热门：快消品零售营销老板
（一）我的面试准备
收到猎头发给我的一份供应商质量管理岗位（SQE）的工作说明书（JD），由于是外企，当时发的是英文原文。具体内容如下：其实有的时候，工作说明书（JD）就是这个职位的完美蓝图，没有人100%符合。招聘官也找不到一个100%符合的人，如果这个人是100%地符合，那么这项工作对他来说就没有挑战了。所以，人才是关键，根据猎头以往的经验，应聘者要有意愿去提高自己的能力以完成这项工作才是关键的。在猎头的帮助下，我做了以下几项准备工作：1.访问公司的网页对这个公司的基本情况有一个初步的了解，知道这个部门位于北京，是公司新成立的亚洲采购中心，主要负责主机厂的新车型在开发阶段的零件采购工作，分为物流、质量和采购部门。足见公司对质量的重视，而在质量部门里，又主要分为底盘和内外饰两部分，而这次招聘的是内外饰部门。2.阅读公司的供应商质量管理手册供应商质量管理手册列出了该主机厂对供应商的基本要求，以及所要求的供应商产品开发的时间结点和总的项目计划。供应商需要根据这个时间节点来制定自己的项目计划，一般是会设置自己项目的时间结点提前主机厂所要求的对应的时间结点几个月，以保证项目的顺利和按时完成。例如，开始生产（StartofProduction，简称SOP）、批产之前（这里时间的正负是以SOP为基础进行的核算。-30月，就是指SOP之前30个月的时间；其他同理）：-30月供应商选择-20月产品和过程特性-10月产品和过程开发④-10月～-5月临界机器能力指数（CMK）⑤-3月过程审核（初始过程能力PPK）⑥0月初始样件检验（SOP）⑦+3月爬坡（过程能力CPK）3.准备解决问题的方法和例子其实作为供应商质量管理工程师（SQE）无非就是解决问题，如遇到问题怎样解决，以及解决问题的方法和效果。我们一般都是用8DReport的方法来解决问题。我根据以往的工作经验准备几个例子来展示我解决问题的能力，我一共准备了3个例子。1弹簧在试样的时候没有通过疲劳试验；2刹车块在装车的时候发现粘接不劳，有质量问题；3在过程审核的时候，机器的扫描枪不能识别线路板（PCB），而导致停线。我都用8D的方法进行了分析。
二、目标拆解的具体操作
如何进行目标拆解呢？我们可以分为三个步骤：（一）找出目标的关键影响因素假设社群运营的目标是产品销售GMV，那么这时候我们只需要去看，想要提升GMV，关键需要抓住哪些因素？通常来说，GMV的计算公式是，GMV=UV×购买转化率×客单价。这个是在电商生态中被称为黄金公式。在社群营销场景下，我们需要知道，影响GMV的关键因素有哪些。比如在社群变现环节中，UV是指参与社群活动的目标用户数，这里的目标用户包括新增目标用户和原社群老用户，也就是我们常说的存量和增量；而购买转化率则是指私域目标用户的支付转化率（购买人数/参与活动的目标用户数）所以在这里，核心指标的计算公式应该是：GMV=参与活动的用户数（UV）×目标用户支付转化率×客单价，当然还包括复购频次。如图10-10所示。图10-10核心指标的计算公式（二）基于某个关键因素进行二级定位当我们找出影响核心指标的关键因素之后，我们需要再进一步看一下，这些关键因素是否能够继续进行拆分。比如UV这个因素，它还受到社群用户规模和社群拉新裂变效果的影响。比如购买转化率，主要包括新用户首次购买和老客户的复购等。换句话说，我们在二级定位的时候，就是看一下第一步定下来的关键因素，看看这些因素本身又受到哪些其他因素的影响，从而进行拆分。如图10-11所示。图10-11二级定位的关键因素（三）确定用户触点当我们明确了影响核心指标的关键因素，同时进一步拆分后，接下来我们就需要把这个指标，落实到最终可以被执行的任务层面了。而这个就是我们常说到的运营抓手，如图10-12所示。图10-12确定用户触点找到了每个因素下的关键运营抓手。接下来就是看如何通过这些抓手，制定相应的策略，并且将它们落实到最终的执行层面。（四）运营规划框架的布局如果说前三步，是目标拆解的第一件事：拆分。即发现问题，知道影响核心指标的因素有哪些。那么从这一步开始，就要解决问题，通过相应的运营策略有效提高各项数据指标。每一个社群运营团队的组成架构是不同的。但从基本职能上划分，大致可以划分为新媒体部门、社群运维部门、销售部门和核心会员服务部。当然也可以根据实际情况进行调整，例如划分为内容运营、活动运营、用户运营等。这些就是我们采取的具体运营手段。比如现在我们需要通过社群裂变，完成用户增量，目标1万元。那么落实到具体的执行层面时，则主要包括下面这几件事：​ 裂变活动策划：包括活动主题、噱头、节奏把控……这些对应到的就是活动运营；​ 裂变海报设计：包括文案、海报设计等，对应到内容运营；​ 社群运营：包括社群搭建、用户管理、社群SOP等，这些属于用户运营；​ ……图10-13运营手段在社群运营过程中，我们需要通过用户需求分析、竞品调研、数据分析等，来调整整体的运营策略。这些是运营的分析工作，同时也是确保运营手段可以有效落地的战略支持。图10-14运营分析所以，我们总结一下，如果说前三步是以围绕核心指标，例如GMV来逐渐展开，到最终的运营抓手，它是一个正三角模型。那么第四步的运营规划框架布局，则是一个倒三角模型。如图10-15所示。图10-15运营战略规划框架以其中一个关键抓手逐步展开，结合自己实际的社群运营团队分工，将每一个具体指标可以落实到具体的任务上。如图10-16所示。图10-16社群运营目标拆解和管理
三、财务专项对接，让规则代替信任
厂商之间在财务上的往来项目较多，常规性的发货对账、货款支付、各种费用代垫核销、各种奖励结算、退货冲账、质量问题损失赔偿、折价销售、滞纳金、经销商违反各种管理规定造成的罚款等，大多可以通过相关凭证核算清楚。看似简单的日常例行工作，实际上面临的问题很多，因为涉及厂家和经销商两个独立核算的经济组织，任何一笔涉及经济的往来项目都必须算明白、准确。所以，在对待财务问题上，厂商双方都非常严谨，但各自站在自身立场上，总会有一些难以协调的矛盾，如严重逾期的货款支付、重大的质量损失索赔、各种口头承诺的费用条件等，导致厂商双方最后对簿公堂，寻求法律途径才能解决，当然这些都是双方不希望看到的。从经销商的角度，到底存在哪些财务对接方面的困惑而影响正常厂商合作呢？又该如何化解这些财务矛盾呢？想必这些都是大多数经销商比较关心的话题。事实上，“规则大于一切”，厂商之间只有建立起相应的对接规则，经销商做好自己应该做的，并且在求同存异的境界下，很多问题都能得到圆满地解决。
十、启动能力评估（试生产）
一、库存盘点技能
盘点库存是业务人员拜访客户时必做的核心工作，因为这一步决定着订单。有人说，点个数还有什么技能吗？不就是数一数、记一记吗？对于很多仓库管理规范的企业来说，库存数获取是极其简单的事情，但对于绝大多数的经销商来说却是极其困难的。很多经销商的仓库管理混乱，库位紧张，经营产品繁多，产品放置高低不同，批号管理混乱，无法以常理而言。很多业务人员进去经常是随便清点，造成差异极大。（一）某公司库存盘点的真实案例某公司的整个营销公司订单预估经常出现差异，公司为此很苦恼，为此不惜加大考核；担心业务团队不盘点、乱盘点，派出总部人员随机稽核，严厉处罚；公司仓储部经理甚至作出了经销商仓库规范管理方案，并启动对经销商的培训灯等，都没解决问题。新到任的赵总听到这个情况，笑而不语。到了盘点日，召集销售经理、仓储经理、营管经理、财务经理，说：“走，今天我们去实地看一下业务团队的盘点”。到了第一家经销商处，业务人员小张正在盘点，大热天，汗流浃背。赵总观察了一会儿，问小张：“多少量，记清楚了吗？”小张说：“差不多。”赵总发现，点库存时间耗费在确定每层的箱数上，和层高的相乘，再加上上面散乱堆放的产品要清点多次，业务人员全部是“心算”的，清点如此多的产品，环境如此差，怎么能平心静气地计算准确，这些其实可以用工具做标准化记录。赵总问：“刚才每层是多少，有几层，算下来是多少？散的有多少？算给我听听，还有有几个批号？分别是多少数量？”小张于重新来了一遍，结果“心算”的时候磕磕巴巴，最后数量差了很多。赵总向经销商要来了一张白纸和铅笔，手绘了一张表格，告诉小张拿着这张表再试试。小张试用了一下，高兴地说：“赵总，轻松多了，不用担心记错了。”赵总：“这张表格有利于盘点现场记录、计算，还可以用于查核，让后面的营管和财务按表核实、追溯。”接下来，每一家经销商几乎都是如此。管理其实都是在细节里，表格如表3-1所示。表3-1盘点现场记录表（二）经销商库存盘点制度和规则经销商库存盘点规定为了提高各位业务盘点库存的准确率及效率，促进公司的进一步发展，要求各位业务必须遵守以下盘点库存规则。1.盘点记录写全盘点记录表的表头，如盘点日期、盘点时间、盘点人写全品项和规格。在盘点区写上所有盘点品相的生产日期和盘点过程，如某堆商品长是有4箱，宽有5箱，高有4层，盘点过程记录：4×5×4。禁止直接书写80，或者20×4等表现形式。2.评分规则交营业管理部的手写版盘点记录表和电子版库存盘点表情况要进行评分。手写版盘点表可参照附件样式，不明事项可咨询营业管理部。评分细则如下：手写版库存盘点表表头填写6分，共三项日期、时间、盘点人。手写版库存盘点表品项填写4分，共两项品项、规格。手写版库存盘点表盘点区内容20分，共两项生产日期、盘点过程（详见上述所述第三项）。电子版库存盘点表10分，共四项日期、件数、客户名、盘点人。上交时间10分，晚于规定的时间上交一次性10分全减。总分共50分，评分倒数后三名者罚款。倒数第一名罚款200元，倒数第二名罚款150元，倒数第三名罚款100元。部门所有业务平均分少于37.5分，流通部门负责人连带考核，按倒数第一名同额罚款。
中小微企业如何构建可持续盈利的市场运营系统 杜忠
常言道：春江水暖鸭先知。而中国经济新常态下，转型升级的压力却最先由中小微企业所感知：一，市场萎缩、产能过剩、回款困难；二，料工费上涨、同质化严重、新生代工人管理难度加大；三，互联网+、工业4.0、互联网思维新概念层出不穷，但无法落地却徒然困扰心智。这三座大山重压下的中小微企业无时无刻不在探求转型与升级之路。就在刚刚过去的周末，一位来自河北博野的企业家专程来津与我见面：在小白楼一家僻静的咖啡厅，人尚未坐稳，就急不可耐地诉说起了自己满腹的担忧与困惑，当然，还有满脑子的问题和对企业未来经营的思索……我慢慢啜饮着手边的拿铁，认真聆听并不时插话询问和确认——渐渐地，其企业经营现状的轮廓越来越清晰。而我也越来越清晰地认识到，他所担忧和困惑的问题，不是他一家企业所独有的，而是一个产业、一个地区乃至大多数中小微企业都正在面对的困扰。 他告诉我说：他现在要求很低——加工费不敢要很高，只要有活，能让设备别闲着，让熟练工人能养住，不赚钱哪怕少赔点钱都行!再挺挺，过了这一段，形势好转，就又能干起来了！我特别理解他的心情，毕竟，从勒紧腰带攒钱买第一台设备，到赚点钱，又买更多设备，直到今年上半年还贷款200多万元新上一台日本进口全自动加工设备……可以说：工厂就是他的另一个孩子，就是他的命啊！他或许认为：冬天来了，春天还会远吗？而我，只能冷酷无情地告诉他：断臂求生是必然选择，苦盼的春天永不会来了！当下要做的不是在三座大山重压下的泥淖里坚持苦苦挣扎，而是价值回归——回归中小微企业作为价值提供者的本分，赚自己该赚的钱，而不是延续老路贪大求全，规模至上！经济新常态下，中小微企业升级转型之路本质就是价值回归之路。二次创业，构建可持续盈利的市场运营系统是中小微企业退而结网，走出泥淖的唯一出路！那么，中小微企业该如何回归价值，构建可持续盈利的市场运营系统呢？用心塑造产品力产品力是中小微企业价值之根本。近年来，我们常常听到：互联网思维、把产品做到极致、让用户尖叫的产品等说法，其实，从市场运营的角度来解读，并不难懂——互联网思维的精髓是对用户真实需求的洞察力。大多数时候，用户所表述的未必是其真实需求，作为专业服务商，应该比用户更懂其真实需求，从而才能更加清楚用户心里对产品的评价尺度。也是基于此，才会依托中小微企业长期积累的技术支撑力，生产出与用户真实需求点对点的极致产品，从而达到让用户为产品尖叫的效果！举例来说：用户购买水杯，按照传统水杯生产商的思维模式，需要不断扩大产能，降低生产成本，通过规模化生产来获得竞争优势，最终促使用户购买；而互联网思维更能洞察用户真实需求，用户需要的根本不是水杯，而是喝水的能力，而2岁的孩子、80岁的老人、爱美的美眉、耍酷的型男……杯子也可以爆发小宇宙哦！难道不是吗？产品力由技术支撑力、价值塑造力、质量控制力三个力构成。系统提升销售力其实，到目前为止，生产技术导向和销售导向一直是中小微企业管理的主流经营模式。为数众多的加工服务型企业，主要负责人往往是技术出身，活好、人厚道是竞争制胜的法宝。因此，长期借此制胜的负责人往往偏执地认为：酒香不怕巷子深，技术好才是王道，要靠生产管理要效益；更多的中小微企业是以销售为导向的，坚信：赚钱才是硬道理！但却发现这条“真理”也越来越不灵了！那么，是时候系统提升销售力了！要学会渠道布局：设目标、定绩效、搭班子、带队伍；要学会销售支持：育人才、给工具、搭平台；要学会销售管控：进行业务数据搜集和分析，要对业务人员的工作过程和效果进行监控并与个人收益挂钩，不断对销售系统进行诊断分析和优化。销售力由渠道布局力、渠道支持力和渠道管控力三个力构成。专业营造品牌力品牌即信任，品牌即承诺！而中小微企业往往被500强企业和传统的品牌专家合伙给骗惨了！他们总是用华丽的VI系统来衬托他们高大上的品牌形象，用让人瞠目结舌的推广费用和出手阔绰的公关行为来吓退行业里存在或潜在的竞争者，习惯于把品牌建设弄成土豪游戏。其实，品牌是个竞争概念，企业诞生那天就存在的，只是品牌认知度比较低、品牌认可度和忠诚度尚无从谈起而已，但这不妨碍你用真诚的服务和走心的价值不断积累。而且，如果借助专业的品牌塑造和传播手法，以相对低廉的成本，迅速扩大品牌知名度，增加品牌认可度，实现销售转化，并获得品牌忠诚度，让用户不但乐于重复购买而且主动将你的服务和品牌推荐给他的好朋友……并非难事！如果再能根据企业的市场运营实际定制品牌力管控系统，那更能实现周期性品牌诊断分析和优化，让品牌更懂用户！品牌力由品牌塑造力、品牌传播力和品牌管控力三个力构成。综上所述，产品力、销售力、品牌力构成了驱动中小微企业可持续盈利市场运营系统的三驾马车！杜忠，天津大学MBA、某外企市场部经理。13年来，致力于对工业品销售技能提升、工业品销售团队管理、工业品市场团队管理及工业品市场营销体系构建的探索和研究。先后从事国企区域销售经理和跨国企业市场部经理，对国产工业品和进口产品的优劣势对比、销售和渠道管理的不同思路和方法、市场推广和品牌塑造的不同理念和手段有深刻的认知和扎实的一线实战经验。  2012年，受聘为天津市市场营销协会专家委员会委员、中国品牌研究院特聘研究员、市场部网市场专家团成员。著有《工业品市场部实战全指导》等 
 四、运作饮料市场17条法则： 
（1）企业能做什么并不重要，而是消费者需求，且这个需求还未被竞品占据。         （2）立项伊始，就要考虑是否会被康师傅、统一、娃哈哈、农夫山泉抄后路，即存在规模化替代危险。（3）饮料是标准化快消品，各个细分品类已进入充分竞争阶段，即使有差异化产品，也是九死一生。（4）数量吨位决定江湖地位，品牌集中度会进一步加剧，或大卖或不卖，没有第三答案。（5）饮料消费升级是趋势，对于10亿元规模以下的企业使命是先活下来。  （6）破局康师傅、统一豪门不在渠道，在消费者。不要妄想在传统商业模式上出奇点子，你想到的，康师傅、统一、娃哈哈、农夫山泉已经都尝试过了。             （7）小茗同学之后老师多，卖萌营销几时休？                （8）品牌成熟度决定厂商博弈格局。         （9）我们研究了半天Uber模式，其实打不死的饮料二批早就暗证了Uber逻辑。         （10）KA大卖场有两大意义，其一证明品牌存在感，其二得天独厚的推广渠道。         （11）可乐、康师傅与统一在cvs冰柜威严展示着其江湖地位。         （12）在权重认定上，经营大于品牌，品牌大于营销（这句话要仔细揣摩）。       （13）营销团队是内驱力量，规模到达一个亿之前老板要兼任前线总指挥。       （14）相对于其他快消品，饮料业务员最辛苦，能吃苦是招聘前置条件。       （15）卖得快不快，看生产日期就知道，在厂在途在店库存进行常规化管理。           （16）越大牌，犯的浑越可笑越是不可理喻，比如娃哈哈，“宗公举”又任性了。         （17）国市场有趣的原因是博大而多元，总会有奇迹发生，远看六个核桃，中看东鹏特饮，近看特种兵。
野蛮生长过后，微商该如何转型
所谓微商本质，就是用移动互联网工具做传统生意。它是依托社交关系与熟人经济发展的商业模式，是电商在社交与移动互联网领域发展的一个衍生物。
4.《大任斯人：中国税史人物评传》李胜良
胜良君于税收历史文化研究积淀二十余年，而且接受过系统的财税学术训练，是中国税务系统少有的几个最早自觉，甘愿寄身“税门”，自觉认领、认定枯寂书斋宿命，立志以寻求“税魂”为业者之一。迄今为止，他在各类报刊上究竟发表了多少文章，恐怕连他自己也未必能给出一个准确数字来，但可以屈指列举的是，他已经出版了《纳税人行为解析》、《发票撷趣》、《税收脉络》等著作。去年，中国税务出版社又推出了他的《大任斯人——中国税史人物评传》新著。作为一名才情与勤奋同时兼备的学人，每隔一段时间给社会奉献一部好作品，原是在情理之中，不必惊诧莫名的。问题是，在笔者一向的思维惯性里，凡敢臧否历史人物得失者，必是大家大学，而且拥有大情怀者。因此，面对《大任斯人》，多少还是有些发怵和不自信。一直暗自寻思，李胜良君的胆略究竟从何而来？他用什么标准、根据什么，来对一个个复杂的税史人物，评头论足？而且，不少税史人物本身的人生际遇与时代背景本就十分复杂，他是如何梳理和评价哪些税史人物的？带着这些疑问，我反复阅读品味书中的每一篇文章，每一个结论，于是，就有了以下的阅读札记。得失对错，自有贤明的读者评判。
4.核心能力是否匹配
酱油的消费市场主要有三类：工业消费、餐饮消费及家庭消费，尤以餐饮消费和家庭消费为重。长寿花推出的是高端酱油，这就决定了家庭消费将是其主要市场，而且主要集中于一二线市场。从长寿花的核心能力看，在这个市场具有一定的优势。根据笔者的研究，长寿花侧重在一二线城市发展直营KA渠道，在整体销售收入中占到40%，而在三四线城市则通过经销商进行渠道拓展。长寿花强化KA直营在于：（1）直营由长寿花营销中心直接负责，营销策略的执行力度很高。（2）直营对品牌宣传等投入的单位销售费用能够更好地控制。（3）直营本身的毛利率比经销商高，加大直营对品牌的综合毛利将会更好。另外，由于长寿花直接掌握了重点KA系统，在一二线城市构建了市场影响力，反过来又有利于三四线城市经销商的市场运作。长寿花的经销商客户数量多，以县级经销商为主，2014年为1397家，户均销售收入为199万元；长寿花计划于2018年实现“1234”工程，其中将进一步增加经销商数量至3000家。经销商可以实现占比近6成的销售额，从而分摊了KA运作费用，降低了整体销售费用率。长寿花与经销商的合作模式是划小市场，设立县级经销商，以量取胜，目前长寿花在计划推进联盟合作模式，检讨现有经销商合作成效，优化传统渠道布局，拓展中小商超，完善铺货率，更有效地拓展市场。由此看来，长寿花高端酱油主要依靠自身的KA运营能力来拓展一二线市场，由此也意味着长寿花将直面酱油行业领先品牌的竞争——海天、厨邦、欣和六月鲜、李锦记、加加、千禾、味事达等。这对长寿花来说具有很大的挑战，在一二线城市的家庭消费市场，其实酱油的集中度已经很高了，消费者的心智已经被上述多个知名品牌占据，长寿花能够从中脱颖而出吗？酱油还有一块很大的市场——餐饮消费，主要通过经销商和批发商销售给餐饮终端，长寿花的经销商数量虽多，不过其市场集中在三四线，这与长寿花高端酱油的定位不匹配，再加上长寿花的优势并不在餐饮渠道，因此其在这个领域的增长空间有限。由此来看，长寿花所具备的核心能力对酱油来说只能够应对部分市场，尽管其已经构建了一支专门的调味品业务团队，但要在酱油行业构建一定的市场地位还是远远不够的。综上所述，长寿花推出高端酱油对其整体战略而言并不矛盾，但在具体的业务运作上难以做到“先胜而后战”。对此，笔者的观点是长寿花对于在酱油行业中领先并没有做好充分的准备，在战略上还存在一定的硬伤。虽然消费升级是酱油行业发展的必由之路，但是如果没有很好地制定竞争战略，长寿花也很难将这种商机转化为实际的商业利益和竞争优势。
4.3 面积能耗
面积能耗，是指按单位面积计算的能源消耗量。面积能耗是基于物业面积的能耗计算和对比方式。我们从综合面积能耗、分区面积能耗、功能能耗、直接和间接能耗、全面节能观念，共5个方面，来讨论面积能耗。4.3.1综合面积能耗综合面积能耗，是指单位建筑面积的能源耗用，如：采暖、空调、热水供应、烹调、照明、电器、电梯、通风等各方面加总的能耗。目前，我国综合面积能耗，是发达国家的2-3倍以上。建筑物的电能配置，也是以建筑面积为标准来配的。建筑的用途不同，配电的要求和标准也不一样。住宅、商业、办公、工业建筑每平米的一般配电标准建筑用途配电标准住宅50W/平方米商业100W/平方米办公80W/平方米工业60W/平方米全球平均单位面积综合能耗为0.1瓦/平方米。按国家来说，最高单位面积综合能耗的国家是巴林，每平方米能耗在10瓦；最低的是非洲的博茨瓦纳和苏丹，每平方米能耗不足0.01瓦。美国的单位面积综合能耗是全球平均水平的3倍。日本、德国和英国，能源效率较高，但因为人口密度大、经济发达，所以单位面积能耗也超过了全球平均水平。4.3.2分区面积能耗分区面积能耗，是指按功能区域的不同，分区域计算的面积能耗。如果把餐饮门店面积分为厨房、前厅、办公室和室外4个部分，然后可以按此分别统计各部分的能耗量。也可以进一步划分，比如厨房分成凉菜、热菜、主食面点、饮品部分，前厅分成前台、散台、包间等几个部分。4.3.3功能能耗功能能耗，是指按照功能的不同，分别统计的能源耗用。通过功能能耗的数据，计算各功能能耗的占比，分析能耗强度和合理性。一般情况下，餐企可按照明、生产制作、冷暖空调、通风、景观、清洁消毒等功能来划分功能能耗。在一般的建筑能耗中，空调能耗占比较大。我国的建筑空调能耗占比达到20-67%左右。在餐饮门店中，生产制作是第一能耗大户，剩下的有冷暖空调、通风、照明。在生产制作这一块，还可以细分为热加工、贮存、通风、清洗消毒等。在加工制作中，能耗最大的还是热加工。4.3.4直接和间接能耗直接能耗，是指为直接实现能源利用目标而产生的能耗。间接能耗，是指因观念、管理、工艺、设备和技术落后，而多消耗或浪费的能耗。直接能耗是有效能耗、理想能耗，间接能耗是附加能耗、浪费能耗。外国人艾恩宁，在上海买了一套127平方米的住房。他在房间的地面上，铺了一层22毫米厚的挤塑泡沫保温隔热板，其热阻等于25厘米的水泥。同时，他又在顶上用了玻璃纤维、保温棉等。保温材料费一共花了2500元。艾恩宁表示，给房子穿上“衣服”，就会降低热量流失，从而可以节约能源。在欧美，房子的外墙、内墙和楼板上，都要加装保温层、隔音层等，然后是装饰层，成为有十多层材料组成的复合墙体。而国内的建筑物，只有钢筋混凝土墙体和装饰层，节能效果很差。美国一般住宅的能耗，只有上海能耗的1/2。原因就是直接能效高，间接能耗低。4.3.5全面节能观念全面节能观念，是一个系统化、专业化的节能观念。全面节能观念，是指节能不是一时、一个方面，而是全方位、全系统、全时空的观念。节能建筑和绿色建筑，就是系统化、专业化、全时空的全面节能观念。节能建筑，是指按照节能标准设计和建造的，在使用过程中能耗很低的建筑。绿色建筑，也叫生态建筑和可持续建筑，是指健康、舒适、安全的，供居住、工作和活动的建筑空间。在绿色建筑的全生命周期中，能高效地利用能源、土地、水资源和材料，可以最低限度的对环境形成影响。餐饮业的全面节能观念包括：建设绿色餐厅、低碳餐厅、低碳厨房——能源、资源综合利用，减少浪费和排放——能源、资源节约，环境友好——节能、节水、节人力、节空间、节材料——从作坊式的粗放节能观念，到现代服务业的精细节能观念。
2.做定制，要谨慎
在成品家具销售受阻的大环境下，定制家具的行业增速被很多生产企业看好。最近几年，尤其是近两年，生产工厂定制跟风加速，连中小企业也来凑热闹。在生产工厂定制跟风下，其下游的经销商也纷纷开设了定制专卖店。这种盲目的跟风，让家具生产企业和经销商都吃了不少苦头。目前为止，行业内也鲜有成功者。我并不看好毫无定制经验的家具经销商去和专业做定制家具的经销商拼。在当前的市场条件下，经销商尝试的成本太高，刚刚摸着点门道已是遍体鳞伤。不知道家具定制风刮过后，成品家具的经销商除了交学费还能得到什么？
  
    
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