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1、​ 如何理解行为规范
行为规范是组织内每个人普遍接受的具有一般约束力的行为标准，能使团队产生根深蒂固的认知，不需要强制就能达到自律的效果。之所以在企业文化中需要明确具体的行为规范，根本目的就在于让使命、愿景及核心价值观能够有效落地。企业文化绝不能只是好看好听的面子功夫，如果不能够在日常工作中进行运用，非但不能产生价值，反而还会带来副作用。所以，衡量一家公司是否真正践行了企业文化，根本就不需要去看表面的形式，看每一位员工的日常行为就非常清楚了，这是很难装出来的。以前在国内流行过一个概念，叫做CIS，中文意思就是：企业识别系统，其中包含了三个部分，分别是MI、BI、VI。MI就是理念识别，相当于使命、愿景、核心价值观；VI就是视觉识别，也就是我们平常所看到的各种形象宣传；而BI是行为识别，相当于这里所说的行为规范。只有当一个企业将MI、BI、VI都完整地建立起来，才能真正推动企业价值的落地，否则表现再好也是空的。
第一章为什么会议中做出有效决策总是很难
在企业中，所有人都对会议又爱又恨。恨的时候，我们常常会说“怎么这么多的会议”“这些会议有什么用呢”“浪费时间”“我还有很多工作要处理”“又是一个没有结果的会”等。爱的是，当我们在工作中遇到一个与自己的工作职责相关的问题时，常常想召开一个会议或者对话，希望能够在这些交流的场景中寻求一些帮助或者得到解决方案。至少让别人认同我们的解决方案，并提供一些具体工作上的帮助。然而，大多数会议却效果平平，甚至是非常糟糕，渐渐地，大家对会议越来越无感甚至是漠视，疲于应付，组织中的人们都陷入对会议越来越反感的旋涡。不可否认，一个高效的会议并不会让人们失望，甚至抱怨侵占了自己原本的时间，只有那些糟糕的会议才会让人们崩溃。为什么绝大多数的会议都效果平平甚至让人厌恶呢？最主要的原因是会议没有达到我们原本预设的目标。而现实中绝大多数会议都没有真正解决问题，而是创造许多新的问题和增加一些没太多用处的工作量。所以，在会议上最重要的目标就是做出大家真正共识的有效决策，而不是“前怕狼后怕虎”的在看似商量中消磨彼此的时间，更不是坐在会议室中等待别人讲完赶紧逃离。作为一名咨询公司的从业人员，我起初参与各企业重要会议时只是默默旁观，企图从中帮他们找到解决方案，但因为涉及不同行业的基础知识，我不敢随意发言，担心犯了基本错误被人嘲笑。于是，我默默观察他们的座次顺序、发言状态、讨论逻辑、互动方式、决策方式等。后来，我参加了无数场不同行业、不同规模企业的各类型会议后，发现会议低效最主要的原因是在会议上难以做出有效决策，并难以达成共识。一场没有决策的会议总是让人觉得浪费时间，一个没有达成共识的决策总是难以被执行，于是下次仍然面对同样的问题，直到最终不了了之，无人再提。当然，第三方咨询角色对会议水平提出异议时，有相当一部分企业家和高管对本企业的开会水平还是存在较高的认可度，他们甚至意识不到无法达成有效共识的决策，是一个非常严重的管理问题，总觉得我拍了板这个会就算有结论了，事情就结束了。或者说在这个会议里只要听到一些与会人员的想法就可以了，至于接下来怎么做，自己只需要稍加思考就可以了。而有一位企业家曾经在公众分享时就提出：“一个专业的CEO首先应该是一位首席共识官，要和核心高管团队一起共识我们是谁、我们如何经营这家企业、我们如何构建这个组织、我们如何规划战略……这些都要达成共识才能形成良性的正反馈。”这才是我心中真正敬佩的管理者。通过观察，我发现大多数企业的会议常见于以下三种情境：第一种，只要存在公司（或企业）一把手或者会议中的最高决策人发言时，整场会议便不再有第二个意见或者是想法，接下来只是围绕如何落实的话甚至是表忠心；或者是当大家在讨论的时候，最高决策人因为没有听到自己想听的答案，便开始打断他人的发言，其余人噤若寒蝉，不再发言，拿出笔记本开始记录老板的发言内容。第二种，各聊各的会议，最常见的就是经营分析会。常常是你说你的、他说他的，别人汇报时，要么一声不吭地修改自己的演示稿，要么在做其他的工作安排，并且过程中常常大家都是在对各自过去的业绩与工作内容进行大篇幅陈述，而没有任何的分析讨论，更别提决策建议与措施。第三种，一部分参会人员热情参与并主导会议互动，无意识地进行一番少数人所谓的深入探讨，然后得出我们回到工作中再试试看的结论后草草结束，其余参会人员的心思则早就在会议室之外，或者已经在会议场上处理其余工作了。这三种场景依次分别是：没有讨论直接决策、没有讨论没有决策、有讨论没决策。根据我对多场会议的观察与整理分析，我认为造成这三种会议场景的原因如下：①彼此不熟悉，或者心里没有安全感，彼此不敢发言，维持表面和谐；②会议最高决策人习惯过早发言，长期抑制团队思考探讨的能力；③会议目标不是以解决问题为导向，而是被曲解为定功、定责等；④会议上没有认真倾听并反馈，会议信息不通畅、不全面；⑤参会人员过多，或者关键参会人员不在，因为缺乏相关性，会议氛围常常容易遇冷；⑥就问题表象谈决策措施，甚至常常沉陷在细节里过多探讨；⑦遇到问题容易出现惯性思维，就过往经验决策措施；⑧会议总是难以决策，最终某个人拍脑袋决定；⑨会议决策在会中说了就算完毕，没有固定的总结确认环节；⑩会议决策没有固定的跟进人，也没有反馈回顾环节。当然，本书提到的所有会议最高决策人，并不一定是指在会议中职权最高的人，也常常是指为本次会议结果负责的人。比如某个临时项目小组探讨某个专题，最高决策人则是为这个专题负责的人；如果是经营分析会，则一般是企业的CEO。在这里要补充的是，我们列出的10个原因，只是会议现场常常发生的现象，并不是我们在会议中需要面对解决的真正底层问题，我会根据这些现象提出在会议中会面对的坑，以及相应的根本性优化措施。在接下来第二章至第五章，我会和大家探讨如何避免这些原因，从而提升会议决策的有效性，内容也会让大家跳出会议的常规性准备工作，掌握会议高效的真精神。其中，第二章主要探讨现象①-⑤；第三章主要探讨现象⑥-⑦；第四章主要探讨现象⑧；第五章主要探讨现象⑨-⑩。

第6节​ 知识产权战略的三杆枪

对医药企业来说，知识产权至关重要，医药行业对于专利的依赖程度远高于其他行业。毫不夸张地说，一些大型的制药公司视知识产权保护为企业生存发展的护城河。如果缺乏强有力的知识产权保护体系来保证产品的专利权不被侵犯，那么用于新药研发的投入将不会获得丰厚的回报。先来看看历史上几个著名的药品专利案件：【案例1：默沙东吉利德专利战】默沙东公司控告吉利德科学公司丙肝药物Sovaldi和Harvoni侵犯了其两项专利，要求吉利德科学公司将该药物所获利润的10%赔付给默沙东公司，赔偿金额高达25.4亿美元。如此高的赔付金额，对于国内任何一家药企都不敢想象。面对指控，吉利德认为有悖事实，发起对默沙东的反诉讼，并提交了研发工作的相关证据，最终法院判决默沙东无权利实施这一项专利。【案例2：正大天晴专利反击战】2010年，正大天晴首仿施贵宝公司抗乙肝新药恩替卡韦，施贵宝公司对正大天晴提起专利侵权诉讼。正大天晴提起反诉，认为施贵宝公司专利无效。历时三年的专利大战，最终正大天晴赢下诉讼案。2014年，正大天晴的恩替卡韦实现销售额21.7亿元，进一步奠定国内肝病领先地位，而施宝公司涉案专利被认定为全部无效后损失惨重。【案例3：国内首个海外专利挑战】2017年，华海药业首个专利挑战品种帕罗西汀胶囊获得FDA批准，原研药物由Noven公司研发。帕罗西汀成为国内第一个在美国获得专利挑战成功的仿制药，专利挑战成功也意味着华海药业跻身国际一流的仿制药企业。从这三个案例可以看到，近几年专利战已经悄然打响，药品专利保护的重要性再一次体现，用知识产权战略护航产品研发已经成为企业增强竞争优势的有效手段。然而，我国大部分医药企业对于知识产权的认识还停留在表面层次，没有意识到知识产权战略的重要性，普遍缺乏知识产权保护意识，常常认为：“我们只做仿制药，不做新药，跟知识产权没多大关系。”申请专利也只是为了企业宣传，申报项目，获取政府补贴。我曾遇到一家仿制药企业，由于没有思考有效规避原研药的专利设计，被国外原研公司以侵犯化合物专利权为由诉至法院，产品上市计划直接泡汤。对医药企业来说，知识产权战略有三杆枪值得一试。
（五）增资扩股，分担风险
货币超发引发的流动性泛滥也导致很多手握金钱的投资者找不到投资方向。名酒的库存高企，有不少以前一直想进入但没有机会的投资者在此时找到了机会。经销商如果想降低自己的风险，寻找新的库存泄洪通道，此时不妨开启一扇融资之门，让那些有意愿、有资金实力的投资者进入名酒经销队伍。尽管他们的到来会分流一部分利润，但他们的到来也会分担一部分自己的压力，更重要的是，仓库里的库存有了分摊者，而这些分摊者也会通过自身的关系想办法将自己的投资变现而获得回报。经销商走这步棋就应做好自己公司的股份制改造，请会计事务所清算资产，目前情况下的增资扩股对双方都是一个机会。经销商去库存说到底是一个长期问题，不是非要等到无以为继才开始动脑筋。只不过现阶段形势过于严峻，经销商压力特别大、库存也特别大，经销商才乱了分寸。但不管怎么说，钱袋子掌握在经销商自己手上，下一步的决定权也在于自己，关键是经销商自身要分析清楚利弊得失，趋利避害，库存之殇也就不那么恐怖了。
八-7
9.环境监视与测量程序（1）目的通过对可能具有重大环境影响的运行和活动关键特性的监测，实现对环境影响的有效控制。（2）适用范围适用于公司可能具有重大环境影响的运行活动关键特性的监测与测量，其中包括对环境绩效、环境因素运行控制、环境目标和指标符合情况、法律法规的遵循情况的监测及监测设备的校正、维护。（3）职责l 品管部负责：第一，对运行控制程序实施情况的监督检查。第二，定期评价公司环保法律、法规标准遵循情况。第三，定期监控目标、指标及环境管理方案的完成情况。第四，联系环保部门进行例行环境监测。l 品管部负责监测设备的委外校准。l各部门负责监控相关的目标、指标完成情况，以及监督重要环境因素有关的运行控制情况。（4）程序l 监测的内容第一，环境例行监测的内容：废水，噪声污染源的排放情况，能源、资源的消耗统计。第二，监控的内容：目标、指标、环境管理方案的完成情况和法律法规的执行情况。第三，监督的内容包括：环境体系运行，特别是环境因素运行控制，应急预案执行情况和职责的实施情况。l 环境例行监测品管部联系法定监测部门每年年底对污染物排放情况进行监测，监测项目具体如表8-6所示。表8-6请参见监控与测量管制一览表项目监测点监测项目监测频率责任部门备注废水总排口DB4426-2001《广东省污水综合排放标准》每年一次品管部委托环保部门监测噪声厂区四周边界《工业企业厂界噪音标准》GB12348-2008二类标准每年一次品管部委托环保部门监测当检测结果超过标准值时，应报告管理者代表，并执行《环境纠正与预防管理程序》。l 监控目标、指标、环境管理方案执行情况的监控。品管部每月组织人员对各部门目标、指标、环境管理方案的完成情况进行检查，并填写《环境管理目标指标追踪表》，出现不符合的情况，执行《环境纠正与预防管理程序》。目标、指标和环境管理方案实施情况应提交管理评审。l 监督第一，各部门对部门内各项运行控制程序的执行情况进行日常监督，不符合时及时纠正，并执行《信息交流管理程序》。第二，品管部每月对各部门体系运行情况，特别是与重要环境因素相关的运行控制情况进行检查，填写《环境管理目标指标追踪表》。出现不符合的情况时，按《环境纠正与预防管理程序》执行。l 监测设备的校准和维护环境监测仪器包括压力容器上的压力表、水表、电表及消防器材。监测设备由品管部委托外部有资质机构进行校准和维护。（5）相关资料l 《信息交流管理程序》l 《环境纠正与预防管理程序》（6）相关表单l 《监控与测量管制一览表》l 《环境管理目标指标追踪表》l 《环境因素运行监控表》10.环境因素管理程序（1）目的识别本公司在活动、产品和服务中能够控制和可施加影响的环境因素，并评价出重要环境因素，以确保重要环境因素得到有效的控制。（2）范围本程序适用于本公司覆盖范围内所有活动、产品和服务中环境因素的识别、评价、更新与管理。（3）职责l 各部门负责对本部门的环境因素进行识别和排查，填写《环境因素登记表》。lISO委员会负责环境因素的汇总审核并评价出重要环境因素，填写《环境因素评价表》和《重要环境因素清单》。l 环境管理者代表负责重要环境因素的审核,(副)总经理批准。（4）程序l 环境因素的识别和调查第一，品管部负责将《环境因素评价表》发放到公司体系覆盖范围内的各部门。第二，各部门依据部门活动、产品、服务中的环境情况，尽可能全面地识别能够控制和施加影响的环境因素，填写好《环境因素评价表》，并将结果报送到ISO委员会。a.各部门根据如下档和资料识别环境因素：①厂区平面布置图、工艺流程图；②物料使用及废弃情况；③能源、资源使用统计；④化学品使用情况及化学品材料安全参数（MSDS）表；⑤生产过程的废弃物、排放物及排放频率；⑥设备运行中的环境影响；⑦产品和服务中可能产生环境影响的环节；⑧公司机构和职责划分，现行环境管理措施、设备及控制档；⑨环境评估报告、批文、近一年来环境监测报告等；⑩排污管网图、污水排放口等；⑪相关方（供方、工程承包方、运输方、固废处置方等）提供的产品和服务中可能产生重大环境影响的环节；⑫相关方投诉及处理结果；⑬近五年来的重大环境、安全事故，全厂主要事故隐患。b.生产部门采用过程分析法逐一对每一活动、产品和服务中的输入、输出进行分析，从中识别出环境因素。c.非生产性部门根据职能所及的活动和现场，用现场调查法等识别出环境因素。d.相关方的识别由职能归口部门进行。e.为全面识别环境因素各部门应充分考虑环境因素的三种状态、三种时态和七种类型。三种时态为现在、过去和将来；三种状态为正常、异常和紧急；七种类型为废水、废气、噪声、固体废物、资源能源（或原材料）消耗、土地污染、其他环境问题（如振动、电磁辐射、光热辐射、放射性、有毒有害化学品使用、相关方影响等）。l 重要环境因素的评价第一，重要环境因素评价时依据以下几方面：相关法律法规、环境影响的规模及程度、发生的频率及持续时间、监控措施、相关方意见。 第二，根据以上评价及本公司特点，制定打分法的评价方法。（见表8-7）第三，各部门将识别登记好的《环境因素评价表》提交给ISO委员会，由其依据废气、废水、噪声、固体废物、资源能源、产品中、事故及紧急情况、相关方等方面的环境因素，审核其填写是否规范、环境因素有无遗漏。第四，ISO委员会根据审核完毕的《环境因素评价表》，依据表8-7中的评价方法对环境因素进行打分，并填写于《环境因素总评价表》上。第五，ISO委员会根据环境因素评价结果及《环境适用法规及其他要求事项一览表》,得分超过40分为重大环境因素,形成《重要环境因素清单》，报环境管理者代表批准后发至各职能部门。lISO委员会负责按每年内审和管理评审的结果，依据公司新一年的发展情况，全面对环境因素进行更新。当出现下列情况时，各职能部门应及时更新环境因素。更新时的识别与评价方法执行本程序的有关要求如下：第一，进行新、扩、改或迁建项目时（在项目的可行性研究或试生产阶段）。第二，有新产品投产、工艺更新、原材料替代、新增设施和设备时。第三，当法律、法规、标准和其他要求变化时。第四，遇到紧急状态、特殊情况或相关方有合理抱怨时。第五，管理者代表认为有必要时。l 重要环境因素的管理对登录在《重要环境因素清单》中的重要环境因素的管理应尽量体现在环境目标、指标及环境管理方案中，或通过制订环境管理程序来加以控制，对因经济状况、技术条件等原因暂时无法实施的，要制定具体的实施计划。l 环境因素鉴别流程,见表8-8。（5）相关表单l 《环境因素评价表》l 《环境因素汇总评价表》l 《重要环境因素清单》11.环境因素评价标准
3.微营销内容编辑10大原则
微博和微信等新兴媒体方兴未艾，工业品企业尝试应用这些新平台来进行市场营销和客户关系维护的热情也一浪高过一浪。关于如何应用和推广将在后续章节详细探讨，这里着重关注新媒体信息来源和编辑的要点。   工业品企业运营的微博和微信公众号等同于一份“小而美”的企业电子刊物，其目标受众群体主要是：目标客户决策者、采购者、使用者；企业内部人员和渠道商；渠道商和上下游企业；设计院、科研院所及相关人员；其他社会相关人士；如图所3-4所示： 图3-4微博/微信公众号目标受众群体示意图 针对上述目标受众，工业品企业期望传达的品牌形象通常是在某些行业或专业领域比较专业、权威、诚信、易于沟通和交流，这就决定了所传递信息必须具备专业性、可靠性、实用性的特点。简而言之，工业品微营销，内容为王，内容好才是真的好！什么是好内容？目标受众群体需要的就是好内容，常见的有4类，如表3-4所示。 表3-4工业品微营销内容分类表内容类型概述行业类精选行业发展最新资讯，以短平快的形式发布，最好有一句话的精彩点评企业类以精炼短小的形式发布企业资讯，可将通讯内容精华浓缩，展示企业形象，传递理念价值产品类如产品选购指南，典型应用案例，产品应用技巧，产品特点等，牢记：用户需要，企业引导其他类为了更有趣有料，工业品微营销也不必完全拒绝“心灵鸡汤”和“冷笑话”，但要选得巧妙 有了好的信息来源，就是好内容了吗？不,还得经过巧妙构思，精心编辑，这道“大餐”才能宣布大功告成。微营销内容的编辑遵循10大原则，如表3-5所示。 表3-5工业品微营销内容编辑10大原则内容编辑原则概述有料实用精准——为用户提供实用价值的内容，要有“干货”有关形散而神不散，要紧密联系行业、企业、产品、目标受众群，切忌大杂烩有序尽量做到事先有规划，精心策划专题，有机会有步骤地发布有参与策划正面积极的内容或活动，让用户主动参与，形成互动有共鸣要学会抓住和挖掘目标受众的“痛点”、“兴趣点”、“利益点”来编辑内容有趣创造和改编一些目标受众喜闻乐见，且相关联、有思想、有创意的内容有热点积极跟进业界热点话题，从企业的角度做出恰当的响应，有看点，有观点有个性要想在铺天盖地的自媒体丛林里生存，亮出你自己，有态度、有温度才够鲜活短小精悍碎片化的阅读时间，信息轰炸下的审美疲劳注定了微营销内容不能太长简单明了轻松、简单、有益的内容让目标受众没有阅读压力，通常，傻瓜化能赢得更多青睐 下面来分享西门子公司5个精彩的工业品微博案例： 【案例赏析1】燃机迷看过来，超级高大上的燃气轮机在线tour，有中文版喽！各种技术、各种原理，了解起来更easy。点击http://t.cn/RPboUEy开始360度无死角参观，探知传说中“制造业皇冠上的明珠”是如何诞生和运转的。信息量大，业内人士推荐细看。 【点评】将“硬”资讯“软”化，有趣、有料、有看头！ 【案例赏析2】传说摩天轮的格子里都装满幸福，和最爱的人一圈一圈，上上下下，浪漫而唯美。这份小甜蜜也有小西在默默护航。西家的无线通信方案保障摩天轮主控室和格子的视频和智能化安全设施通讯稳定。坐摩天轮再也不用担心停在半空失联地面喽。 【点评】有图、有爱、有真相，尽显工业品之“侠骨柔情”！ 【案例赏析3】#新一天#不要在意自己是多么渺小，因为梦想会让你变得更加强大。（图：西门子风电叶片厂） 【点评】有趣，有共鸣！工业品同样可以富有哲理、蕴含诗意！ 【案例赏析4】赛前活跃下气氛，转发微博并说出你支持的球队及理由，就有机会赢得德国队球迷双肩包，名额4个。顺便澄个清，球赛期间，我们的北京大楼仅亮过两个标符：分别是德法、德巴对战的“GO”，还有就是今晚为德阿终极PK亮的“+1”。之前朋友圈广泛扩散的某款，网友PS的，亮的那么不细节，怎么会？ 【点评】有互动、有参与、有热点，还不忘植入，工业品也可以玩得炫！ 【案例赏析5】工业大国之路会历经哪几个阶段？我们的CEO凯飒看来，主要有四个：1）发展能源，任何国家的经济基础首先都是能源；2）基础设施的建设，包括交通、道路和车辆；3）工业化，从较低级的工业生产过渡到高端工业生产，自动化发挥重要作用；4）更好的医疗卫生服务及可持续能源的发展。这是自然演进的结果。 【点评】有观点，有梦想，霸气外露，这不正是工业品行业领袖应有的气度么？实践证明，精心策划和编辑，工业品微营销一样可以精彩纷呈，令人赏心悦目。
五、社群训练营活动策划的注意事项
社群在策划线上训练营活动时，还需要注意以下几个要点：（一）引流课程的设计社群训练营活动想要实现更大规模的用户引流，其中引流课程的设计是第一要素。其必须要具备刚需、大众、低价、体验号、有干货等特点。同时，引流课程必须要跟之后的高价课程有足够的关联度，可以产生转化闭环。从付费/免费引流一波用户——通过训练营模式营销——把这批用户转化成一个高付费用户，这就是一个群发售闭环。（二）训练营的基本配置搭建运营工具的配置，包括发布作业的小程序、用于授课的直播、回放等。这些工具都需要提前进行测试，看在使用上是否流程、各链接跳转间是否会出现BUG等。此外，在教学人员的配置上最核心的是三个：助教（班主任）、讲师，以及负责SOP优化的运营。每个人都需要明确自己的职责，制定相应的话术脚本等。（三）课程周期制定训练营活动在课程教学周期设计上，主要可以划分为两类：第一个是以社群为主的引流，一般是7~14天的训练营周期设定；第二个是以直播为主，社群为辅的引流训练营，在周期设计上则会相对比较短，一般是3~7天为主。具体设计时，可以参考以下几点：1课程内容和同行、竞品的差异性；2自己的社群运营人员销售能力可以完成多少天精细化的教学服务；3引流课的内容需要多少天可以讲透，并且让学员有收获感。（四）高客单价产品的有效衔接从引流课程过渡到高客单价产品，最常见的方式就是从讲课内容中找到一个用户痛点，从而来引出付费课程。然后通过对付费课程进行介绍，让用户更进一步认知到付费课程的价值，了解具体可以解决其什么样的问题。从而对付费课程产生一定程度上的认可。最后，再配合水军剧本设计来完成付费课程的转化。所谓的水军剧本设计，通常就是包括四个步骤：第一步：安排往期学员进行分享。第二步：安排水军发出提问，由讲师回答疑惑。第三步：发布付费课程活动，例如限时抢购、拼团等。第四步：将学员付费截图发布到社群里，刺激学员下单购买。案例：斑马AI课快闪社群实战分析所谓快闪，其实是一种短暂的行为艺术。而社群运营中的快闪群，可以简单理解为：在一个较短的时间周期内，通过一系列的剧本，引导用户完成某些具体行为，最终实现成交目的。这类社群从建立、产品发布到最终转化，往往都是以天，甚至是以小时为单位，利用提前设计好的剧本来引导用户、刺激用户快速下单、批量成交，等到最后活动结束，就会立刻解散社群。快闪群活动营销，适合于大部分商家。无论是新品发布、想要快速获取用户的电商从业者，还是线下实体商家，想要提高用户到店率等，都可以参考快闪群的运营攻略。之前有一个美妆护肤类的商家，利用快闪群开卖近2小时，就实现了上百份的销量，群内转化率达到了惊人的66.9%。快闪群营销活动具体该怎么策划、应该如何运营呢？快闪群活动想要取得成功，最重要的是：选品+剧本设计。接下来我会用一个实操案例，带你全流程拆解快闪群具体的玩法攻略。斑马AI课快闪群活动斑马APP，是一个针对3~8岁孩子打造的学习平台。1.选品就快闪群活动的选品来说，需要符合低成本、高性价比、受众广这三个核心原则。如果产品不具备以上特点，最好的办法就是设计出一款符合要求的引流类产品。斑马AI课的客单价在2000多元，对于大多数用户来说，这是一个比较高的客单价，如果直接推这个，转化效果肯定会非常低，甚至是没有转化。毕竟面对这个价格的产品而言，用户是不可能在较短的时间周期内就作出决策的（需求三角模型中的能力）。所以，斑马AI课首先在前端设计了一款低价引流的产品：“19.9元体验课。”也就是所谓的诱饵。这样做的目的，一方面是尽可能降低用户在决策阶段的能力成本；另一方面是筛选精准用户。除此之外，快闪类社群活动在选品上有两个比较重要的原则：（1）​ 快闪群活动选品通常只建议两种类型：客单价最好控制在百元以内，可以是需要推广的新品，也可以是借助节假日营销节点做促销活动的畅销款爆品，不太建议是清仓尾货。因为快闪群核心是从众心理，那些平时就卖不出去的滞销品，是很难在短时间内形成抢购氛围的。（2）​ 快闪群活动是要实现批量成交的，因此选品时一定要考虑需求三角模型中的能力因素。选择的产品，一定是用户能在短时间内决定买或者不买的轻决策产品。如何判断自己的产品是否符合轻决策呢？判断标准如下：第一，购买前是否需要咨询别人。第2，​ 产品对大众来说相对陌生，需要经过用户教育的过程。第3，​ 需要长期沟通、跟进才能成交的产品（例如电器、数码产品等）。如果你的产品符合以上3个标准中的1~2个，就属于重决策产品，例如珠宝、汽车、数码产品、顾问服务等。当然，并不是说重决策类产品就一定不能做快闪群，但需要先用低价的引流品来做，再筛选精准客户，做更深层的沟通和销售，就像斑马AI课这个案例。最后需要注意的是，因为快闪类社群要在较短的时间周期内实现转化，所以在选品上切忌品类过多，以免造成用户注意力分散。通常一场快闪群营销活动，以一个单品来作为爆款进行推广，效果是最佳的。2.剧本设计快闪类社群，想要在短时间内实现这一目标，最关键的是提前设计好剧本！跟短视频一样，一个优秀的脚本内容对于短视频运营来说至关重要。而快闪群的成功与否，最大限度上取决于剧本设计的好坏。快闪群的剧本创作核心主要分为三个阶段：第一个阶段：建立用户信任感。如图7-9所示，把所有付费购买的用户拉到一个群里，然后根据引流课程的内容安排群内成员学习。整体的流程，大致可以分为：一是进行开营仪式，由班主任来介绍群内信息、学习计划等。二是引导学员做自我介绍，目的就是了解学员的基本情况。三是安排学习内容，包括每天学习安排、学习总结及预告第二天的内容。同时，老师也会对一些成员提出的问题、学习中的困惑，给予解答。最后，由运营人员引导，让群内成员对学习过程进行分享。图7-9付费购买流程以上过程就是为了强化用户体验和感受到课程的价值，也就是建立用户信赖感的过程。同时，在这一步的时候，斑马AI课还设置了一个奖励机制，叫作完课奖励，就是每当学员听完所有课程，就可以得到一个代金券，分享出去之后，好友和你自己都会获得购课优惠。这可以有效刺激学员听完全部课程，从而体验到产品价值。其实，这在绝大多数的教育型社群中都有，因为对于知识付费来说，产品体验就是听课，只有用户听完了某个课程，才能知道课程的好坏，从而产生进一步消费和复购的可能。第二个阶段：造氛围、促转化，为快速实现客户成交打下基础。斑马AI课的运营人开始跟群成员进行私聊，提供一对一的服务。这跟第一阶段其实是同步的，一手抓社群、一手抓私聊，通过运营人员的私聊，既能满足用户被尊重的需求，又能让运营掌握客户需求，从而进一步深挖，为之后的成交转化做情感等方面的铺垫。当然，也会利用朋友圈等渠道不断地塑造口碑。等到引流课完成之后，就需要通过私聊来实现成交转化。一般就是告诉用户，后面还有什么样的课程，能够提供什么样的服务等。另外，斑马AI课有一个家长课堂，其实就是一场直播。他们的具体做法就是先进行直播活动的预告，同时配合奖励机制，也就是一套虚拟的斑马币，用户可以利用斑马币兑换奖品。以此来激发用户参加家长课堂，并在群内进行直播预告转发。快闪群活动的核心是利用从众心理，因此氛围感的打造十分关键。斑马AI课会通过激励手段，让每一个用户都去群里晒单，具体晒的内容包括学习心得、参加活动后获得的福利等。如图7-10所示。图7-10家长课堂通过直播活动、私信邀请、群内分享等一整套动作，家长被教育了，用户黏性也增强了，产品体验也做了，接下来就是最重要的——做转化成交。第三个阶段：持续追销，实现最终转化。斑马AI课最后会通过一个活动，例如现在购买，可以享受某种优惠的形式，来制造紧迫感，促成用户成交。所以，通过直播来教育客户，之后再通过私信来做成交，最后再让已经成交的用户，在社群里进行第二次的晒单（主要是晒抢到的优惠福利，低价购买到的系列课的内容，同时也会伴有晒单奖励）。这样一套逼单攻略，就可以让那些还在观望、犹豫的用户，最终下定决心付款购买。快闪群三个不同阶段的运营核心是不一样的：在第一个阶段，主要目的是建立用户信赖感。这时候，我们设计的剧本内容要有以下四个重点：（1）要想办法让用户使用我们的引流产品，通过产品使用来建立信赖。（2）设置完成任务的奖励机制，激发用户去完成，我们希望他们采取的行为动作。（3）群管理、群托等社群成员，想办法带动群内分为。（4）引导用户分享。上面这些基本上是快闪群第一阶段的运营重点，周期一般1~2天。因为快闪群本身就不是长期运营的社群，是一个又一个短而快的存在，所以时间上要有所压缩。当进用户信赖感培养的差不多的时候，就进入快闪群的第二个阶段：成交预备期。对于运营人来说，具体工作就是通过私信、激励政策、转化话术等内容，引导用户分享使用产品心得，进一步挖掘用户深层需求，或者可以利用现在比较火的直播形式进一步教育客户。整体上说，就是在剧本设计上要为最后的成交转化做好铺垫。第三个阶段：持续地追销。把前面通过私聊，挖掘出的、有刚需和较强消费能力的用户，进行快速的逼单。同时，利用已经成交的客户，激励他们晒单，形成抢购氛围，激起群内的羊群效应，让更多客户跟风、成交。快闪群的核心，就是短频快！利用短期剧本，在较短的时间内实现成交转化的目的。所以，在运营的过程中，一不要贪图长效，当遇到明显短期内无法成交的客户，就果断沉淀到个人号去，不要试图实现当下交易，这样会浪费运营人员的效益。另外，要有一个优质的短期剧本作为整体的运营策略支持。表7-4快闪群剧本SOP表7-4是一个5天的快闪群剧本SOP，在实际运营中可以根据行业属性和具体的内容，适当的延长或者缩短。但是个人建议，快闪群这类的，时间不宜太长，而且所有的营销动作一定要全部前置！也就是说，要把用户信赖建立、激励政策、产品体现等，全部在前三天走通（以5天来策划）。除非你的产品是比较特殊的，或者说客单价特别高，可以适当延长，比如7天左右。以上就是快闪群活动的全流程拆解了。除此之外，在活动的最后，我们也需要做以下这两件事，来确保活动的完美收尾。（1）用户分流虽然不可否认，就快闪群而言其流量是一次性的，但其中的用户依然有长期运营的价值。因此，在快闪群解散之前，我们可以通过专属福利、物流查询等钩子，把用户沉淀到企业微信号或者其他社群里，进行长期的运营。例如可以在快闪群解散前，在群里发通知，告知用户如果下次还想参加活动可以添加群主微信，私聊发“1”，有活动会第一时间通知。这样我们就能把用户沉淀到自己的私域流量池里。这些用户或许是对价格比较敏感的，可以有针对性地打上标签，便于后期的精细化运营。(2)售后反馈对于社群运营来说，任何一场活动，除了前期宣发造势需要做足，在活动售后阶段，也需要做好足够的承接工作。可以利用朋友圈和社群，发布打包发货、活动战报、用户反馈等内容，加深用户对品牌和活动的印象。如果活动效果特别好，还可以趁热再组织一场限时返场活动。当然，如果要策划限时返场的活动，就不太建议继续采用快闪群这种形式。可以通过私聊成交的方式，比如刚好有顾客退货，或者申请加货等，总之给用户一个补单的理由。快闪群活动其实是一种非常重运营的转化活动，在整个活动过程中，需要运营人投入大量的精力，也需要配合更多的玩法（例如红包、接龙、订单雨等）来不断打磨、优化。其中，最重要的一件事就是剧本的设计！因为活动本身非常考验运营人对整体节奏的把握，因此剧本的优劣，可以直接决定快闪群活动的成败。
二十六、钻劲
什么是钻劲？内功太极拳的一种劲法。是指直接侵入对方防守范围的一种劲，多为直线螺旋劲。钻劲可破对方内气，直接攻入其身体内部。钻劲的使用往往结合人体穴位及关键身体部位，提高打击效果。发劲时全身先蓄为弓形，继而释放。所谓钻劲，即入劲，在与彼皮肤相触时，以指或拳出击，如钻之入木，旋转而入。此劲非常勇猛，可以击伤人的内里。发钻劲时应含腹拔背，沉肩坠肘，虚领顶劲，气沉丹田，全以神意气发出。此劲还可以破人内功，如气功中的闭口功之类，确系内功太极拳中的专长劲。钻劲运用的位置极易伤人，所以，初练者不必探究，以免伤人。钻劲的发人位置和穴道，要经明师口传身授，否则难以掌握。
管理就是“管”+“理”
一位老板给我提出了这样一个问题： 他有一个业务部门，由一位业务经理主管。这个部门有十几个人，其中有两个人业务做得最好，但是这两个人和其他同事关系不太好。关系不好的原因在其他同事看来，是这两个人不合群，而且老抢他们的生意，致使他们的业绩不好。在这两个人看来，是由于别人不像他们那样努力，而嫉妒他们。部门主管向老板建议，把这两个人赶走，以便重新建立部门的和谐。老板左右为难：是迁就那两个能干的人，还是迁就大家？我问这位老板：这两个业务好的人在人品上有问题吗？老板说：人品没问题，但个性有问题。我说：那真正的问题在于你的部门经理，因为他没有起到应有的作用。这样的事情在每个企业中天天都在发生。同事间出现矛盾，管理者就做出一个简单的反应：这个人对，那个人错。我们往往把问题归罪于某个人，以为把一个人处理了，我们就万事大吉了。但结果往往是当我们把不听话的和不顺眼的人赶走了，企业缺少了不同的声音和竞争的动力，公司的业绩也就跟着下来了。正确的做法是：让管理者成为真正的管理者。什么是真正的管理者？真正的管理者一要“管”，二要“理”。 “管”意味着管理者学会看大局。什么是大局？就是企业的整体、企业的目标，而不仅是部门内部短暂的“和谐”;“管”意味着管理者自己成为大家的榜样，让大家向自己看齐；“管”意味着和下属打成一片，包括那些你不喜欢的、但人品上没有问题的人；“管”意味着知人善用，能把像“顺溜”那样难管的人用好，而不是简单地把不好管的人开除；“管”意味着要学会授权授压，也意味着帮助下属解决问题；“管”意味着学会激励，学会表扬与批评，尤其是批评的艺术；“管”意味着自己承担自己部门的责任，而不是简单地把问题看成是下属的责任，自己却高高在上当裁判；“管”更意味着结果导向，解决部门里出现的问题。 把这些道理运用到前面的例子中，就意味着部门经理要从改变自己的做法来着手解决自己部门的问题，而不是把两难的决定推给老板。通常，“管”的道理还是比较容易理解的。随着时间的推移，一个管理者会越来越熟练地掌握管人的艺术。而管理者真正难于做到的是“理”，因为很多管理者根本不知道这也是自己的职责，而是把管理简单地等同于指挥，等同于命令。 而“理”是什么？“理”就是梳理，就是总结经验，总结教训，就是想办法从根本上改变一件事情;“理”就是重新定规则，从规则的角度彻底消灭问题。“管”的着力点在于改变人，改变人的态度，改变人的能力；而“理”的着力点在于改变事，改变流程，改变不合理的做法。如果管理者只“管”不“理”，即使你“管”的能力再好，以后还会出现同样的问题。就像本文中的例子，如果管理者不敏感地意识到并尽快解决部门内任务分配规则的问题，以后类似的矛盾还是会出现，只不过当部门有个性强的员工时会表现为公开的矛盾，而没有个性强的员工时矛盾会隐藏起来。但这一问题总是存在的，总在影响部门效率。   对管理有了这样的理解，我们就可以回答这个问题了：管10个人和管1000个人有什么区别？我想在“管”的方面没有太多的区别，但在“理”的方面有非常大的区别。换句话说，管理者管理的部门越大，管理的人数越多，就越应该学会“理”，学会建立规则和调整规则。而这些需要“理”的事情分别是：1确定要做的事情和目标。2确定组织架构，分而治之。3确定具体的岗位。4确定绩效和激励机制。5确定制度，用制度而不是靠经理的魅力管理。6确定流程，用流程而不是靠惩罚来确保做事的质量。 管理并不是很难理解的一件事。管理其实很简单，管理就是“管+理”。  
第三节 触网，需要一点门道
家居建材企业应该如何“触网”，业界也还摸索探寻中，各种模式层出不穷，但也好似各有缺陷，远未达到共识。经过几年的努力和试水，我们似乎已经知道“不该怎样做”了，但是“应该如何做”却还是很模糊。下面笔者尝试着提出几个不成熟的建议，供大家参考指正。
三、战略——新产品开发的方向
战略是方向。在新产品选择上，有着丰富的行业和市场经验的营销团队和管理团队，决策者不约而同地把低温产品作为企业后期的产品发展战略，结合目前行业的发展趋势，营销团队和管理团队决策者认为：（1）整个行业常温纯奶产品由于市场竞争激烈，市场发展呈现疲软状态，企业不可在此类产品上实现突破。（2）低温巴氏奶产品对于企业所处的市场区域环境和消费人群的消费习惯来讲，虽然有市场空间，但是依靠其实现市场突破机会同样不大。（3）低温酸奶产品市场处于高速发展时期，酸奶产品由于具备零食化的特征，意味着通过酸奶产品实现突破有更多的机会，企业需要考虑的问题是如何把产品做好、如何实现产品的差异化。
第一节 恶的问题
  
    
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