微利时代餐饮企业开源固然重要，节流亦不能忽视。如果实现了销售最大化、费用最小化，利润自然会随之增加。

稻盛和夫认为：“如果无法实现最低10%的税前利润率，那就等于没有进入经营管理的大门。所谓的高收益，最少也是指15%~20%的利润率。”但是，中国百强企业的平均利润率却不足10％！可见，当下餐饮无疑正经历“寒冬”，但如何“过冬”？

在华为的任正非看来，在经济萧条时，市场经济的过剩就像绞杀战一样。任正非说：“绞杀战是什么呢，就如拧毛巾，只要拧出水来，就说明还有竞争空间，毛巾拧断了，企业也完了。只有毛巾拧干了，毛巾还不断，这才是最佳状态。”

任正非的话道出了萧条管理的真谛，那就是不断地从毛巾中拧出水来。如何不断地从毛巾中拧出水呢？这就需要精细化管理。

精细化管理的道理不仅仅能够在经济萧条时帮助企业 “过冬”，而且能够帮助企业做强做大，因为经济萧条时练就的“过冬”本领在经济景气时就会成为企业的核心能力，成为企业的DNA基因。当市场兴旺时，只要不断复制，做强做大就不是梦。然而管理人员往往在“细节如此之多”和“细节关乎成败”之间困惑。

实施精细化管理是一项并无多大技术难度但是非常艰巨、长期甚至痛苦的工作，因为规范流程确实有些枯燥、烦琐。要改变人们一直以来所习惯的“不规范”，是费心费时，并且规范本身也会使人本能地感到约束和反感，要把流程变成生活中自然而然和下意识的行为就要克服重重障碍。

为此首先就要通过某种程度的强制，强力推行十分具体明细的制度，将规范作为“高压线”。新加坡在20世纪60年代是一个污垢遍地的小城，当时一个最突出的不洁行为是常有人在电梯间小便。为此，新加坡政府采取了一项非常严厉、不尽人情的制度，在电梯间安装摄像机，凡被拍摄到在电梯中小便者均在电视台公开播放并处以巨额罚款。虽然许多人以“侵犯隐私”控告政府，但如今新加坡成为世界著名的花园城市。

国人在20世纪80年代初也开始了一场“禁止随地吐痰”的运动，戴着红袖章的大妈满街巡逻，发现违规者即予重罚。当时多少人对此颇有微词，而如今谁要是把这当成要求来提反而会让大家笑话，因为这么“简单”的文明规范早已变成绝大多数人的文明习惯。

我们往往最易漠视那些看似简单、容易、琐碎的事情，最普遍最突出的问题就是简单的、容易的事情做起来总是马马虎虎，漏洞百出。其实反过来看，什么才叫做不简单？能够把简单的事情天天做好就是不简单。什么叫做不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。精细化管理要求我们关注每一个细节，只有树立流程导向的管理思维，才能运用流程管理方法管理好每一个细节。

在管理中，若想确保既定的项目以高效率模式被执行，就要将工作进行细致的分析。就像医生对病人的器官一样，对每一个最细微的地方都了如指掌。做好细节的量化工作，才能保证项目高效率、高水平地实施。

在任务布置的过程中，一定要严格区分负责人与业务员的角色，要分工明确，使双方权责明确地全力投入工作。在企业的发展中，要重视顾客的意见与需求，强调量化业务运作的细节。

不要忽略每一个细节，也许影响全局的就是这一细微之处，我们不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者。进行科学、细致的观察和研究，才能防患于未然，任何麻痹和对细节的忽视都会带来难以想象的后果。细节的准确、生动可以成就一件伟大的作品，细节的疏忽会毁坏一个宏伟的规划。

纵观国内的强势企业，都在细节比拼上下过很大功夫的。企业靠战略就能挣大钱的想法是极其幼稚的，正是不注意细节的大企业病拖垮了许多大企业，如浪费巨大而熟视无睹、人浮于事相互推诿、对市场信息不敏感、内部各部门之间沟通障碍和员工创新动力不足等。

我们不应把精细化管理建设当作一个多么巨大的工程，它只是一个过程。最初，可能只是改变了一根材料的摆放，但最终成就了20世纪最为知名和高效的丰田模式——零摆放、零搬运、零库存、零时差、零损耗。

任何一个真正成熟的管理，无论是社会管理，还是经济管理，必然是根据在对细节精确把握基础上制定的规则来运行的。企业要获得利润，主要依靠精益求精的细节管理，只有做好每一个细节，方能达到效率第一的境界。