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五、熟悉热门的产品

特别是一些网红产品，很多网络来的客户都是看过非常多的对比测评文章，而写这些文章的大V基本上都介绍网红产品。有的保险顾问不认为这些网红产品就是好的，认为自己推荐的在某些地方更有优势，但这不是你不去学习新产品的理由。我见过很多保险同业，直接一句话：“网上的保险不靠谱。”我只能苦笑摇头。互联网作为目前发展最快的一个渠道，占比越来越大，如果想要服务线上客户，是必须涉猎的，如果只是看着手中的这些线下产品，可能会被市场淘汰，或者说至少谈不上客观中立。学习产品很累的，因为产品太多了，但这就是你与其他人拉开差距的地方，这是你的职业，如果客户都比你专业，比你懂得多，你也没从业的必要了。

一、八个因素

（1）交易的重要性达成协议，对方有什么好处？未达成协议，对方有什么麻烦？你有没有退路？有没有备选方案？换句话说，交易对一方越重要，其谈判实力就越弱。反之，谈判实力就越强。例如你已经有一段时间没有业绩了，再这样下去很可能被老板解雇。因此，你迫切需要一个订单来解除困境，这时候有一个客户表示有购买的兴趣，你很难谈个好价格。（2）需求满足状况大家都能满足客户需求，还是你有独一无二的优势？当客户的采购条件几乎所有的供应商都可以满足时，优势就在客户一边，看谁的价格低就用谁家的产品。反之，除了你几乎找不到可以满足其技术要求的供应商，你是单一采购来源，就有谈判的优势了。（3）竞争状况买方市场还是卖方市场？友商给客户提供什么条件？其质量和服务有没有瑕疵？产品同质化还是差异化？如果产品供大于求、竞争对手恶性竞争再加上产品同质化，几乎可以肯定你没有任何还手之力，只能被客户玩于股掌之中。（4）交易信息的了解你能获得关键信息吗？谁具有信息优势，谁就具有主动权。如果你能得到友商的报价、客户愿意接受的上限价，在与客户谈判中就占据了主动权。反之，如果客户知道你的产品积压、销量不好的信息，就等着被压价吧。（5）品牌和实力状况谁是强势品牌？谁为谁提供品牌背书？假如你的企业不知名，华为是你的客户，华为就在为你做背书，你就是谈判实力弱的一方；如果客户的采购规模很大，对方也一定会以此要求你让步，你也是谈判实力弱的一方；如果你的成功案例多、市场份额高，也可以作为提高价格的依据。（6）对谈判时间限制谁有时间压力？谁能够等待？例如销售人员年终要完成业绩，要求代理商压货，代理商就会提出各种条件：价格折扣、延迟付款，而销售人员往往限于时间压力只能答应。（7）谈判者的专业度采购谈判经验丰富，还是你的专业程度更高？假如你是医生、律师等专业人士，说话有分量，同样会影响双方的谈判力量的对比。（8）客户关系你得到客户高层、技术或使用部门的认可了吗？有人帮你说话吗？当你搞定了技术或使用部门，似乎只有你能满足其技术和生产的要求，采购部门就无计可施。图1-5影响谈判实力的八个因素我们用一个例子来对八个因素进行分析和说明：辽宁营口化工厂是一家生产三氧化二硼的厂家，是一家民营企业，除了生产三氧化二硼外，还经营有船务公司等物流运营企业，三氧化二硼的产量可以达到月产1500吨的水平。三氧化二硼在国内仅有辽宁营口、丹东凤城和西藏三地厂家可以生产，因为西藏的地理位置较远，运输成本较高，辽宁营口化工厂的直接竞争对手只有丹东凤城的化工厂。丹东凤城的三氧化二硼化工厂产品的主要特点是价格比辽宁营口化工厂的低，但产品尚未获得国标认证，而且产量低。辽宁营口化工厂有两个生产基地，生产能力、交货期、售后服务比丹东凤城化工厂好。广东FY公司需要三氧化二硼1000吨，FY公司也是一家民营企业，老板是于总，性格较为强势，负责技术的是朱工。辽宁营口化工厂的第一次报价是2500元/吨，竞争对手丹东凤城化工厂的报价是2450元/吨。辽宁营口化工厂的销售科长和销售人员通过广东FY负责技术的朱工牵线，与广东FY的于总进行了洽谈，首先谈了交货期的问题，辽宁营口化工厂表示自己有两个生产基地，月产量可以达到1500吨，交货期没有问题。谈到价格时，广东FY公司说此次采购量巨大，要求在每吨2500元的基础上再给予下浮。辽宁营口化工厂的销售科长表示以前双方进行了长期的合作，价格都是每吨2600元，因为此次采购量较大，已经降到了每吨2500元。虽然丹东凤城化工厂的报价是2450元，但他们的产品尚未经过国标认证，他们的生产能力也没有辽宁营口化工厂的好，因此不同意再降价。广东FY公司的于总对价格谈判的结果不太满意。一周后，广东FY公司的朱工请辽宁营口化工厂的销售人员吃饭，期间也谈到运输是不是有问题，因为当时的海运非常困难，需要排队。销售人员回答：“老板还有一家船务公司，运输不成问题，可以保证交货期。”朱工提出：“丹东凤城化工厂的产品质量可以达到96%，希望辽宁营口化工厂的产品质量在现有95%的基础上再提高一个百分点达到96%。辽宁三氧化二硼产品的质量提高一个百分点需要做出很大的努力，生产工艺的难度很大。因此，销售人员既没有答应也没有拒绝对方的要求，说需要向公司的老板汇报，由老板决定是否满足广东FY公司的要求。销售人员回到公司后向老板进行了汇报，老板同意把现有三氧化二硼的质量提高一个百分点，达到96%的合格率。在辽宁营口化工厂保证交货期和合格率达到96%之后，广东FY公司通过传真签订了购货合同。针对这个案例，我们进一步解释影响谈判实力的八个因素，如表1-2所示。表1-2进一步解释影响谈判实力的八个因素1交易的重要性广东FY公司没有替代方案，一家供应商地理位置较远，运输成本较高；另一家供应商的产品尚未获得国标认证，而且产量低。很显然，辽宁营口化工厂略胜一筹2需求满足状况辽宁营口化工厂具有物流、生产能力和服务的优势，有谈判实力3竞争状况辽宁营口化工厂的产品质量好，但毕竟是同质化原材料，没有价格优势，广东FY公司和辽宁营口化工厂的谈判优势旗鼓相当4交易信息的了解辽宁营口化工厂信息收集不力，似乎没有注意到广东FY公司对运输和交货期的关注，背后的原因是什么？也没有证实朱工提出辽宁丹东凤城化工厂的产品质量可以达到96%信息的真实性5品牌和实力状况1000吨三氧化二硼采购量，使得广东FY公司具备更强的谈判实力6对谈判时间限制广东FY公司更关注运输和交货期，这是辽宁营口化工厂的优势，使其具备更强的谈判实力7谈判者的专业度广东FY公司的谈判能力更强，从谈判开始，我们注意到于总最关注的是产能、运输和品质，价格并不是最重要的因素。但于总采用了“声东击西”和“除非交换绝不让步”的谈判策略，先抛出降价要求，并以此换取交货时间和品质的提升8客户关系广东FY公司更善于与谈判对方联络感情通过以上案例分析，辽宁营口化工厂在需求满足状况、交易的重要性、对谈判时间限制方面具备优势；而广东FY公司在交易信息的了解、品牌和实力状况、谈判者的专业度、客户关系方面更有优势。双方的实力旗鼓相当，但辽宁营口化工厂并没有有效地利用自己的实力而在实际谈判中处于下风。

第1节　转变劳动力观念

在中国，劳动力不再是可以随意挥霍的资源，劳动力已经从过去企业挑工人的买方市场变成工人挑企业的卖方市场。企业要从根本上转变用工观念，从尊重人性的基本点出发，把员工当企业最重要的资源，把劳动力看成是长远的比机器更为重要的固定成本，要使人力的资源得到最大的产出。作为企业，要从过去粗放式的管理理念和管理方法转变为以员工为中心的精益化管理，转变短期用工思维，从根本上转变劳动力的观念。现在很多企业，尤其是劳动密集型的企业普遍面临着生产能力不足的状况，其中一个主要原因就是员工流失率高。中国企业现在或将来将面临怎样的用工形势呢？我们先来看一组统数据。这组数据统计了1965—2005年30年间中国的人口出生状况，如表1-1和图1-1所示。表1-1 全国人口出生率及适龄工人数对照表图1-1出生率走势图我们把20岁的年轻人作为企业的适龄工人，从1985年开始，每年年轻工人供给企业和社会的数量如图1-2所示。图1-2适龄工人数量走势图综合以上数据分析，我们可以总结出三结论。第一，中国人口数量变动的整个过程大致可以分为四个阶段，如表1-2所示。表1-2劳动力供给的四个阶段阶段出生年份用工年份特点社会用工状况第一个阶段1965-19751985-1995高出生率+高适龄工人用工富余第二个阶段1976-19851996-2005较低出生率+较低适龄工人用工充足第三个阶段1986-19952006-2015较高出生率+较高适龄工人适龄工人总体数量增加，但从2004年开始，从珠三角开始率先出现用工荒的现象第四个阶段1996之后2016以后低出生率+低适龄工人适龄工人逐年大量减少，企业用工荒将进一步加剧第二，在人口数量变动的第三个阶段，出现很奇怪的转折点：适龄工人明显增加，但为何从2004年开始出现用工荒？原因之一是：新生代的适龄工人开始从制造业向其他产业分流。这个时期的适龄工人主要是“80后”和“90后”年轻人。伴随着第三产业的发展，“80、90后”新一代员工的价值观和职业诉求开始转移，而此时制造业各方面的条件似乎还跟不上，或者滞后于“80、90后”年轻工人的诉求，导致大量劳动力离开制造业。第三，从2016年开始，可能是真正挑战企业的时候。这个时期，适龄工人数量将开始逐年减少，再加上独生子女的增加，适合制造业一线工人的数量将大幅减少，劳动力不再是可以随意挥霍的资源。企业将如何适应这种变化呢？答案是非常明确的，即企业必需通过改善和创新，包括精益生产、自働化、产业升级等途径，实现减员增效，减少对工人数量的依赖。正是如此，近年来，越来越多的企业，开始重视和实施精益生产，以提升管理效率，适应当前和未来的用工状况。而在推进精益生产的过程中，企业同样也面临一个现实的问题，即当前员工流失率高。在降低员工流失率的时候，有一种误区就是，简单地用增加工资来降低流失率。事实上，最近几年由于政府最低工资的调整和规范，企业与地区之间员工的薪酬待遇差别已不是那么明显，员工因为薪水过低而流失的比率并不是人们想象中的那么高，况且直接加工资的做法一方面不能持久满足员工需求，另一方面从企业成本上来讲并不现实。如果公司的薪资水平与周围企业相差不大（这是珠三角和长三角大部分工厂的现状），员工流失很可能跟公司文化、员工职业规划和发展通道、公司管理水平、激励机制、人文关怀、目标管理、远景共享等因素有关。从我们公司最近几年对员工流失原因的调查来看，工资低的因素所占比率并不突出，反而更多是集中在与精益理念和方法相关的人性化管理、激励机制、事务参与、团队精神等方面。从尊重人性的基本思想出发，企业推行精益的时候，任何工具方法的应用，都应充分尊重员工的人性。特别是在中国目前这个阶段，劳动力不再是可以随意挥霍的资源，劳动力已经从过去企业挑工人的买方市场变成工人挑企业的卖方市场。企业要从根本上转变用工观念，从尊重人性的基本点出发，把员工当企业最重要的资源，把劳动力看成是长远的比机器更为重要的固定成本，要使人力的资源得到最大的产出。特别是现在我们中国当前社会，“80后、90后”年轻人跟传统的工人已经改变很多，作为企业，要从过去粗放式的管理理念和管理方法转变为以员工为中心的精益化管理，转变短期用工思维，从管理理念、团队、方法、激励、环境、机会等各方面根本上转变劳动力的观念。

七、项目失败你将一无所有

在你和投资人签署投资条款清单和投资协议时，你可能看不懂其中的很多条款。但你应该知道，投资人把资金交给你是要有一些保护措施的，具体就体现在那些条款里。其中有一条叫清算优先权，具体包括三种形式。不管使用哪种形式，你要知道，如果项目失败了，投资人是可以优先于你收回成本的，并且还会要求一些收益。如果企业剩余的资产不多，可能还不够投资人的。

1、缘起，来自微信群的求助

第三节怎样选择，怎样组合

一、选择的五个因素战略是一种选择，这个选择不是一个数学题，绝不是一个模型就能解决的，需要靠企业家对产业、市场的商业敏锐性和洞察力。洞察力也往往是一种常识性的、本质性的思考。虽然不能通过模型，通过赋权评分的方法进行选择，但我们仍然可以概括出一些选择的本质性因素，以下五个因素非常关键。第一，能否“做大”。战略是一种选择，首先是选择产业空间，只有大市场才能孕育大企业。当然，如果是想做精做小那就另当别论。所以，首先我们要判断，要进入的行业是否是深海肥田，否则，你再怎么努力，也不可能成为大企业。第二，能否“做活”。战略的目的是为了成长，战略是一种选择，必须选择“成长”。没有成长性的机会，或者无法通过商业模式创新，创造新的成长空间，企业的竞争面临的就是惨烈的红海，而不是任你腾挪的蓝海。第三，能否“做强”。战略要构建竞争优势，战略是一种选择，必须考虑“壁垒”，进入后，要构建壁垒，赢得竞争，抵御竞争；选择进入，对于具有强大壁垒的行业需要谨慎。第四，能否“做长”。战略要形成持续成长，形成核心、成长、未来业务组合，企业的资源需要提供有效支撑，那么投资回收期是一个资源与机会平衡的考虑因素。第五，能否“做奇”。战略就是应对不确定性，战略也有无限想象的创新空间。战略永远有“其他因素”需要考虑，诸如能否改变规则，创造新模式，或产生业务协同，形成新优势或系统优势。表2-2：业务选择的因素要素要素说明行业1行业2备注市场空间只有大市场才能孕育大企业，主要考察业务做大的可能性能否做大行业成长阶段成长期的行业，竞争较弱，容易存活，利润率水平较高，可以支撑建设市场优势和组织优势的投入，且有犯错的空间能否做活竞争壁垒若是先进入者，竞争壁垒可形成保护，应迅速扩大，构建壁垒；若是后进者，壁垒是成功的障碍，应谨慎进行商业模式的创新能否做强投资回收周期考察业务组合中影响资金平衡的一个要素，财务保守是常青企业的一个特点之一，资金永远是企业发展的血液，很多企业就是栽在资金平衡上能否做长其他因素如果创新模式改变规则或与公司其他业务协同，形成产业链优势等能否做奇我们看看华为、联想、美的、万科，乃至国外的企业三星、丰田、GE等企业的成长史，他们首先是选择了一个大行业，其次，都是在行业开始萌动或快速成长期的时候进入。我们再看看电脑行业，尽管很大，但企业如果现在进入，没有技术或商业模式上的革命性创新，存活的可能性都很小，别说是做大了。二、选择形成“业务组合”：老母鸡、小母鸡、公鸡、小鸡企业进行业务选择，形成了可持续发展的业务组合，我们可以把业务分成以下几类：老母鸡：已经比较成熟的主业，具有一定规模和盈利能力，就像下蛋的老母鸡。这也就是前面所说的主业——打粮食的根据地。小母鸡：业务开始启动，有盈利能力，但是规模较小。但如果买的是宠物鸡就会长不大，或者饲养不当，中途夭折，就成问题了。公鸡：业务已经运作，规模可能大，也可能小，但是不盈利，就是不下蛋。当然公鸡也可能是有价值的，例如打鸣，为公司带来规模的声誉，或者融资的便利，但是喂养的成本大于价值的话，就有可能变成投资的黑洞。小鸡：看起来未来很美好，你可以描绘它的未来是一支非常勤奋下蛋的老母鸡，但这只是对未来的设想，它也有可能是一只公鸡，吃的是饲料，就是不下蛋，可以打鸣而已。这是一些盈利模式还不是很清晰的梦想业务。老母鸡、小母鸡和小鸡是一种业务组合的表达，对应的是我们通常讲的现金业务、成长业务和未来业务。三、“业务组合”的两个误区业务组合对我们的意义不仅仅是告诉我们企业要持续发展，就要吃着碗里，看着锅里，等着田里的。考虑业务组合时，有两个经常被忽视的问题。（一）主业需要有规模性盈利能力如果企业受机会的诱惑，没有集中力量形成一个主业——有规模的盈利能力，就开始大肆扩张，这等于还没有迈开第一步，就要迈第二步。没有形成有规模性盈利能力的业务，就等于没有主业，没有主业就像没有根据地，企业是“流寇主义”。例如，如图2-3所示，如果一个企业分析自己的业务是发现，要么规模很小，要么盈利能力比较差，那么这个时候企业发展的主要任务应该是选择主业，集中力量，将小母鸡和公鸡型业务转化为老母鸡。企业发展的首要问题是培育主业，如果不能尽快形成老母鸡，根本就谈不上成功的多元化。图2-3：业务组合图（二）不要把未来业务当成长性业务这是一个容易发生问题的领域。成长性业务是指盈利模式很明确，“利润怎么回来”看得很清楚，并处于成长阶段，容易做活、做大，只要倾注资源，开拓进取，经营规模和盈利会不断扩展的业务。企业针对这类业务，应该有决心，用全力。未来业务是听起来很有前途，好像是代表了未来的方向，但是盈利模式还不明确，或者目前根本不具备盈利条件（客户接受慢，市场规模小，生产成本高，使用的条件需要系统配套等）的业务。例如，生物能源行业看起来很美好，代表着未来。但是，除非是国家搞基础研究，或是像IBM这样的企业发展到一定程度后有能力和动力去做基础研究，一般企业如果把它当作成长业务，一个猛子扎进去，投入几个亿、几十个亿，资金砸进去之后，会出现什么景象呢？企业资金配置到了梦里，却没有路径回来，企业很可能陷入现金流危机。所以，全力以赴的，一定是需求和盈利看得见的，尽管不是什么都清晰，但我们不能把梦当作未来。

第1节项目背景

随着公司“多项目、多基地”建设的快速发展，公司对人才的需求日益紧迫，而在外部专业人才市场供给形势严峻，竞争激烈的背景下，内部人才培养逐渐成为公司解决内部人力资源配置最有效的途径之一。近年来，随着公司的快速发展，员工人数的急剧增加，公司人才队伍结构逐渐呈现出年轻化、多元化及不均衡等特点。据不完全统计，通过毕业生招聘进入公司的员工已占员工队伍总人数的45％以上。如何对公司新进应届毕业生进行有效的培养，使他们尽快成长并成为公司未来发展的中坚力量，是公司人才培养的主要任务，也是人才培养工作的关键所在。

一、升级内核

什么叫内核？简单理解，就是城市经理的心理状态和精神状态，虽然看不见摸不着，但作为一名市场销售人员，做市场犹如战场作战，两军对垒士气很重要。城市经理心气足不足、是不是有斗志、是不是具有强烈上进心很重要。在快消品行业，无论是这几年出现的新零售，还是以往的传统零售，我们都是在一片看不见硝烟的战场上鏖战着。面对新老交叠的战场，一线城市经理具体要升级哪些内核呢？1.强烈的改变意愿新零售来了，我们面临最大的挑战是原有的规则和玩法已经玩不转了，越是一二线城市或省会城市，越能感受到市场强烈的变化，因为新零售和新渠道的萌芽和孵化一般都是从核心城市和头部城市开始。虽然这样的震荡可能还没波及四五线城市，或者相对波及少一点，但每一位城市经理都要有强烈的改变意识和意愿。不是一二线城市经理被迫要改变，而是所有的城市经理要建立全新的能力地图。改变伴随着什么，现在要做的事比以前多得多。同时，做了更多的事，也不一定有更多的销量。因为现在的渠道业态是把以前传统的两三个渠道的销量重新分配了。做得更多，得到的相比以前不一定更多，但又必须做。在这样的背景下，意愿上的改变是第一步，第二步是有策略有计划地改变，不能今天做社区团购，明天做直播，后天又做O2O，不能盲人摸象，东一榔头西一棒子。强烈的改变意愿是对整个渠道有一个全盘的认知。不管多难，不管多忙，城市经理都要身先士卒，主动带领团队学习，而且学习的第一主体必须是城市经理自己。因为新零售的出现，谁也不懂，自己必须先明白，必须有充分的认知。以前有句话叫“主将无能，累死三军”。现在来看，“主将不懂，带偏三军”。作为一名城市经理，如果你不改变，整个团队就容易认知崩塌。坦率地说，快消品行业整体的文化素质并不高。素质越低，对改变越抵触，越容易陷在舒适区，不愿意走出来。强烈的改变意愿，无论是对个人还是团队都非常关键。2．饥渴的好奇求知这是关于好奇和求知的系统性设计和思考。一位城市市场带头人的学习能力决定了这个城市团队营销能力的基准。学习切忌一知半解，没有深入学习，不经过深入了解就照搬照抄，很容易走到死胡同。比如社区团购来了，如果只是机械地根据总部的指引做一些对接工作，但对整个社区团购生意的底层逻辑不太明白，对平台的核心算法也一窍不通，就不可能用平台的思维与平台对话，无法用新零售的打法和新零售对接，最后没有办法适应新的渠道和业态。除了要拥抱新零售，还要有好奇心，更要有求知欲。没有人是神人，没有人是天才，他比你更会做新零售，只有一点，你比竞争对手钻研得更多更深。如何钻研？躬身入局。去一线谈判，和团购对接，和小二对接，和拍档对接，和用户对接，和电商对接。只有真正地谈判，去交流、去前线、去实践，才可能知道内部生意的打法和逻辑。好奇心和求知欲，不仅跟自己的过去对比，还要跟竞争对手对比。如果竞争对手比你学得更多更超前，他早一步抢占赛道、抢占先机，对最后生意的影响是非常大的。3．清晰的革新路径除了有意愿、有求知、有好奇外，更要有清晰而具体的革新路径。城市经理不能天天跟团队说，兄弟们要去改变，要去学习。这是鼓舞士气的口号，让我们有信心，但这是远远不够的。什么是清晰的革新路径？每位城市经理必须不断设定一个短期目标。这个路径必须是短期目标的累计，比如每个月的每一周，城市经理要带领团队在社区团购的新赛道上革新的动作是什么。第一，选品方案，把社区团购上架的产品与传统零售、线上电商进行区分，与总部或大区资源部门达成一致，得到他们的认可和支持。第二，设定适合本地市场主流社区团购的促销计划，是打折还是满减，抑或是秒杀。第三，营销资源的营销曝光，清楚地知道平台的曝光点在哪里，最终实现生意的最大转化。第四，跟一线团长深度的沟通和透传，对团长进行培训，让他们对品牌、产品、促销有充分的理解。同时，下一步要对团长进行激励机制进行透传，最后可能还要进行销售竞赛等。新零售变化太快了，革新动作的设定必须落实到月度计划，否则变化太快，设定的季度、年度计划，根本不符合平台的规则和玩法。革新的路径不是抱着一本书或读几篇公众号文章。针对新零售的变化，革新路径要盯着短期而不是长期目标，因为这些新业态新平台自己都不一定能活得到中长期。短期目标，跟着平台，和他们一起战斗。如果能缩短，最好是一周一目标，成为他们最紧密的合作商，这样你才能抢到先机。刚刚说的是新零售新渠道的跟进，传统渠道不是说就不用不做，其实也要做清晰的革新路径规划。现在的事情越来越多，精力总是恒定有限的。以前一天工作10个小时，现在工作15个小时不现实，提升工作效率是唯一的出路。针对传统渠道，如何革新？很简单，为了应对新渠道，做老渠道的效率要提升。提升效率的目的也是为了腾挪出更多的精力在新赛道上领跑，获得新渠道的市场份额。这里可能面临新的问题，城市经理也知道要革新，但革新的东西太多了，往往无从下手。天天忙得要死，既有大卖场，又有小店，还有批发生意，还有E-RTM，又要对接社区团购，还要对接到家渠道，真的很累…… 怎么办？一般来说，周五、周六、周日是周一到周四的3倍销量，是快消品行业里的关键销售日。过去的做法是带领团队爆破，招更多的促销员，抢周末打卖场的动销。这些能丢吗？不能丢。所以，城市经理要给他们的建议是，关键销售日的策略没有问题，但方法需要变一变。如果还在重复五六年前的工作方法，根本就没有机会拥抱新零售。如果现在在新零售输了，失去的很有可能是未来。此时，要尝试从底层开始思考，周末线下大卖场的爆破活动，选品是第一步，产品有没有选对。选好产品，有没有可能不要人，只要一平方米二级地堆也能实现动销。有没有可能，制定准确的流程、制度和方法，即使你不去现场依旧能实现完美执行。面对过往的生意，存量的包袱无法说放就放下，然而城市经理必须抽出一定的时间学习新零售，实践新零售。因此，革新的路径是要让存量市场更有效率，增量的新渠道、新零售和新全域要抢先机，要更激进。如果你都不懂新零售，更谈不上革新。4. 极致的回弹逆商极致的回弹逆商是什么？当面临环境巨大改变时，很多人是不愿意改变的，当别人不愿意改变或者不理解时，便会遇到挫折。不仅你的团队不理解，经销商不理解，甚至一些公司的大区和总部也是畏首畏尾。每个人变革的决心是不一样的，往往不能统一步调。很多新零售的出现，往往不是全国性的，而是区域性的。当你基于本地的零售业态去设定计划时，很多人是不理解的，必须不断地沟通，不断遭受他们的质疑，财务、物流、上级的质问和打击。在这样的状态下，一线城市经理必须要有很强的自我调节和回弹能力，也就是回弹逆商。有些一线城市经理也有改变意愿，也有好奇心和求知心，也设计出了很好的路径和方法，但执行过程中，职能部门多问几句，老板多问几句，或者经销商多发几句牢骚，城市经理便顶不住压力打了退堂鼓。算了，还是别干了！跟着老板，跟着大家的步调走就行了，所谓“枪打出头鸟”。做一线的领导者其实不容易，想做点事有时挺难的。当面临新旧冲突的时候，一线城市经理必须在心态上具备快速复原的能力。

第六节团结起来做生意——几家装修公司的垄断营销

韩老板是2000年来上海打工的，一开始是在九星市场上帮别人卖建材，头脑灵活的他在2002年租了两个门面开办了自己的建材店，主营轻钢龙骨，雇了7名业务员到处跑业务，一年下来，生意没有多大起色。2003年一次偶然的机会，听说可以在百度上做推广，能接到更多的业务，他报着试试看的态度交了3500元的预存广告费，那时很少有人在百度上做建材广告，点击一次的费用也很低，就3毛钱。令人惊喜的是没过一周，他就接了三单业务，而花费还不到500元，而且这三单还不用给任何业务员去分提成。接下来就跟许多最早做网络营销的老板感受一样，不断地收获着喜悦，生意一下子变得红火起来，一年下来，从网络上接到的业务比七名业务员还多，让他真正感受到了网络的威力。2004年，他想继续扩大销量，加大了百度广告投放。但这一年，急转直下，投了3万元的广告费，反而不如第一年几千元的效果好。事后，他自己分析说，这主要是因为他太高兴了，逢人就讲百度竞价给他带来的好处，结果他身边的同行听说了，也加入到竞价行列；另一方面，百度业务员都喜欢走捷径，如果在一个行业成功地拉上一个客户做广告，就会在这个行业拉上几十个，尤其是对于这种建材市场的客户，业务员一天就能跑上几十家，一说你邻居做广告后生意如何好，其它家就会马上跟进的。百度首页广告是被10家企业竞价还是被100家企业竞价，效果肯定是不一样的，更雪上加霜的是，恶意点击也大量出现了，2004年下半年，排在首页还只需要1元多，但有一天竟然被一个IP地址点了170多次，很显然是某个同行干的，韩老板投诉到百度公司，虽然钱是要不回来，但得到百度公司的承诺：2个小时以内，来自同一个IP的点击只能算一次费用（这是我听到过的最早百度防止恶意点击的方法）。百度竞价不好做了，他开始尝试着其它网络途径：先后在阿里巴巴上，58同城上，中国建材网上成为付费会员。特别是在中国建材网上，他花了1000多元，成为会员后就可以大量发布产品信息，这些产品信息在当时竞争不激烈的情况下，也很容易在各大搜索引擎被搜索到，让他再一次尝到了网络的甜头。但同行们也跟着他学，很快加入进来，不出一年生意又不好做了。2005年，他投了7万元的网络推广费，但生意却并没有期望的那样成倍增长。2006年，他看到自己的客户——一个工装公司（专门做厂房装修的公司），生意不错，尝试用网络做起了厂房装修业务，一年下来，销售额和利润要远高于卖建材，达到了200多万的销售额。2007年，他经一个朋友的介绍认识了我，当时我并没有对外接网络营销的业务，所以大家在一起只是交流，但当我听完他的故事，建议他做一个网站，并优化和做自然排名时，他不屑地说：根本用不着，他随便发发信息都可以接到业务（其实他是指在付费的中国建材网上发帖，而不是真正的发布免费信息）。我的本意是向他建议合理的网络营销模式，他却把我当成了王婆式的推销员，让我心里很不舒服，于是在临别的时候订下了一个约期：我为他写一个网站，让他用三个月，三个月后让他自己选择，是花钱留着继续使用，还是让我转给他的同行。鉴于他的不信任，我也没有指望让他收集写网站的资料，只是让他提供了联系方式，我就在网上搜集资料，写成了一个网站www.zhuangxiu1.cn，做了简单的优化和推广后，就忙别的事去了。结果，与他分别的两个月后，他主动打电话过来要与我谈一下。原来，他才做成一笔外企订单，利润很高，事后，他问起对方是在哪看到公司的信息？对方回答是通过谷歌用“工厂装修”一词搜索到的，回到家他也去搜索，发现我为他写的网站排在第一名，这才算认定我了（注：外企的工作人员习惯用谷歌而不是百度来搜索）。他要求见面的第二个原因就是恳请我不要再为其同行写网站，因为他实在在这方面吃亏吃大了，我当时还在管理包装厂，也没有时间去写别的网站，所以对我来说不成问题。事情确实如他说料，随着这个网站排名越来越好，不断有他的同行找到我，要写网站，我也兑现我的承诺，回绝掉了。到了2008年，他的网络业务已经增长到了300多万元，在我的建议下，他开始雇了一名全职网络信息员，发布免费信息和打理网上业务。虽然我从来不为他的竞争对手写网站，但他的亲戚都是做这一行的，架不住情面，他又开始找我帮着为他小舅子，弟弟和妹妹的公司写网站（www.qglg.net,www.wushuixi.cn,www.wajue123.cn），于是自2009年起出现了跟吸塑行业相类似的情况，如果在百度上搜索“工厂装修”，自然排名在前四位的都是我写的，也都是他们家族的网站。图6-1 在百度上搜索“工厂装修”的结果（2011年9月25日）在这种搜索结果情况下，他们这几家公司会经常接到同一个客户的咨询电话，好在装修行业报价没有那么快。反正都是自家人，到了晚上，大家坐在一起边吃饭边商定报给客户的预算方案，先是搜索该客户的信息，根据企业的规模来选定建材和装修风格，最后把方案汇总，分成高中低档不同的预算方案，再选定谁来唱红脸（报价高的），谁来唱白脸（报价低的），最后分别去见客户，后面见客户的人总是根据前面见到客户的情况进行调整，所以胜算比较大。为了公平起见，他们几家公司总是在轮换唱不同的角色。这种联合作战的方式，自然比单枪匹马的成功率大了，就连像家乐福、沃尔玛这样的大公司也纷纷找他们装修超市和仓库。到了2010年，韩老板的网络生意也达到了顶峰，当年做了1000万左右的销售额。而他兄弟姐妹的公司也都有不俗的表现。做到今天，韩老板基本上是按我建议的最佳网络营销模式在运作：竞价广告+自然排名+免费信息发布。这三者每年的投入也达到最优：少量的竞价广告费（每年1万元左右）+少量的自然排名费用（每年2万元左右）+大量的免费发布信息（每年10万元左右，主要是兼职网络顾问费用、全职网络业务员的工资和提成）。

企业商业智能数据分析系统

员工自主经营单元的核算系统是在及时准确获得企业经营数据之后才能够核算的，这个系统包括数据搜集、数据加工、数据发布。具体如图5-4所示：图5-4企业商业智能数据分析系统企业商业智能系统包括数据输入，具体来讲就是将人力资源系统提供的工资福利信息、生产系统提供的成本信息、销售/分销系统提供的销售信息、办公自动化提供的办公自动化信息、客户关系管理系统提供的客户信息、知识管理系统提供的知识信息等进行整合，然后将整合后的数据汇总到财务管理信息系统，通过管理层的判断、企业在线信息分析模型来对企业商业智能数据加工，得出企业目前经营情况，将经营数据分析结果及时传递给企业相关部门和经营单元。这些经营数据一方面可以让经营者及时了解企业经营情况，另一方面也传递给各个经营单元，让经营长了解企业整体经营和自己的经营单元在企业中的位置及改进方向。案例沃尔玛的信息系统产生竞争优势沃尔玛公司（Wal-MartStores,Inc.）是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。沃尔玛能够成功与他强大的信息系统为管理服务是分不开的，通过信息系统提高市场反应速度，沃尔玛的有效客户反馈系统（ECR-EfficiencyCustomerResponse）是零售市场导向的供应链策略，商品供应商/制造商、物流配送商、销售商、门店之间紧密配合，由客户引导补货，使高品质的商品和正确的信息经过无纸化的EDI系统，把生产商的生产线和零售商的结账平台连接起来。另外，1986年，沃尔玛建立了快速反应系统（QR,全称QuickResponse），主要功能是进行订货业务和付款通知业务，通过EDI系统发出订货明细单和受理付款通知，提高订货速度和准确性，节约相关成本。沃尔玛的POS系统即是销售时点数据系统（PointofSale）,包含前台POS系统和后台MIS系统两大部分。借助先进的数据库，沃尔玛对其标准店的6万件单品、超市中心的10万件单品，以及全球5300多家连锁门店，实行全面数据管理与分析，每件单品记录保持时间为65周。沃尔玛的数据库自行共享，主要实现以下三方面功能： 在库位置、库存补足率、补货的正确性、前置时间、销售利润。 新商品的开发、外部委托、定价与商品销售规划相关的决策。 与营销有关的决策，如促销、广告、商品陈列等。沃尔玛数据库实行24小时同步更新，保证数据分析的真实可靠。

额外的订单需要额外的人员操作，那么为了保证订单分拣打包的正常进行，必要的工具也需要提前准备好。举例来说，PDA是外部员工在工作中也需要使用的，如果准备充足，外协员工就可以按照操作要求正常应用，完成工作。这五项工作提前准备完毕，仓内的峰值生产工作就有了基本的保障。接下来的重点就需要以管理为核心，充分调动资源，合理配置，尤其是保障外雇员工的高效准确地完成仓内生产工作，确保峰值期间生产的顺利完成。有预测，有准备。当峰值期到来，订单量激增的情况下才有可能顺利地完成生产保障工作。而预测和资源准备，只是基础性的准备工作。接下来的重点，则是需要对订单、资源进行协调管理，让其产生更高的效率的。峰值生产的管理内容，可分为自有员工、外协员工及现场管理三项工作。

二、解决营销人员缺乏积极性的应对之策

通过对营销人员工作积极性缺失原因的分析，刘明海结合K企业的现实情况，给李鹏飞提出了以下解决方案。1.按照营销人员性格特点对营销人员进行分类，不同人员给予不同的工作平台正如西游记中的师徒四人，每个营销员因自身的生活环境、个人阅历、职业生涯不同，对职业工作的期待和要求也有所不同。如孙悟空类型的营销人员，有个性、有想法、有能力，即敬业又重感情，他是天生的不安分者，可以安排其开疆辟土，不停地开发市场，或不断给予更有挑战的工作，这要比让他单纯待在一个市场更能激发他们的积极性；对于猪八戒这种类型的营销人员，他们随遇而安、知足常乐，让他们坚守一个市场或带新人更能激发他们的激情；对于沙僧这类能力不强但任劳任怨、踏实肯干的营销人员，让他们做一些基础性工作或市场检查等执行性较强的工作，可能会让他们更有工作的热情；对于唐僧这类善于领导团队的这类营销人员，他们目标明确、决心坚定、善于以权制人，给予一定的职务，让其带领一个小的团队，能激励其信心，提升其战斗力。2.建立营销人员能上能下的竞争机制，实施内部设定比例的淘汰办法没有竞争的团队犹如一潭死水，整个团队失去的不仅是活力，而且团队成员也会失去向上发展的动力和面对困难的斗志。“搅活一潭死水”最好的办法就是竞争，也就是我们常说的“鲶鱼效应”。因此，为了保证和提升团队成员的积极性，非常有必要建立内部竞争机制。具体方法是：根据每季度考核排名情况，对排名靠前的人员进行职级升级或薪资奖励，对排名后几位的人员进行降级、降薪，对于连续半年度排名靠末尾的人员予以淘汰处理，整体淘汰率控制在10%以内。小提示：生于忧患死于安乐，没有竞争就没有压力！3.建立营销人员内部学习、培训制度内部学习和培训对于员工工作能力的提升作用不言而喻。如果一个企业建立起了选拔优秀的员工参与内部学习和培训的制度，在晋升和晋级方面重点偏向于此类员工，无疑对调动员工的积极性有着很好的促进作用。对员工而言，参与内部培训和学习意味着未来发展的希望。很多企业每年都会定期或不定期选派一些优秀员工到外地学习，或参加各种展会，或到先进企业参观，在人员提拔上也优先考虑此类员工小提示：未来营销团队的竞争不仅是工作能力、执行力和凝聚力的竞争，更是学习能力的竞争。4.下达销售指标时，市场资源投入量要与销售指标配套，并给予指导方案要想马儿跑得快，就必须给马儿喂好料。充分调动业务人员的积极性，不仅仅是压任务、口头表扬，还需要做好以下几个方面：首先，在要在给予高销售指标的同时，给予更多的市场投入支持，让销售人员看到实现的可能性和希望所在，激发营销人员的潜力；其次，给予销售人员工作上的指导和帮助，告诉其相对应的工作方法和技巧，让其知道如何做，使其能够在行动上不松懈；最后，让其明白考核指标达成后会得到的奖励，未达成会受到的处罚，使其有足够的动力和压力达到目标。5.常下基层，把对员工的关怀当作常态进行关怀凝聚力量，激励行动。基层营销人员的工作往往重复而单调，不是开发客户、市场走访，就是进行产品陈列，时间一长难免会引发人的惰性，心理上产生疲劳和松懈，尤其是那些常年出差在外的营销人员，他们远离亲人和朋友，在外孤军奋战，在工作中会遇到各种困难，其心理上的疲劳可能会更多。对此，管理者需要做的就是常下基层给员工必要的关怀，如陪同营销人员做一次客户回访、做一次终端线路拜访，和一线营销人员谈工作、聊家常；请他们“喝个小酒、吃个饭”，类似这样举动可能微不足道，但长此以往，一定会对营销人员有着潜移默化激励作用。另外，在营销人员遇到困难时，亲自协助他们制定市场开发计划，在给予精神支持的同时给予市场资源支持，同样也会让营销人员信心倍增。6.建立销售部内部各级人员沟通的常态机制沟通产生信任。营销人员积极性的缺失很多时候是因为和上级及整个团队缺乏沟通，上情无法下达，下情不能上传，因而双方之间产生不信任。下面对上级工作安排的不理解或不知情，上级对下面的工作的不了解，结果导致营销人员在工作中懈怠，得过且过。为有效解决此类问题，销售部内部可以通过建立定期的团队建设活动，如每月定期开展团队内部的文化体育活动，让一线和二线人员共同参与，加深彼此的了解；或在销售部内部时常开展员工的聚餐活动，让大家在一个轻松的环境中畅所欲言。长此以往，让营销人员体会到在团队中的快乐，对团队有归属感，于无形中提高营销人员工作的积极性。小提示：“革命”不是请客吃饭，但是必要请客吃饭会让彼此的沟通更有效，让彼此产生信任。7.奖要奖得心花怒放，罚要罚得胆颤心惊不患寡而患不均，有奖有罚才能体现公平。营销团队人员积极性的缺乏，一个主要原因在于不公平。比如，任务完成好与不好的待遇一样；销售指标高和指标低的收入一样；工作勤奋人员和懒散人员得到的一样等。因此，企业的管理者要调动其营销团队人员积极性，作还需要做好这些事情：第一，建立公平的考核指标，根据指标高低确定收入和待遇，如确定完成多少指标工资收入就是多少、就享受什么待遇的明确性指标，并在全员内部予以公示。第二，要打破大锅饭和鞭打快牛的管理方式，让能者多劳也能多得，如在年前根据企业发展实际确定年度销售考核指标或销量指标，中途在无特殊情况下，不调整指标，按照目标完成情况进行奖罚，第三，坚持按照考核要求进行人员考核，做到指标面前人人一样，对营销团队人员，奖要奖得心花怒放，罚要罚得胆颤心惊。比如，直接开大会发现金奖金，罚款同样如此，现场罚款，立马交钱。小提示：精神激励重要，但是，物质激励更重要！

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