评估。务必建立看板管理。7.建立沟通机制：实行例会制度，晨/晚会、周会、月会，宣贯会、动员会、现场会、总结会，以及重要事情及时沟通机制，甚至借助其他及时通讯平台（如微信），做到及时汇报、及时调节、及时反馈。为了节省时间，你必须在沟通上多浪费点时间。8.加强培训：文化培训、技能培训、管理能力和自我管理能力培训，其中自我管理能力中时间管理、情绪管理尤其重要。有条件的可参考肯德基组建训练员机制，让基层员工通过考试获取资格，既提供了成长空间又多了一批后续力量和执行力量。9.加强督导：员工不做你期望他做的事情，只会做你监督他做的事情。这里的督导，不仅是监督，还要指导。与具体事项相比，更重要的是建立监督体系，如巡视制度、影子顾客制度、批评与自我批评制度等。最后，以柳传志对执行力深刻的洞察来结束本文：“一不要以为召开会议或进行培训了，问题就解决了；二不要以为规章制度或文件下发了，流程就理顺了；三不要以为亲自沟通或安排部署了，执行就到位了；四不要以为看到问题提出问题就完事了，知道不等于做到！--总结：好的执行力就是管理者的紧盯+基层的实干。”
三、产品组合——针对不同目标人群的不同策略
纯园酿的诞生，对于华淳酒业来说，既是一个战术性的突破，也是一个阶段的企业营销战略。所谓战术性突破是指，华淳酒业原来的诉求点也是健康，但原来的健康概念不集中或者说缺乏一个有力的载体。要想让社会大众相信什么是健康的、什么是对人体有危害的，一般人说话肯定不可信，但如果是从卫生部部长、如日中天的医学名人钟南山等人口中说出来，那绝对是100%的可信。也就是说，要想让人相信一种逻辑，那么一定要创造出一个可以承载这个逻辑的概念。而华淳酒业原来的说辞是空洞的、不能让人信服的，现在通过“纯园酿”三个字成为一个概念，就解决了这个问题，所以说，这是一个战术性的突破。通过纯园酿的健康诉求，以及纯园酿在整个葡萄酒行业中所处的地位和影响力，它又能带动华淳酒业的影响力和市场的发展动力。而且，健康的需求是一直存在的，这么一个战术性的突破，又为华淳酒业带来了一个公司战略性的定位——华淳酒业是一家做健康型葡萄酒的专业企业，这使得纯园酿概念上升到了企业的战略层面。无论是战略也好战术也罢，在纯园酿的营销策略方针指导下，产品的策略组合却是实实在在的、真正的市场策略，如同古代战争中的阵法，虽然将领是重要的，但阵法中战士的多少和阵法的排兵布阵（谁在前？谁在后？左侧和右翼起什么作用？前锋和后卫有什么要点？等等）却是一种智慧和战斗力！对纯园酿的未来市场，我们专门针对性地设计了产品策略：（1）纯园酿极品——800颗纯野生葡萄，顶级酿酒大师纯园酿造750ml。目标：拍卖品；（2）纯园酿尊品——500颗野玫瑰葡萄浓缩成750ml精华，目标：高端、商务型；（3）纯园酿靓品——300颗野玫瑰葡萄浓缩成500ml精华，目标：品位女性、白领；（4）纯园酿干红——中高档起量型产品，利润较少，配合经销商抢占市场；（5）纯园酿藏品——这是橡木桶酒品，主要目标市场是礼品和高端人士收藏品。以葡萄颗粒的数量进入产品诉求在整个葡萄酒行业是没有先例的，这又是我们双剑的独创性策略。我不会去诉求葡萄品种的好坏、产地的优劣、阳光的作用，我相信数字所能传递的信息有时远远超越我们的想象。经过我们的测试，人们一看到800颗葡萄，就会觉得这个酒是货真价实的，500颗、300颗，这些数字都能暗示到一瓶葡萄酒的浓度。这五大系列的产品组合，分别针对不同的消费人群，几乎可以满足各个层次的消费需求。加上我们在瓶形、瓶贴和包装上的设计，既能完全满足经销商在市场操作上的不同策略需求，也能满足消费者各自的品位需求。而在市场推广的投入上，我们也可以按照各个产品不同的使命有所轻重，如纯园酿极品的使命是快速提升品牌的知名度；纯园酿尊品的使命是抢占思想观念前卫、有品位、对健康有明显需求的高端人士；纯园酿靓品是我们在调查中发现女性中有大量喜欢饮红酒的人群，所以专门特制的一款；纯园酿干红自然是跟竞争对手抢占市场份额的先锋队，因为它在价格上相对接近竞争对手，容易被人尝试性购买；纯园酿藏品则是属于满足社会特殊人群的需求而设计的。相对来说，传播的投入主要集中在第一和第二款产品上，因为它们担负着提升纯园酿的市场影响力这一重要使命。组合好了产品策略，接下来我们就要为这个“纯园酿”创造独特的销售说辞了！
第七章 “品位”时代的营销环境分析
很多问题产生的原因是环境变化，环境变化也孕育了新机会。所以，不管是解决企业现有的营销困境问题，还是要找到未来创新的方向和思路，都需要从环境变化中分析，从中找到相应的逻辑和机会点。对企业而言，我们需要分析的营销环境如图7-1所示。其中，宏观环境主要包括人口/经济环境、技术/自然环境、社会/文化环境、政治/法律环境。微观环境主要包括供应商、渠道、消费者和竞争对手。图7-1营销环境分析图
第五节 区域销售，你凭什么让经销商推广新品
在一家世界500强的企业，你职位高、薪水高、与周围同事关系融洽、老板对你重用有加。某天，一个猎头公司联系你，一家新创公司给你开出了双倍的薪水、更高的职位，外加诱人的期权奖励，热切期待你的跳槽加盟，你会怎么选？你会谨慎地说：“我先看看。”如果现在的公司经营状况不太好，经常拖欠薪资，你和周围同事的关系也比较紧张，你在老板眼里基本排不上号，遇到这个机会，你会怎么办？你可能心头一动，说：“我想试试。”如果新创公司里，有你以前关系很好的同事先你一步跳槽过去了，而且你们之间还保持着紧密的联系，他告诉你新公司的发展势头很好，入职时谈的各项条件都能落实，薪资、福利待遇都非常好，而且最近还获得BAT等公司的巨额投资，正在筹划新三板上市。如果这个机会摆到你的面前，你会有什么反应？你也许会说：“我要赶快跳、马上跳、立即跳。”为什么相同的情形，只是因为你收到的信息有差别，做的决定就完全不一样了呢？因为人都有一个特点——不撞南墙不回头，不见兔子不撒鹰。新品的推广和销售也是一样的道理。经销商为什么不愿意推新品？因为新品缺乏销售基础，推广培养风险大、销售成交概率低，即使单品的利润看起来很高，但那也只是看起来。更何况老产品现在还卖得很好，贸然转向新品销售，可能赔了夫人又折兵。作为区域销售人员，凭什么让经销商推广你的新品呢？新品风险高、收益不确定、费时、费力，还不一定讨好，你仅从新品的好处谈新品，还真谈不出什么让经销商怦然心动的东西。你只有让经销商像那个待在500强公司的跳槽者，感受到眼前的危机、察觉到外部的压力，并能够有一块掉到嘴边的肉，经销商才会选择主动“跳槽”。一、先分析天下大势“赵总，可口可乐公司是不是只卖可乐一种饮料？”小李明知故问。赵总边泡茶边随口应道：“好像不是吧？我知道有好几种，雪碧、芬达，好像还有茶饮料。”小李想引入话题：“您说光可乐这个单品就够牛的了，为什么还要推茶饮料？”“听说可乐这种碳酸饮料这两年市场萎缩的厉害。”赵总示意小李喝茶。“赵总，您看我们都说‘人无千日好，花无百日红’，产品也是一样的道理。企业要持续增长，靠一个单品，消费者终有厌倦的一天，连可乐都这样是不是？您也听说过，产品的生命周期大致分为导入期、成长期、成熟期、衰退期，如果单靠一个产品，产品死了，企业也死了。我们没有听说过百年产品，但是我们听说过百年企业。因为老产品进入衰退期，企业一定要培养一个新品进入成长/成熟期，负责把这个企业撑起来。老产品会进入低潮，但是企业继续向前进。“经销商也是一个企业，如果你指着一两个单品起量，不提前培养新品，销售的增长势头肯定会下去，明天的衰落就是在为你今天的选择买单，是不是这个道理？”从道理上给经销商说清楚推广新品的重要性，是让经销商有第一步行动。有了第一步，经销商还是觉得是应该推新品，但不是非得马上推新品。二、外部施压，给经销商采取行动一个看得见的理由人都是有逃避风险的自觉意识的，所以你要让他冒风险，最好是将他采取冒风险行动的原因解释为迫不得已。即使未来失败，他也可以心安理得地告诉自己，当年要不是迫不得已，自己也不会采取这么冒风险的行动。所以，外部施压就是为经销商采取行动，可能产生的责任进行分摊，减少经销商的自责心理。常用的方法有两种：正激励和负激励。正激励就是考核奖励，比如，单独的新品推广费用、新品陈列装修费用、新品的销售奖励，只要做了就有单独的费用支持。负激励就是新品进货比例必须达到多少、不做新品陈列会影响哪些费用的报销，逼着经销商把产品进进来、摆出来、卖起来，这一步是很多销售人员都会做的事情，但这也不是每个企业都有能力做到的事情。三、叼块肥肉送到经销商嘴边，喂给他吃怎样才算叼了块肥肉送到经销商嘴边，喂给他吃呢？销售行为引导上讲究四个步骤：我说他听、我做他看、我听他说、我看他做。推新品这件事情，得身先士卒做给他看。对于零售门店，你可以自己或者安排人员选择性地在进了新品的门店驻店销售。你还得跟老板这样说：“现在其他地方的新品都还不错，唯独您这家店稍微差了点。我们公司现在来了一批实习的大学生，培训新品销售知识后一个月内，每周六、周日，我给您这家店里也安排一个驻店的大学生，让他和您店里的导购一起卖货，帮您推新品怎么样？”只要驻店人员稍微得力，以前是一个店里一个导购，一个导购卖多个品牌、哪个好卖卖哪个、哪个提成高卖哪个，现在有专人驻店，全力主推，销售业绩肯定好。如果店老板就是导购，你帮他卖货，他当然高兴，而且你在那儿卖的过程就是经销商学习的过程；如果导购是员工，你得知道别往自己一个人身上揽功劳，必须得有大局观：“王姐真是一个卖货的好手，销售技巧炉火纯青，我们今天卖了8台新品，最后都是王姐一锤定音的。”经销商当然知道是怎么回事，有驻店和没驻店差别这么大，看来还是得主推。导购也高兴，如果卖了新品都有厂家提成，后期在卖新品上会更加卖力。对于渠道商，你得先发动零售商进货，从零售商那里拿单，再将单子递给渠道商送货，让渠道商看到零售门店还真有人要新品。仅仅这样做还不够，你还得激发经销商的人也要像你一样去推新品。如果经销商有配送车，你可以选择跟车；如果没车，你可以选择和他的销售人员一起拜访客户。当然，前提是你要让经销商知道你跟着他的人去推新品了。“赵总，今天我正好有空，我跟你们仓库的车下网点，顺便去推一推咱们的这批新品。”我们前面就讲过车销技巧，司机肯定是店家要什么卖什么，你在车里当然不一样，你是逢店就会推新品，一天下来，新品销量一定比平时好。回来后，还是那样——猛夸司机。还要特意提一提新品的销售结果，铺了多少家、出了多少货、相比老产品多赚了多少钱，说给经销商听、算给经销商看。经销商自然知道你的用意，只要真能赚钱，下次出车时，他会不会提醒司机注意推一推新品。新品销售不是一个“慢工出细活”的事儿，如果前3个月新品销售不能占据经销商的大脑，即使是家居建材行业，3个月、半年过后，新品也就变成了老产品，慢慢消失在经销商的视野中。所以，新品销售的前3个月，抓关键客户、落实关键动作将决定一个新品的生死。
第二节多个评价者的评价信息汇总
在对照测评行为观察记录的基础上，每个评分者都会对每个受测者的每个维度作出初步评分。我们把所有这些评分汇总在一张表格上（如表5-2所示）。表5-2多名评价者的评价信息汇总
一、360度评估
360度评估又称360度全方位评估或多源评估，该评估方法是由与被评估者又密切工作关系的人，匿名对被评估者进行评估，同时被评估者也可进行自评。然后，专业人士根据他人的评估结果，对比自评结果，出具评估报告并向被评估者提供反馈，帮助被评估者提高能力和业绩水平。我们来看一个360度评估的案例，如图12-4所示。图12-4某公司经理人员360度评估结果在360度评估中，应该首先根据评估目的和组织文化来确定评估者，这里涉及两个方面的问题：选什么人评和选多少人评。360度评估中评估者的数量设定，如表12-2所示。表12-2360度评估中各类评估者的数量评估者上级同级/客户下级自评参与人数最少1人3人以上3人以上1人值得一提的是，360度评估可以引入外部人员作为评估者，和“同级”这些评估者视为横向维度的评估。我们会看到，有的公司根据邀请外部供应商给“采购”这个岗位的被评估者进行评估，也有的公司根据需要邀请外部客户给“客服人员”这个岗位的被评估者进行评估。但是不管邀请的人数如何，这些人数和“同级”一起视为横向评估，也是“3人以上”。当然，邀请外部人员来做360度评估的情形不太多，主要是内部人员为主。360度评估时，还有一个重要问题是关于评估分数的权重设置，这个会直接影响总得分。按照我们的经验，360度评估建议上级的分数权重为50%，因为上级最了解下属的工作表现，也是下属绩效计划的制订者，所以上级的比重通常最高，如果有两个上级来评，如上级和上级的上级，以及直接上级和斜线上级，加起来的比重也不超过50%；同级比重在30%~35%，因为工作交往密切的同级通常比较了解被评估者的工作表现，且级别和工作界面大致相同，所有占比也相对高一些。最后，下级一般占15%~20%，占比是最低的，这是因为下属来看上级的工作情况时因为工作界面不同、眼界视野和考虑点都不尽相同，下属比较难以看清上级工作的全貌，所以占比最低。如果有的被评估者没有下级时，建议将下级评估人数和占比分到同级里去。注意，这里还有一个评估的维度：自我评价。自我评价在360度评估中很重要，一定要评，但通常不计分数，这是因为自我评价比较主观，通常会比实际略高一些。所以，我们建议可以看一下员工自我评价的打分，看一下他的自我认知如何，也有助于上级做绩效面谈时帮助员工提升，但分数通常不计入总分。
五、路演的规划与执行
这里的路演是指在新组织的人员和培训工作已开展或者即将完成的时候，新旧组织切换前将做一次正式沟通。沟通的主导方是项目负责人，沟通的主要内容是分享项目的目标、价值和意义，同时分享项目的阶段性成果，还有接下来的具体过渡计划和安排，最后是回答大家上线后的问题和关切。路演是每个企业都要做的，对象有两类人群：一是最高管理层；二是HR全体员工，有时候还会邀请公司的管理团队一起听。路演的第一站通常是公司高层，因为项目的过程都会跟地方的HR负责人沟通，他也是地方HR项目的成员。另外，公司高层一般也会是决策委员会成员，项目进展到这个阶段一般不会出现突发状况。项目组需要做的就是准备好项目材料去开会沟通。在沟通的时候，需要留心以下几个重点信息，确保沟通是顺畅或者融洽的，因为双方都希望后面可以合作顺利。（1）​ 组织架构里的人头都已经谈妥，没有尚未确定的事项，在之前的项目管理中不能有闪失。（2）​ 预算的转移和收费模式也是业务领导最关心的，所以在之前要跟财务和HR负责人就预算转移谈妥。（3）​ 关键的HR服务工作必须确保万无一失，这里最关注的是发薪和招聘，确保流程和人员都已经安顿好。通常这样的沟通都很顺畅，但是项目组在跟40个公司搭建新组织的时候也出现了一个意外，具体看以下案例。当项目路演前跟总经理沟通的时候，他声称：“我不知道我们这边的HR要做转型！”还会出现这样的大“乌龙”！项目经历了一年半，对这家超过5000人的工厂，项目管理怎么了？如果真是这样，那就是大事故。当项目组离开总经理办公室的时候，我们紧急开会了解问题到底出在哪里？经过跟他们的HR负责人和另一个高管沟通后发现，项目组的工作是顺畅的，项目工作也得到了HR负责人和另一个高管的认可，至少不会出现大的问题。那么问题到底出在哪里呢？经过多方了解、反思和分析，我们发现:（1）​ 我们一直没有跟这个公司的总经理直接汇报或者沟通项目的进展，项目组主要合作的除了HR就是另一位商务副总裁，的确有不妥的地方。（2）​ 从侧面还了解到，这个变革项目对这位总经理的职业生涯可能会产生一定的“风险”。一是他们的业务增长很快，而招聘最近不太理想，新组织是否会影响招聘工作呢？二是高层中的外籍员工的工资发放最近有些小问题，新组织是否会让问题更糟糕呢？三是他已提名晋升更高的岗位，如果业务增长受影响，或者日常运营有问题且会影响高层，岂不是会影响他的“前程”？（3）​ 作为销售出身的总经理，深谙人性，我们分析下来，他也不会因为招聘和发薪就叫停这个组织层面的变革项目。但是这样的“叫停”可以最大限度地为他争取资源和关注。当项目组了解这一切之后，再次回到了他的办公室，拿着一套“定制化”的解决方案给对方时，上一次的质疑立刻不见了。因为他看到了项目组为他特意成立了“招聘小分队”，集中资源并将他们的需求做了详细的分析，有了更多资源配置，基本可以确保招聘效果大大提升；对于外籍员工的工资发放也做了特殊处理和安排推后了两个月，延长了过渡期。剩下的就是阶段性地跟这位总经理更新项目的进程，并通过更加密集的沟通，项目组得到了更多的反馈和理解。过渡期后还受到了这位总经理在公开场合给项目组的表扬。项目组化解了危机，提醒项目组一定要关注业务一把手的想法，并做好及时的沟通和反馈。同时，也要多跳出自己的视角多了解其他人的反馈。多问自己，还有什么可以做得更好。路演的第二站就是HR团队的全员沟通。业务型人力资源建设，把传统的人力资源部变成了BP、CoE和SSC的三支柱的架构，这对每一位HR都将产生深远的影响。项目经历了一年半，大家都有很多想法，情绪上也可能得不到宣泄，所以除了项目期间的不间断变革沟通外，这次路演也是一次非常重要的宣传和变革沟通会。为了把这个大会做好，需要在以下几点有相应的考虑或者解决措施。（1）​ HR全员都要参加，可以确保同样的信息传递。（2）​ 分享的内容包括业务型HR部门建设的目的和意义、带来的挑战和机会、HR该如何应对，最后还要通过分享项目成果给大家带来信心。（3）​ QA的环节需要特备精心准备，细节是关键，因为大家最关注的一定是利益，包括薪酬福利、工作环境、职业发展机会等非常具象化的问题。所以，最好的办法是列明大家关心的问题和答案，剩下就是答疑。（4）​ 沟通需要坦诚，不能承诺“有可能”发生的结果，可以会后再回复。
第十九章 《印度舆论》
我想让读者了解非暴力抵抗斗争中对内对外运用到的各种手段，所以接下来我要介绍一下《印度舆论》，我们在南非出版的一份周报，今天仍在发行。在南非首创印度人自己的出版社一举，归功于一位古吉拉特绅士，马丹吉特·维阿瓦哈瑞克先生（ShriMadanjitVyavaharik）。他艰难办社几年，而后又想办份报纸。于是他询问当时尚在世的曼苏克拉尔·纳扎尔先生（ShriMasuklalNazar）和我的意见。报刊发行地在德班。曼苏克拉尔·纳扎尔先生自告奋勇，免费当主编。打一开始我们就是在赔钱办这份周报。最后我们决定买个农场，把所有的工人都安置到那儿，他们必须自行组成某种自治社团，靠集体的力量以农场为基地办刊物。为此，我们选中了德班市外十三英里处风景秀丽的一座小山上的一家农场。离农场最近的火车站大约三英里，叫作“凤凰站”。当时我们这份周报叫作《印度舆论》，至今未更名。我们原本同时以英文、（P.220）古吉拉特文、印地文和泰米尔文出版，但后来取消了印地文和泰米尔文这两个版块，因为工作量实在太大了，而且我们既找不到愿意来农场定居的印地语和泰米尔语撰稿人，也审核不过来这两种语言的稿件。到非暴力抵抗斗争开始的时候，我们的周报就只有古吉拉特文版和英文版了。定居在农场的有古吉拉特人、印度北部人、泰米尔人，也有英国人。曼苏克拉尔·纳扎尔先生不幸英年早逝后，他的主编一职就由一位英国友人赫伯特·基钦（HerbertKitchin）补缺。再往后，亨利·波拉克先生128也做了很长一段时间的主编，到波拉克先生和我们都坐牢的时候，当时还在世的约瑟夫神父（Rev.Joseph）也代理过主编工作。有了这份周报，我们才能向整个侨团发布每周新闻。英语版面让不懂古吉拉特语的侨民了解运动动态，也为身在英国、印度或南非的英国人提供每周新闻。虽然我个人认为，没有报纸，单靠精神力量也可以进行斗争，不过经验也说明，如果没有《印度舆论》，我们对当地侨民的教育工作可能做得不会那么好，也无法如此轻松且成功地让世界各地的印度人及时了解我们的运动；（P.221）所以说，《印度舆论》确实是我们斗争中最管用、最有效的一个手段。正如侨团在斗争中不断成长，《印度舆论》也随着斗争不断改头换面。刚开始我们还开设了广告业务，在出版社排版印刷。后来我发现，我们要抽调一些优秀的人手来干这些活儿。做广告业务，就总要面对该接哪些单的难题。可能你本想拒绝刊登一则讨厌的广告，但最后却因为这样那样的缘故不得不登，比方说要登广告的人在侨团里有头有脸，拒绝了他就会得罪人。我们不得不专门派几个好手拉广告，催收尾款，还得按客户要求在广告里吹得天花乱坠。除了这些问题，我们也一直认为，办这份周报是要为侨民服务，而非牟利，但我们也不能压着大家接受我们的服务，只有他们需要我们才提供帮助。而最现成、最能证明侨团需要这项服务的方式就是侨民订阅我们的周报，让周报自给自足。权衡利弊之后，我们最终觉得，（P.222）与其打着服务大众的名义劝说几个生意人在我们周报登广告，还是应该接触广大侨民，向他们说明每个人都有义务保住一份我们自己的刊物。基于这些考虑，我们不再刊登广告。结果令人很满意，原来广告部的工作人员可以腾出手来，集中精力提高周报的质量。侨民很快意识到自己也是《印度舆论》的主人，也有责任保住周报。工作人员再无后顾之忧。只要侨团还需要这份周报，工作人员关心的就是如何尽力把报办好。现在他们不但不再觉得要人订阅难以启齿，反而认为这是自己的职责。周报的精神面貌和内容特点焕然一新，成了一股不可估量的力量。原来订阅人数大概是1200到1500人，现在这个数字与日俱增。虽然订阅率还有待提升，但到了运动鼎盛时期，订阅人数也已达到了3500。南非全境有能力阅读《印度舆论》的人，充其量也就两万，（P.223）所以三千多份的发行量已经很让人满意了。侨民们真是将这份周报视为己物，以至于如果哪天报纸未能按期送达约翰内斯堡，我立马就会收到一大堆的投诉。这份周报一般是在每周日上午送到约翰内斯堡。我知道有很多人收到报纸的第一件事，就是把古吉拉特语版的内容从头读到尾。一群人里会有一个人大声朗读，其他人围着听他读。因为不是所有想看报的人都订得起，所以有的人会聚在一起看报。我们不但不再登广告，也不再在出版社排版印刷，原因都差不多。排版人员就可以用空出来的时间印书。但我们出书也不是为了赚钱，为的都是推动运动的发展。我们的书销量都很好。就这样，周报和出版社都为斗争做出了贡献，随着非暴力抵抗的理念逐渐在侨民心中扎根，周报和出版社的道德水准也明显有了相应的提升，更为符合非暴力抵抗精神。（P.224）
第一节 让老产品重振市场的方法
3.学习内容如何落地
家具经销商通过上述渠道，甄选对自己有价值的信息（策略、工具、方法等），经销商一定要深刻理解所学内容产生的前提条件和背景。这些内容都有其背景和条件，要判断所学内容与自身状况的匹配度，能够举一反三，能够练就一定的变通能力，一味的死搬硬套，肯定是要吃苦头的。
二、竞争态势
任何行业都有竞争，只是竞争烈度不同。竞争激烈的行业，所有企业都很难赚钱；竞争温和的行业，大家的日子都过得很滋润。但竞争态势不是固定的，所以要动态研判。（一）行业终局不同的行业，竞争到最后会有不同的结局。有的行业最后会赢家通吃，只剩下最强大的一家，其他企业都被淘汰出局，这在互联网行业比较常见。有的行业最后会剩下两三家或五六家优势企业，其他企业只能勉强维持。还有的行业，竞争到最后，大家都只能占据一小块地盘，谁都难以做大。不同的行业终局，行业中企业的机会和命运不同，这是对行业的远见，对企业极为重要。（二）集中度集中度指行业前几名占据的市场份额，经常被用来判断行业整合程度。一般来讲，集中度越低，说明行业发展阶段越早，机会越多；集中度越高，说明行业发展阶段越晚，机会越少。这不是绝对的，必须结合行业终局进行综合判断。（三）发展阶段看清了行业终局，知道了集中度，就可以判断行业所处的发展阶段了。如果离行业终局还远，那么小企业也可以参与，因为格局还不清晰，一切尘埃未定，谁都有机会成为最后的赢家。如果已经离行业终局不远，那么剩下的就是巨头之间的厮杀。小企业再进去，只能成为炮灰。（四）关键竞争要素行业都有竞争，但不同的行业竞争的内容不同，竞争的重点也不同。比如消费品行业，品牌都很重要，但工业品行业，品牌就没那么重要，而是技术很重要。某个行业中，决定企业竞争成败的几个关键因素，就是该行业的关键竞争要素。它是行业的制高点，谁占据了它，谁就是该行业的主导者。（五）主要玩家知己知彼，百战不殆。参与市场竞争，必须对竞争对手有深入的研究、严密的观察和耐心的等待。研究这个维度，要完成对行业主要玩家的全面探究。包括玩家之间的关系，谁和谁是盟友，喜欢一起行动；谁和谁敌对，经常针尖对麦芒。另外，各个玩家的优势是什么，劣势是什么，有哪些资源，软肋是什么，它们各自的战略是什么，反应习惯和路径是什么等。总之，你对竞争对手了解得越多，就越有主动权。（六）需供差所谓需供差，即某行业需求与供应之间的差额，它反映了行业供不应求的程度。最理想的状态是，需供差为正且有增大趋势，但这种行业极为稀少。更多的行业是，需供差为负且长期在负数区域徘徊，甚至有不断降低的趋势。长期需供差为正的行业难寻难觅，但阶段性需供差为正的行业还是可以经常遇到的。这正是行业中企业的机会，要想抓住它，必须事先有预判。所以，收集数据、绘制出需供差曲线、保持密切跟踪就显得十分重要。（七）结构性机会结构性机会指行业中的空白细分市场机会，即市场存在某个细分需求，但缺少满足该需求的有效市场供应。它可能存在于产品品类、特征、功能的细分，可能存在于地域的细分，也可能存在于供需时点的细分。这种机会一般具有时效性，时间窗口不长，但利润丰厚。（八）竞争性机会竞争性机会指市场需求存在有效供应，但竞争对手较弱，或正在犯错误。这时候，如果有强力的玩家进入，就可以夺走足够的市场份额。相对于结构性机会，这种机会对进入者的要求较高。它要求的是竞争优势差，你必须具备足够的实力，否则有机会也是别人的机会，跟你没关系。
  
    
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