绩效管理系统设计完了之后不能马上就用，而要试运行。试运行在绩效管理中通常要解决七个方面的问题。

第一，绩效管理实施办法的理解及完善。检验一下我们的绩效管理制度和实施细则有没有不完善的地方？怎么样结合企业的特点使之更加有效？

第二，学会签署“合同”：定指标、定标准、定权重。通过试运行让各级的管理者学会签订绩效合同。在绩效管理的过程中，企业非常容易犯一个错误：HR帮各部门管理者写指标。HR对部门情况不是最了解的，是提炼不出指标来的，所以HR要当教练，用专业知识来指导管理者，让他们学会定指标、定目标值、定权重。

第三，通过试运行，让大家理解绩效管理的战略支撑价值。在绩效管理的过程中，作为管理部门的人力资源部要明白，绩效指标是用于支撑战略目标的。如果员工都知道通过绩效管理促成了战略目标的达成，那么员工的投入程度和所获得的效果是不一样的。

第四，数据准备，信息收集。数据对于当前的中国企业管理来说是一个软肋，因为我们没有真实的完整数据。

某些企业里有不少员工有意或者无意，善意或者恶意地提供一些对他有利的数据来影响上司，甚至掌控上司。上级有很多决策是根据下级提供的汇报来制订的，上级基本不知道下属汇报的数据是真还是假，是部分还是完整的。只不过，有的下属汇报时出于善意，觉得要故意强调某一个方面的信息和数据才对公司有好处，有的则是恶意。所谓恶意，是指出于对自己的保护或者想打压另外一个人，向上级汇报时故意漏掉一些或者夸大一些信息。

企业要想正确地管理，数据一定要真实和完整，而通过试运行可以建立起一套收集和汇总数据的系统。

第五，文化认同。绩效考核是一种激励文化，激励既有正激励也有负激励，所以激励一定会带来竞争，也会带来压力，而这种文化的形成，需要员工有一个接受的过程。在试运行阶段，要搜集数据，打出分数，做出运用考核结果的方案，通过这个过程让大家心里有个接受预期。比如某人的考核结果不太好，他就会想自己这个月的绩效薪酬是不是要被扣减？这时他是有压力的，就会琢磨下个月应该怎么努力。

如果我们不试运行，而一开始就运行，员工在面对上述问题时是不能接受的。如果不能接受就会想办法折腾，一折腾对公司来说就要付出成本，也会破坏公司的文化氛围。因此，建议试运行三到五个月，甚至半年多的时间都是有必要的。

第六，定性指标，学会评价下属（打分）。不要指望所有的指标都能够量化，我们没有这样的管理基础。定性指标怎么去打分？试运行就是一个训练和纠偏的过程。

第七，改变工作习惯：计划-实施-考核-诊断与提升。没有施行绩效考核的时候，我们工作是粗放的，施行绩效考核之后，在每一个考评周期之前要签订绩效合同、做绩效计划、给出实施举措，过程中要收集数据，还要沟通、面谈、反馈、打分。

如果一个月考核一次的话，很多人会不习惯，当他不习惯的时候，就会想方设法去找理由，要么说考核系统有问题，要么觉得麻烦，要么认为企业不适合实施绩效管理，而通过试运行，可以让员工形成习惯。很多企业绩效管理失败，是因为没有试运行而直接开始运行。