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4.中国制造离工业4.0还差几步
最近一两年，德国工业4.0在国内已经成了神话，风靡各种媒体，特别是微信等自媒体上流传着各式德国的精致做法，有德国人换道路井盖的专业做法，有全自动收获葡萄的机械，还有德国屠宰场全自动屠宰生产线，等等。从积极的方面讲，这一轮的德国工业热，让国人受到一次彻彻底底的关于智能化、自动化及制造升级紧迫性的教育，这是十分有意义的。与此同时，这次的德国工业热也有一些负面的作用，一些专家学者总是人云亦云，妄自菲薄，好像中国制造一文不值，为德国制造甚至日本制造做足了免费广告。为了让国人在人云亦云的不自信中清醒过来，笔者有话要说。（1）德国制造不等于工业4.0。工业4.0，是德国政府于2013年4月在汉诺威工业博览会上推出的一项高科技国家战略计划，旨在提升德国制造业智能化水平，建立智慧工厂，提高德国制造业竞争力水平。德国学术界和产业界认为，工业4.0即是以智能制造为主导的第四次工业革命，即通过通信技术和网络空间虚拟系统相结合的手段，在2020年之前推动德国制造向智能化（即信息物理系统CyberPhysicalSystem）升级。工业4.0项目主要包括智能工厂、智能生产和智能物流三大主体内容。智能工厂重点研究智能化生产系统及过程，以及网络化分布式生产设施的实现；智能生产主要涉及整个企业的生产物流管理、自动化、人机互动及3D技术在生产过程中的应用等；智能物流，主要通过互联网、物联网、物流网等，整合物流资源，充分发挥现有物流资源供方效率，让需方能够快速获得相应的服务匹配和物流支持。德国制造业在世界上的影响力毋庸置疑，在装备制造和自动化工程方面优势明显。这在很大程度上得益于德国长期专注于装备制造和工业技术的创新与研究，以及对复杂工业过程的精细管理。在互联网日益改变世界的今天，德国期望通过工业4.0战略的实施，成为新一代工业生产系统和技术的领导者，并继续保持其制造业在全球的竞争力。我们可以得出以下几个结论：第一，今天的德国制造不等于工业4.0，工业4.0是德国制造未来追求的目标和方向。第二，尽管德国制造在自动化方面确实走在世界前列，但就制造业与互联网结合并走向全面智能化方面，德国也起步不久。第三，工业4.0的实现需要智能工厂、智能生产和智能物流的全面发展，更需要制造、服务和市场的充分互动，在这方面德国制造也没有特别的优势。（2）中国制造的差距和不足。经过数次工业革命的洗礼，以及世界范围的产业转移，逐步形成了当今世界相对稳定的制造业竞争格局。德国制造和日本制造最具产业竞争力，他们在自动化装备，诸如汽车、精密仪器等产品制造方面优势明显；美国制造尽管经历了痛苦的产业空心化过程，但其掌握着全球最先端的创新科技和芯片设计制造等核心技术，使得美国制造依然拥有一席之地；而中国制造经过三十多年超高速发展，已经拥有世界上最大的规模，主要生产门类齐全的日用品，与德、美、日制造形成了既竞争又互补的关系。在这样一种竞争格局中，中国制造的不足是显而易见的。第一，精密和自动化加工装备制造能力不足，多数靠从德、日等国购买，不仅耗费高昂成本，还在使用和维护上受制于人。第二，创新研发和品牌建设相对落后，使得中国制造处在全球产业链的较低端，不仅附加价值低下，还要耗费较多的资源，对环境造成巨大负担。第三，缺乏装备、技术和标准等技术性竞争壁垒的加持，中国制造靠低成本参与全球竞争，很容易被成本更低的其他地区替代。可以想象，在过去三十年的绝大多数时间里，中国制造大致是这样一幅图景：从德国或日本等国购入生产装备、关键元器件及相关工艺技术，根据美国等外国公司的设计图纸进行加工和装配，再卖到全世界。值得庆幸的是，中国制造经过三十多年的发展，已经在多个方面打下了坚实的竞争基础，是未来转型升级，并最终走向制造强国的重要条件。比如，中国制造业门类齐全，而且形成了全球最完备的供应链；中国制造在人力资源上继续保持着竞争优势，优秀的制造业管理者和产业工人队伍在全球绝无仅有；中国制造在包括加工、物流等综**本方面，依然保持着巨大的优势；中国制造在诸如高铁、航天、电力及某些加工机械等局部领域已经获得了突破性进展。笔者相信，中国制造并不是一无是处，而且正处在快速的进步之中，假以时日，中国制造必将在世界上获得更多的尊重。
四、专业化学术拜访
得终端者得天下，对当前三终端市场的地县总而言，拥有终端资源，成为一方“地主”，就能坐拥一方收益。问题是，并不是熟悉当地终端客户就叫拥有资源。因为三终端客户的门槛低，对产品的忠诚度不高，很多时候地县总并不具备很多资本。过去三终端市场的优秀地县总，是客情主导型的。而对基层大夫这类客户而言，产品和服务同质化及营销手段雷同，他们的刚需和痛点又在哪里？毫无疑问，是在学术上，在产品背后能提升医生医技，提升诊所（部）经营管理水平。未来优秀的地县总，要具备专业化的学术拜访能力。学术拜访必须要熟悉自己的产品和学术知识，西药包括适应症、化学成分、药理、剂型、实验证据、联合用药、禁忌、注意事项等，中成药包括组方、组方来源故事和方解、功能主治、地道药材、联合用药、注意事项等，学术包括疾病治疗和临床应用等。拜访的专业化也叫职业化，一是懂基本的商务礼仪，比如着装、站姿、坐姿，在诊所客户忙的时候，你应该做什么说什么；二是掌握沟通技巧，常见的有开场白、特征优势利益证据、探询；三是熟悉谈判技巧，在谈到购进价格和政策时，要不卑不亢，不要急于成交而过早暴露自己的底牌。专业化学术拜访五步法专业化学术拜访的五步法是：开场陈述、异议应对、需求探询、价值传递、临门一脚。如图7-2所示。图7-2高效拜访诊所客户的五步法（1）开场陈述：熟悉产品的FABE，详见本书多处章节讲到的内容。（2）异议应对：无效拜访甚至是失败的拜访，一大半都是因为客户提出反对意见或不同意见时，应对不当造成的。每一次客户异议处理的对话，都是关键对话，如果未能解决客户问题、消除疑虑，即使反复拜访多次，依然是无效拜访。（3）需求探询：探需求就会发问，会说是徒弟，会问才是师傅。专业化学术拜访探询的需求，不是生意上诸如价格、售后等需求，而是围绕治疗疾病的临床需求。1）问什么。问现状。比如，张大夫，请教一下，你这里鼻塞打喷嚏症状的病人多不多？你对儿童鼻炎是怎么治疗的？问难点。比如，张大夫，你有这么多年的经验，请问你认为鼻炎治疗难不难？主要是难在哪里？问暗示。比如，张大夫，请教一下，如果这类病人在你这里看不好，他们会有抱怨吗？问需求。比如，张大夫，你对现有治疗鼻炎的产品怎么评价？假如有一款很好的产品，请问你对它有什么具体需求？2）怎么问。封闭式。比如，请问张大夫，过敏性鼻炎是不能根治的，对吗？开放式。比如，请问张大夫，过敏性体质的儿童该怎么调节免疫呢？选择式。比如，请问张大夫，如果长期服用免疫调节剂，你觉得是化学药好，还是中药好？（4）价值传递：多讲产品价值，多讲产品能带给终端客户的利益（好处），传递价值胜于讨价还价。（5）临门一脚：这是高效拜访的最后一个环节，也是最主要的环节，表示最终缔结成交，是所有销售动作的终点。专业化学术拜访三法则专业化学术拜访的三法则是沟通、谈判、说法，如图7-3所示。图7-3专业化学术拜访三原则沟通法则之一：第一印象。陌生拜访的第一印象，是所有销售的通用原理。记得笔者刚入行做医药代表的时候，笔者的领导就给笔者讲过这一法则，他当时讲的一句话笔者至今印象深刻——做销售，起码给人的第一印象不要太坏。沟通法则之二：建信赖感。如何在陌生拜访中快速建立信赖感，这是技巧活。有很多专业书籍和培训会教你套近乎、赞美及拉家常的招数，其实，笔者认为，拜访医生的沟通过程中，专业就是建立信赖感的最佳路径，只要能做到专业，人情世故懂一点，一定是销售人才。沟通法则之三：陈述利益。熟练掌握产品FABE，站在客户角度讲述产品能带给他的好处。当然，这个好处表面是批零差价利润，潜台词是能提升诊所客户经营收入的门诊量、客单价或者是口碑等要素。谈判法则之一：传递价值。本书第三章第三、四节有专门讲解，请参阅。谈判法则之二：报价策略。后文有专门讲解，请参阅《客户上来就问价格怎么办》。谈判法则之三：政策活动。这是每一个企业、每一个团队都擅长的，问题是，如何引出，什么时机抛出优惠政策，这是销售经理要学习掌握的。说服法则之一：引痛点。三终端市场的营销是挖掘用户的痛点，围绕痛点展开营销（造势）、教育（医生）、完成销售（动作）的过程。说服法则之二：解疑点。对客户常见问题进行解答，请参阅《客户常见问题解答与话术设计》。说服法则之三：讲故事。每一个销售精英都应该是故事大王。没有人会愿意听你给他讲道理，但是他会愿意听你“编故事”。电影《中国合伙人》中有这样一个剧情，黄晓明饰演的英语老师成东青，起初在学校教英语时，课堂上没有人愿意听他讲课，全都在打瞌睡。后来，成东青忍不住发脾气，却被告知他的课讲得很烂。有次他走下讲台，自嘲般讲述自己的故事和学生谈心，学生却听得非常带劲。受此经历的启发，成东青一改传统讲课的风格，每次上课必讲自己被女友抛弃的故事，结果大受欢迎。中学的教材里有一篇关于沟通说服技巧的课文，文章里的说服技巧、讲故事法则，至今依然闪烁着古人的智慧。《触龙说赵太后》是中学语文课本的经典桥段，这是《战国策》的名篇，讲述的是秦国进攻赵国，赵国寻求齐国帮忙，齐国要求把赵太后溺爱的小儿子长安君作为人质，赵太后不肯，并放话说谁来进谏就骂谁，触龙就是在这种背景下出面说服赵太后的。触龙没有一上来就讲道理，而是先从关心太后起居聊起，解除太后的戒备心理，之后开始编故事，说想为他的幼子在王宫找一个护卫的差事，引起赵太后的“爱子”同理心，然后又用赵太后疼爱燕后胜过长安君的往事，旁敲侧击，告诉太后“爱子应该深远”，最终在没有一句谏言的沟通过程中，成功说服了赵太后送长安君为人质，救赵国于危难之际。小结：在未来的诊所终端市场，专业肯定打败非专业，专业两个字，其实可以解决绝大部分销售上的问题。
三级文件××-03-53PFMEA失效模式及效应分析
过程潜在失效模式及后果分析（PFMEA）
第一节 农资企业开展互联网电商的八大理由
虽然互联网＋或农资电商已经在行业火热了近一年的时间，但是真正从事农资电商或互联网＋战略转型有具体动作的厂家还是凤毛麟角，绝大部分农资厂家还在观望中，或者也在大会上喊几句口号，大致出现了以下五种情况：一是像田田圈、农一网率先学习电商，最早投资和采取行动，脱光了衣服下大海准备抓大鱼的。二是像农商1号半推半就的，说没干已干了，说干了也没干出个样的。三是做了点摆设，办了个公众账号，或APP，或商城，也说干了的。四是整天说田田圈没新东西，农一网不接地气，整天说做电商或互联网企业坏话，农资产品根本不可能线上卖货的，也就在做一件事：等待这几家企业出事。五是观望，在等待和看看农资电商到底会发展成什么样的。今天，我不会给你一个答案——“田田圈模式、农一网模式、牛我我模式等一定会成功”，但是，我一定要给你一个非常肯定的答案：那就是不进行互联网转型的农资厂家将被经销商抛弃。中国农资企业开展互联网电商的八大理由如下。
酒水商贸企业发展的前景
酒水区域性商贸企业，是产业链中最原始的商业环节，也是最基础的商业存在形式。区域性商贸企业是最有可能发育出一体两翼商战略模式的单元，因为区域深耕的复杂性和需要花费大量的时间做基础，难以复制。而区域性商贸企业最有可能的一体两翼商战略模式路径要走这样四个阶段，如图10-3所示。第一阶段，标准区域经销商阶段，经销商在小区域内进行商业活动，履行其分销职能，构建区域一体商。第二阶段，区域经销商开始进行专销产品开发，向厂方职能推进，在区域一体商基础上迈向品牌运营商单元。第三阶段，进入生产企业领域，完全实现品牌自主及市场运作自主。第四阶段，发展连锁终端，实现终端职能介入。一体两翼商战略模式发展的每一个阶段，都是在原有阶段基础上进行的职能性丰富，整个发展阶段是不断延伸产业链介入的阶段。图10-3“一体两翼商”战略模式路径的四个阶段每一种商业存在形式都是经过市场检验的胜出者，自然有它们存在的原因和价值。无论区域一体商，两翼商，一体两翼商，一体一翼商，还是品牌运营商，每一个商业样子，也都是国家政治与经济发展阶段的必然产物。今天存在的，明天不一定还能存在；今天发展迅猛的，明天也可能停滞不前。我们就以几个商贸企业典型代表的现状与遭遇，来略探产业链上起舞者之姿。桥西的困惑：桥西糖烟酒公司完全成了一家亚生产型企业，失掉了区域经销本体。完全依赖于名酒企业的品牌拉力进行商业拓展，伴随各名酒厂战略发展，其议价能力不断降低。面对上层生产企业连续提价与下层经销商越发挑剔的双层压力，桥西糖烟酒转型乏力，老板苦闷异常。海福鑫之误：北京海福鑫有经销商本体，也进行了亚生产型企业跨度，同时也尝试运作了自主品牌龙喜白酒，但首战品牌龙喜酒完全没有品牌基础，在推广中举步维艰并最终折戟石家庄，给海福鑫带来沉痛过往，以至海福鑫一招被咬，六年来在介入生产型企业方面再无建树。桥西早已不具有经销商本体，转型乏力，这两年对泸州老窖蓝花瓷二曲的区域深耕化运作，也没能拿到一份满意的回报；华泽是过来人，舍弃了份额相对整体而言很小的经销商本体，走了一条更具差异化和前瞻性的路；海福鑫在向生产型企业转型过程中犯了选择性错误，付出代价后举步不前。白酒经销商，你给我站住。你应该站哪里，可以根据自己的情况，但是不要不知道自己该出来站队。你要站在模式上，不断完善和提升。每一种存在模式，都是满含着舍与得智慧的商业思考。根据自身优势，结合市场机遇，选择在当下更具成功可能性的战略模式，就是最好的战略模式。本文对几个模式的解读，无非是希冀能给您在作出战略性选择时，提供一个具有产业链发展高度的思维视角。
9.激励离不开觉知
我认为，要想干好一项工作，首先要对我们的工作有一个很好的认知，这对我们的工作效果有很大的影响。我到新疆喀拉斯湖旅游时，碰到一位很有意思的导游。我们下了飞机，刚坐上旅游大巴车，这位导游就讲了一句话：“什么叫旅游？从你呆腻的地方来到别人呆腻的地方，这就叫旅游。”这话乍一听好像很有意思：我们广州的人来到新疆，新疆的人来到广州，这就是旅游。事实好像的确如此，这个导游的话很有哲理。但问题是，他把旅游当成了一件很无聊的事。他把我们带到喀拉斯湖，我们走得非常有劲，因为喀拉斯湖真的很漂亮。但在他的心目中，这个待腻了的地方有什么好看的。所以，他一个劲儿地催促我们赶路。其实，旅游是什么呢？是我们工作疲惫了，希望放松，希望把平时绷着的神经放松下来。绷着的神经放松下来是一种什么样的心情呢？很美好，很善意。一群游客其实都带着美好的、善意的、天使般的心情，而那个美景不就是天堂吗？喀拉斯湖真的能让你觉得在天堂。一个导游天天跟天使去天堂，这是多么快乐的事情。还有什么工作能够这么完美？但偏偏这个导游要把这个工作看得很无聊，结果大家集体不开心，他也不开心。这就是对工作认知错误产生的后果。除了对工作性质的认知，对身份的认知也非常重要，这叫角色觉知，即你把自己看成什么。当然，前提是周围的人把你看成什么，因为人是一切社会关系的总和。企业首先应该对工人的身份和价值有一个基本的认知。我们这么多年在企业里面做了很多变革、做了很多动作，包括攻关动作，可以说，工人在其中的作用非常巨大。我们的很多管理动作产生效果都跟工人的参与有关。然而，很多企业在日常的管理活动中把工人的力量忽视了，这使我们深感痛惜。企业往往过分地把管理当成专业性的东西，当成知识性的东西。当成专业，当成知识，工人就沾不上边。但是如果我们把管理当成真正出业绩的东西，就没有人敢忽视工人。工人是管理的主力军，这不是一个理论问题，这是一个实践问题。管理做来做去，最后都要体现在生产上。管理的效果通过生产体现，生产的效果通过工人体现。但我们平时只把工人当成被管理的对象，而不知道工人其实就是管理者中非常重要的一支力量。从我们欧博这些年的实践中，我可以负责任地说：把工人发动起来就能解决绝大部分管理问题。企业的管理必须重视工人，必须重视现场，必须发动群众，让每个人都成为主角。 要调动员工积极性，员工自己的身份觉知也非常重要。身份的卑微感是人的潜力开发的最大障碍。企业人员，特别是工人，他们的责任心、执行力之所以这么低，就是因为他们具有的卑微感造成的。如何消除他们的卑微感呢？重视他们，聚焦他们，给他们平台，让他们亮相。在一系列的现场攻关活动中，让他们担任主角，每天总结他们取得的成绩，让他们看到自己的进步，让大家为他们的成绩喝彩、赞叹。在每天的生产日计划中，给他们明确的任务和责任。做好物料的排查和设备、模具、资料等的准备，为他们任务的完成创造条件。完成任务时给予奖励；没有完成任务时帮他们分析原因；属于人为偷懒的，让大家给他们压力，最终让他们的业绩一步步得到提升，他们的卑微感就会在这一次次的活动中被打掉，因为他们深深地觉知到，对于企业而言自己已经不是一个无关紧要的人，而是决定企业生命的人。消除员工的卑微感，让他们相信自己的力量，正确认识自己所从事的工作，让他们真正找到“主角”的感觉，员工中蕴藏的巨大潜能才能真正开启。
第五节 正式面试技巧
第六章产品开发流程之工程
引言工程阶段的每个步骤（规格、功能原型及固件/软件）均旨在确保产品可靠地运行，并且具有成本效益。流程结束时，初创公司将拥有一个功能良好的Demo原型，但没有良好的用户体验，工程阶段一般与设计阶段同时完成。
四、经销商知识管理
有一位姓黄的老板，从小食品批发市场的一张摊床起家。十多年前开始经营小包装食用油产品，随着生意的一点点做大，黄老板租了间门面，也有了砍掉了其他牌子的生意、专做小包装食用油生意的想法。七八年过去了，黄老板注册了一家商贸公司，有了专门的办公室，手下业务员、主管、财务、搬运工加起来也有好几十人。黄老板的生意可谓芝麻开花节节高，可是，生意大了也有苦恼。首先，黄老板钱虽然赚得多了，但哪里赚钱好像自己也不清楚，左手进右手出，总也算不清楚账，再加上很多客户都有账期，就更糊涂了。哪像以前定期去厂家拉一车货回来，客户来了一手交钱、一手交货，清楚的很。还有，公司里面几十个员工，一到旺季就忙得团团转、总是出错，老黄自己事无巨细都要亲自过问，平时出差、旅游手机都是24小时待机，不是不想放手，是不敢放手。最头疼的还是怎么才能管好那十几个业务员。老业务员总是抱怨待遇不公平、牢骚满腹，或者干脆一走了之；新招的业务员基本上啥也不懂，听老业务员的牢骚也摇摆不定。对这些老黄心知肚明，但又没办法。其实老黄碰到的问题对很多经销商来说可能并不陌生。尤其是那些刚刚做小包装食用油产品的经销商，虽然有一定的渠道网络和经验，可是该怎么做小包装食用油的生意，心里还是没底。新招的业务员总要培训吧，可怎么教，又由谁来教呢？新老板往往感觉事情千头万绪，无从做起。除了管理方面，业务上的问题也不少，比如很多经销商都知道渠道管理讲究精耕细作，但面对商超、渠道、特殊通路、县级分销等渠道，分别该怎么拓展和维护市场，尤其是让下面的业务员会管理市场，不少老板还是没谱。有位老板表示，这么多年了，自己辛辛苦苦把生意一点点做大。这个市场，从粮油店到超市，哪个店的老板他不熟？从打交道的方式到喜好他都一清二楚，到市场上走一圈他就能把最近生意看个七七八八。可是手下这些业务员怎么就做不好呢？怎么进货、怎么和客户打交道，什么都要自己教，更何况很多东西虽然他心里也清楚，真要讲出来他还真不好讲。 以上这些问题，归结起来就是知识管理的问题。什么是知识管理？“知识管理9是一种系统方法，通过创造一个环境，让知识和经验可以很容易地被分享，并能够将知识带到它所需要的地方以帮助做出行动。”知识管理主要包括知识生产、知识分享和知识应用等过程。知识生产，是指对现有知识进行收集、分类和存储的过程。知识来源有两类：一类是零散在个人组织以及企业内外的各种资料和文档等显性知识；另一类是个人经验、专家技能等需要经过挖掘才能显性化的隐性知识。显性知识的生产需要标准化，隐性知识的生产需要案例化。显性知识标准化包括两个方面的内容：一个是如何正确做事、一个是如何做正确的事。为了解决如何正确做事的问题，就需要将经销商运营体系规范化。（1）通过制度建设使经销商规范内部管理，有力支撑业务运作。制度建设主要包括计划与例会、组织结构、流程规范、人员培训和绩效薪酬体系五个部分。（2）将商超渠道、传统渠道、特殊通路、县级分销、市场推广等五大业务流程标准化，让每项业务的业务员都按照统一标准、高效的工作流程办事，加强一线业务人员的执行力。为了保证每个经销商都在做正确的事，需要在每个厂家办事处所在的城市制定统一的销售标准，详细规定不同的通路在产品卖进、价格体系、助销方式、货架陈列等方面应该达到的标准。随着小包装食用油市场的成熟，对市场的管理也由原先的粗放经营向精耕细作转变，这就要求经销商提升运营管理和生意拓展水平。尤其在生意规模逐年增长的情况下，经销商更应该摒弃传统门市作坊的经营观念，在企业内部建立健全一套标准的管理体系，让各个业务部门按照规范的业务流程开展工作，彻底解决“散（队伍散漫）、乱（管理混乱）、空（监控不力）”等管理问题。在经销商自身运营规范的基础上，实现经销商与厂家运营的一体化，让经销商站在厂家渠道合作伙伴的立场上，与厂家做好以下方面的配合工作：与当地分支机构保持顺畅的沟通；正确、高效执行各类品牌的推广工作及促销活动；严格遵守销售标准；积极反馈市场基础数据、竞品动态、渠道库存和销售数据等信息；双方共同回顾和分析小包装食用油生意的市场表现，有针对性地制定区域市场策略。只有这样，经销商才能与厂家共同成长。在厂家的帮助下，经销商很容易做到显性知识标准化。业务员人手一本业务执行手册，按照手册规定的流程去设定拜访路线、跑店、理货、生动化物料布置、搜集终端竞品信息，等等。但是，光凭一本手册是无法打天下的。有许多特定的问题要靠经验解决。比如说，面对不同的终端客户，应该如何做客情？对于不同的消费者，各有什么有效的推销手段？经营的产品在当地市场上有什么优劣势，通过什么方法扬长避短？显性知识是死的，隐性知识是活的。显性知识不能解决许多新问题，如果一味地依赖显性知识，长此以往，业务员将失去对执行手册的信心，使流程流于形式化，老业务员一离职，把知识也带走了。如何将经销商、老板及老业务员的经验传承下去？这就需要将隐性知识案例化。在每次日常工作例会上，总结问题、提出解决方案后，要有专人将相关知识记录并且整理归类；对于每一种产品，有哪些量身定做的推广方法，讨论之后整理成文；在每次员工考核时，要求业务员总结考核期内的经验案例并作为考核依据；与厂家或其他经销商交流时，要将厂家或其他经销商好的经验拿回来分享。通过长期的、制度化的积累，工作中所遇到的所有问题几乎都能在案例中找到答案，知识管理体系才算成功地建立起来。在通过知识生产过程将无序知识进行系统化管理之后，需要通过知识分享和知识应用的过程来将知识转化为生产力。知识分享，指通过知识交流扩展企业整体知识储备的过程。最主要的是人与人之间的直接交流，如研讨会、学习会和企业培训等；其次是个人通过阅览企业积累的成文知识自学的过程。知识分享要注意两个方面的问题：（1）不能让知识被个别人员垄断，知识传播得越广获益越大；（2）要将知识设置不同的权限，一些需要保密的知识只有具备相应权限的人员才可以浏览。知识应用，是指利用知识解决问题，从而达到提高业务水平和工作效率的目的。知识管理体系的建立，需要用企业文化和制度予以保障。首先，企业内部要建立起乐于分享的企业文化。从经销商到业务员都必须清楚地认识到，要将一项业务经营管理好，需要的是整个团队的努力。不愿进行知识分享的人员，业务能力再高，也不是企业需要的人才。其次，对知识的管理投入小、回报大，关键还在于经销商要有知识管理的意识，着手建立知识管理体系，包括指定有经验的后勤人员负责知识的管理工作，不断更新工作标准和经验案例，建立电子文档方便共享，组织新员工培训和经验分享会等。一个良好的知识管理体系，应达到多赢的目的：企业良性运作以获得更好的利润、新员工一到岗就能获得前人丰富的成文经验、老员工凭借经验的分享在考核中获得相应的回报，等等。知识经济并不仅仅是软件经济、网络经济，每个行业都是知识产业。拥有知识是企业竞争的基本条件，而比你的竞争对手更快学习知识的能力则是唯一的、持久性的竞争优势。9本节主要参考《知识管理》，夏敬华、金昕著，机械工业出版社，2003年4月第1版。
七、结项汇报
经过了半年甚至更长时间的课题落地执行，到了最终检验成果的阶段，项目组需要组织终期的结项汇报，此环节与阶段性汇报的形式大同小异，但要求和规格都要更高。一方面是课题成果的整体、全面、集中展示，包括但不限于背景问题、解决方案、分项目标、执行过程和结果成效；另一方面评审会邀请高管、导师，甚至是外部专家，共同进行打分、交流点评和反馈。最终通过分数的高低，结合过程表现，评选出优胜小组，给予适当奖励。

8.​ 《办公室的故事》有感——好生活是好工作的基石

苏联电影《办公室的故事》（СлужебныйРоман），是梁赞诺夫导演的以爱情为主的轻喜剧。这部电影的男主人公叫诺瓦谢利采夫，一个平常得不能再平常的统计局公务员。中年谢顶，未老先衰，当年学生时代的翩翩风度已经消失得无影无踪，才华横溢变成了唯唯诺诺，一门心思谋取能当上轻工业处的处长。这并不说明已经离婚的他有事业追求或者雄心大志，他的目的不过是为了多挣几个钱以养活两个淘气包儿子。相比之下，女主人公，他的顶头上司柳德米娜是那种典型的女强人。这个男人婆式的女局长不苟言笑，性格高傲，精明强干，对部下不留情面，被别人背地叫做冷血动物。常人一般会认为，诺瓦谢利采夫似乎很失败，而柳德米娜似乎很成功。但从生活的角度看，他们都是失败者。诺瓦谢利采夫的仕途不畅，生活窘迫，毫无疑问是失败者。但是如果追问一句：如果他的仕途顺利，能够当上处长甚至获得更高的官位，他能算是成功者？显然不是。柳德米娜尽管身为局长，但这只是仕途的成功而并非事业的成功，而且她为了仕途已经荒芜了自己的情感世界。这位局长不但个人生活不如意，而且从事业角度讲也存在很大问题。显然，这位女强人在同部下的沟通方面，在得到部下的支持方面，进而在她的命令被贯彻执行方面，都有一定障碍，甚至可以说很不成功。我们很难想象，一个时刻处在部下的白眼和反感之中的上司，能够真正把事业推向前进。所以，柳德米娜也有她的苦恼。关于“成功”这个概念的理解，见仁见智。人们通常所说的成功，到底是什么含义值得琢磨。如果说，成功只是获取了某个令人羡慕的职位，比如当上局长，或者成为个什么老总等等，那么，这种所谓的成功，依然是名分上的成功，而不是事业上的成功。从事业上看，诺瓦谢利采夫和柳德米娜都没有取得成功，在一定意义上，两人的问题具有共同性，这就是生活与工作的分离。个人生活琐事往往不值得提起，家长里短，鸡零狗碎。就像电影中的诺瓦谢利采夫那样，很有点“小市民”的味道。在常人眼里，家务琐事同事业发展是矛盾的。尤其是我们见多了那种为了事业发展而牺牲个人生活空间的报道，更使常人对这种矛盾深信不疑。比如，学习总是“刻苦”的，要以牺牲个人欢乐为代价；工作总是“神圣”的，必须战胜生活中的庸俗；事业总是“高尚”的，应当抛除情感对事业的影响。但且慢，有位管理学家费尔南多·巴图洛美（FernandoBartolomé）提出，必须打破这种把日常生活与事业发展对立起来的观念。他有一篇很有名的文章《经理人员像普通人一样》，入选了卡茨主编的《哈佛管理论文集》。在他看来，一个人必须在生活上取得成功，而且生活的成功是事业成功的加油站和润滑剂。由此可见，从普通人的生活角度看经理，未尝不能得到新的启示。成天研究管理的人，往往由于职业习惯，过多地关注组织运行而忽视了个人生活。实际上，组织是由形形色色的人组成的，那些表面上同组织目标毫不相干的个人问题，会无孔不入地渗透到组织运行之中。就像《办公室的故事》里的统计局，各种人员应有尽有，有专门追求时髦的女孩，有偷偷打量女同事的好色之徒，还有勾心斗角、流言蜚语的人际关系。即便是世界五百强，也不是由人人都不食人间烟火的圣人组成的。说到底，组织是社会的缩影，管理同生活纠缠在一起，谁也别想把二者彻底分清。试图在组织与管理中把生活排除在外，几乎不可能。管理哲学家查尔斯·汉迪在他的《空雨衣》（中国人民大学出版社的译本改名为《觉醒的年代》）一书中，指出了现代社会的九大悖谬。他以明尼阿波利斯的公园雕塑《无语》为喻，说明人是如何失去自我的。这个雕塑是一个铜铸的挺立的雨衣，里面空空荡荡什么也没有。正如现代社会把人们都驱赶到职业竞技场上，为了财产而失去智慧，为了工作而失去生活，最终是为了成功而失去自我。汉迪认为，管理的真正价值，在于复原空雨衣里面应该存在的“人”。著名管理学家德鲁克，他最钟情的著作《旁观者》，压根儿不提经营与管理，而是写出了真实的活生生的人。他笔下的“奶奶”、小学教师、纳粹分子和知识懦夫等等，包括很有名的甚至影响了世界进程的大人物，都突出了其生活中的人性一面。在汉迪和德鲁克看来，管理的本质，是人性的展现。而要实现汉迪和德鲁克的愿望，就需要把事业和生活有机结合为一体。《办公室的故事》正是在这种结合上产生了转机。电影中的副局长是诺瓦谢利采夫的老同学，为了帮助他尽快爬上处长位置，副局长请来局长和小公务员做客，给他们创造了一个“拉关系”的机会。然而，诺瓦谢利采夫已经被生活磨掉了锐气，言行举止就像契诃夫笔下的小人物那样不得体。在局长的训斥下，他的自尊召回了消失多年的才华和灵感，用对局长大人的尖刻嘲讽显示出了他的本来面目。尽管柳德米娜当面难以接受，然而却触动了她内心中对自我的重新评估。此后，两人的言论交锋，使他们二人都在回归生活、回归自我上迈出了关键一步。此后，柳德米娜变了，从待人接物到衣着打扮都不再那么“男人婆”了，女性的优雅开始复苏，而且开始对诺瓦谢利采夫刮目相看，萌生爱意。然而由于地位差别，诺瓦谢利采夫的风采只是灵光一现，多年的胆小怕事心态使他不敢过多显露自己的本性。直到副局长心怀叵测地把诺瓦谢利采夫接近局长的本意是谋取处长职务这一事实揭发出来，事情的进展才出现了真正的变化。柳德米娜在失望中宣布了任命，而诺瓦谢利采夫这次坚定地挺直了腰杆，拒绝接受任命，提出辞呈，小人物的尊严得以恢复。威严的局长大人和唯唯诺诺的部下之间的鸿沟被彻底消解，两人走到了一起。电影到此为止，在轻快的音乐中两人乘车离去。《办公室的故事》写的是凡人生活，但它说出了一个哲理——凡是成功的管理者，必须在生活和事业两个方面形成完美融合。尽管电影没有写出两人在改变了生活态度后对工作与事业的积极影响，但作为文学作品再写下去就是蛇足。任何管理，都是对“人”的管理。而许多管理说教，恰恰在忽视“人”方面犯有不可饶恕的偏失。对上而言，当一个“人”只是组织中的一个官位时，他已经滑向了失败的深渊；对下而言，当一个“人”只是组织中的一个部件时，他已经失去了实现自我的可能。有一个真实的例子，可以作为这个电影的佐证。上世纪80年代初，画家韩羽被任命为河北人民出版社的总编。刚刚赴任，赶上单位组织职工看电影，韩羽抢先上了拉职工去电影院的大轿车，但人上齐到了走的时间后司机不开车，说是在等总编。韩羽就发脾气了，开骂说：什么破总编，这么大的架子，让一车人等他。其他员工一附和，他越发骂得上劲了。结果在下面等总编的办公室负责人闻声一看，上车叫他说，韩总编你怎么在这儿？下面小车等你半天了。韩羽自己和车上的同仁这时才反应过来，原来他本人就是自己骂的总编。后来有人借此赞扬韩羽“与群众打成一片”，韩羽自己却不承认，说他不过是抢先上车占个靠窗户的好座而已，声称“紧要关头忘了自己是‘领导’而现了‘群众’的原型”。正是这种生活中的为人真实，奠定了韩羽在这个出版社事业上成功的基础。《办公室的故事》中男女主人公，他们在生活上的恢复自我、找回失落的情感，对事业的成功有益无害。从《办公室的故事》中，我们可以感受到以下启示：首先，感情是重要的，管理中不可缺少感情。那种试图把感情因素彻底排除在管理之外的“科学化”，最好的结果也只能是“机械化”。认为事业上要取得成功就必须排除感情因素，只会导致人的异化。有些作品把成功的管理者描述为不近人情、不露情感的怪物，是一种偏见和夸大。所谓“为了工作牺牲了个人幸福”，更是背离了人类常态。按照这种说教走下去，不但不能取得事业的成功，反而会导致出更多的病态管理。其次，管理者要学会生活与工作的融合。工作与生活可以做到水乳交融，而不是互相对立。有些管理者也注意到了情感因素的运用，但往往把工作中的情感同生活中的情感分离开来，这样只会适得其反。比如，在招聘人才时，“用优厚的待遇吸引人”是工作，而“用诚挚的情感留住人”则是生活。如果你把“诚挚的情感”依然作为与生活分离的工作措施，那么，你实际上表达出的是组织的恩赐而不是个人的关怀。情感也就变成了一种组织手段而不是个人真情。所谓“人性化管理”，如果是脱离了生活的人性，那就是“伪人性”。再次，学会调整价值观念。在以组织和工作为核心的价值观念中，人们往往推崇理性，推崇独立。然而，离开了温情的理性，就会变成冷漠；离开了人际关怀的独立，就会变成孤立。生活中需要互相关心和互相依赖，工作中照样需要互相关心和互相依赖。适度的情绪化和依赖性，可以使组织中的人感受到生活的温馨。后工业化社会的一个重要标志，就是克服工业化社会造成的生活与工作的分离，实现生活工作化，工作生活化。最后，管理者时刻要提醒自己，管理是与人相处而不是与事相处。那种把“事”看得比“人”更重要的观点，在当代社会中是本末倒置。所谓以人为本，就是要改变见事不见人的偏失，回归管理中人的主体地位。而要做到这一点，就必须着眼于“办公室的人”，而不是仅仅盯着“办公室的事”。要着眼于“人”，就不能把生活排除在工作之外。电影片头曲：我的心儿不能平静作词：（苏格兰）P"伯恩斯作曲：安德烈·彼得罗夫　　我心儿不能平静，Вмоейдушепокоянет一直在把他盼望。　　Весьденьяждукого-то.整夜我不能安睡，　　Безснавстречаюярассвет只为他朝思暮想。　　Ивсеиз-закого-то.他如今不在身旁，　　Сомноюнеткого-то,不知他去了何方。　　Ах,гденайтикого-то?哪怕它山高水长，　　Могувесьмиряобойти要找回我的情郎，　　Чтобынайтикого-то.要找回我的情郎，　　Чтобынайтикого-то.哪怕它山高水长，　　Могувесьмиряобойти　　办公室的故事男声独唱　　我心儿不能平静，　　Вмоейдушепокоянет一直在把他盼望。　　Весьденьяждукого-то.整夜我不能安睡，　　Безснавстречаюярассвет只为他朝思暮想。　　Ивсеиз-закого-то.他如今不在身旁，　　Сомноюнеткого-то,不知他去了何方。　　Ах,гденайтикого-то?哪怕它山高水长，　　Могувесьмиряобойти要找回我的情郎，　　Чтобынайтикого-то.要找回我的情郎，　　Чтобынайтикого-то.哪怕它山高水长，　　Могувесьмиряобойти　　有爱情蕴藏在心房，　　Овы,хранящиелюбовь就有无穷的力量，　　Неведомыесилы!但愿他平安回家乡，　　Пустьневредимвернетсявновь又回到我的身旁。　　Комнемойкто-томилый.他如今人在何方？　　Нонетсомнойкого-то,我不由无限忧伤。　　Мнегрустноотчего-то.我爱他地久天长，　　Клянусь,явсебыотдал他永远在我心上，　　Насветедлякого-то!他永远在我心上，　　Насветедлякого-то!我爱他地久天长"　　Клянусь,явсебыотдал
中国制药产业在分化中成熟、发展
由于产业政策、竞争特别是经济大势，中国制药产业正在分化成以下三个层面：第一个层面的药企为未来而战。它们没有将主要资源和精力放在当下，与目前的竞争对手厮杀，而是将目标放在未来二十年能够成为世界级制药企业并为此而布局，这些药企已经完成原始积累和市场化转型，并找到了制药产业在市场化环境中的生存和发展模式。第二个层面的药企仍在为规模而战。这些药企不遗余力地扩大规模，或者首仿，或者兼并，甚至多元化，在“百强”外的要进入“百强”，在“百强”内的要进入前十强，厮杀不可谓不火热，竞争不可谓不激烈。第三个层面的药企正在为生存而战。这些药企或者还没有过2010版GMP，有的药企虽然过了2010版GMP但是还在为是否进行仿制药一致性评价、怎么过仿制药一致性评价而发愁。用“步履维艰”来形容处于这个层面的药企比较恰当。处在这一层面的制药企业，不仅是进难，而且是退也难。因为处于这个层面的制药企业众多，是否退出？退出的代价能否承担得起？如何退出？对这些药企来说都是难题。如果说还有一个层面的企业，那就是跨界进入的小型创新型企业，这些企业依靠新网络技术、移动医疗技术和个性化诊疗技术等切入医药市场，前景如何还需要在实践中判断。实际上，决定制药产业分化的因素早已蕴藏在产业发展过程中。目前，处于医药工业百强榜内的企业大多数都是于1986年以后或从国有企业转制，或白手起家创建。在这三十多年中，制药产业在国家经济快速发展的大潮中匆匆前行，医药产业规模与国家GDP一样都成为仅次于美国的第二大市场。不仅如此，在需求迅速扩大的同时，仿制药获得巨大发展，污染企业与清洁企业同时在市场竞争，技术水平高的产品与技术水平低的产品同台竞争。通过商业贿赂、不规范竞争和数据造假，一些企业不仅生存了下来而且积累了巨额财富，有些企业已经将这些财富又投入企业发展中。三十多年来，医药市场鱼龙混杂，有时规范企业竞争不过不规范企业，产生劣币驱除良币的结果，规范企业与不规范企业共享经济快速发展的成果。时间进入2015年，国家经济进入新常态，GDP增幅回落在7%左右，制药产业增幅也从20%多下降到9%左右，产业分化开始显现，经营管理精益化好些的与差一些的制药企业感觉到不同的前景。有远见的制药企业，已经在早期对产业进行技术、研发、品牌、精益生产、市场布局，并与其他企业逐步拉开了距离。2015年1月1日《中华人民共和国环境保护法》（以下简称《环境保护法》）开始执行，制药企业特别是原料药企业以忽视环保取得的低成本时代已经成为过去。以此为开端，“环境保护法”“药品上市许可持有人制度”“两票制”“医保控费”“营改增”五项措施陆续落地。这些政策从成本、产业数据、研发、规范销售、破除药品文号与制药企业捆绑制度和降低药品价格等多个方面改变了制药产业走向，加速了产业从混沌向分化的转型。同时，国家出台的《2025中国制造》《医药产业“十三五”规划》和近期出台的“两化融合”企业清单都清晰地指向制药产业的未来。应该说，目标已经明确，产业竞争态势逐步清晰，关键看制药企业如何抉择。剖析目前优势企业之所以走得比较好，主要原因就是在十年前甚至十五年前就开始布局，有些企业十五年前销售收入只有一亿多元，但在研发方面的投资与其利润额差不多，说明其股东并不想将投资企业吃干榨净，这体现了这些制药企业决策层的远见和卓识。一些我们今天看似非常风光的制药企业几乎都是在十年前甚至更早就开始布局，所以才有今天的成果。同样，为了企业的未来，这些企业又在为未来20年布局。过去制药业内人士常讲一个新产品要10年10亿美元的代价，而今我们可以看到，每个新药从创意到成功上市最少要十年，投入要增加50%即十五亿美元，这就是全球制药产业的现实。这里所讲的优势企业与半官方发布的医药工业年度百强榜没有必然的联系，因为这些企业实际上还仅仅是“百大”，要想成为“百强”还需要付出艰辛、历经痛苦乃至拥有非凡的智慧。用我们已经认识到的产业发展规律来衡量今天的百强企业，未来二十年仍然在百强榜内的企业不会超过一半甚至不会超过百分之三十。哪些企业能够在未来的环境中生存、发展？能够解决目前药学没有解决病症填补药品市场空白的制药企业，这类企业研发能力极强，愿意持续投入并不怕失败，不断有新药上市，最终功成正果。经营和管理精细化能力强的企业，这些企业不一定总是有新药诞生，但是能够将普药做到与原研药一个水平甚至能够超过原研药的水平，具有规模优势，其市场定位适合像中国这样发展中国家的收入水平。创新能力极强，适应市场能力强，能够采用最新技术武装制药产业并为上述两种企业服务，在上述两种企业空白处生存的小企业，能够在未来的环境中生存、发展。在上述三种企业中存在的共性是走聚焦道路，能够集中资源做强主业，国际化能力强。那些追求规模而走多元化道路的企业，那些热衷于在大健康产业中的多元化企业，那些没有能力进军国际市场的企业，注定是要在风雨飘摇中生存的。原因很简单，在有限资源与无限成本的博弈中，那些选择集中和聚焦的制药企业将更有希望立足。在药品专利期有限而研发周期越来越长的背景下，一个重磅新药如果不能在全球市场上分担研发成本，那是灾难而不是成功。决定企业分化的因素是决策者的远见、及早布局、战略选择、创新能力和内部精细化管理水平。对目前的优势企业也不是一点风险没有，隐藏在优势企业背后的最大风险是决策者如何完成交接班，如何让后来的决策者也能够具有这些远见和卓识。那些已经完成决策机制的企业要好些。这样的分化对中国制药产业整体并不是一件坏事，分化的结果是提升和淘汰，产业内企业数量会减少但竞争能力会更强。对四千多家制药企业来说，何去何从在于选择，如果你在十年前忘记了选择，那么今天不要错过，要及早行动。
  
    
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