1．E公司简介

E公司是一家从事商品分销的企业，分销行业及市场对E公司运营效率提出了非常苛刻的要求，这就要求业务流程必须精简高效，且能够及时调整，快速响应市场需求。为此相比于其他行业，流程管理在该公司具有更好地推行条件。

经过十多年的快速发展，E公司规模已经成为行业前三。随着公司规模的急速扩张，企业管理层发现管理跟不上业务发展的脚步，如果再不夯实管理基础，公司无法实现持续的增长。主要原因有两方面：第一，核心骨干员工陆续离职，导致原本运行顺畅的业务，在新人交接之后，不仅无法维持，甚至开展不下去；第二，新业务导入之后，不像以往那样发展快速，相反迟迟不见起色，甚至在内部都无法走通。

在这种背景下，管理层决定强化流程管理，运用流程管理方法来提升企业流程化、制度化管理能力，将多年的业务经营与管理经验沉淀下来，减少人员波动对业务的影响；同时运用流程管理工作破解跨部门、跨系统协同能力，更好的支撑企业的新业务发展。

E公司用了一年的时间，成功的完成了核心业务流程梳理，实现了业务流程化、流程制度化，确保每一个关键业务均有流程制度作规范与指引。流程梳理完成之后，管理的混乱得到了解决。

E公司用了3年的时间持续对核心业务流程开展流程优化，并与IT系统紧密配合，通过流程优化不仅解决了经营面临的核心问题（如厂商提出的客户服务水平的问题，对商品条码管理问题等），同时显著地提升了内部运作效率，在时效及人效方面有显著的改善，为公司竞争及财务利润做出了较大的贡献。

从企业实际运作表现来看，E公司流程管理推行无疑是成功的，接下来我们将重点剖析，E公司在流程责任机制上是如何建设的？如何从流程管理责任上解决流程体系有效推行的问题。

2．E公司流程管理组织架构图

E公司流程组织架构设置如图5-3所示：

图5-3 E公司流程管理组织架构图

E公司流程组织架构设置关键点说明如下：

（1）将流程管理最高决策责权放在总裁办承接，正常情况下，将流程管理相关决策议程纳入总裁办月度例会中，如遇紧急议题，召开临时总裁办会议。

（2）成立以分管营运副总为主任，以各部门负责人为组员的流程管理委员会。通过这个委员会将流程管理运行过程中大部分问题予以解决，该委员会采取双周例会机制，帮助流程管理部推动全年公司流程管理工作计划。实际上承担了两部分职能：决策职能与流程体系推进职能。实践证明这种设置方式对于企业在导入流程管理前几年效果非常明显。

（3）由于该公司流程架构规划采取职能导向，强调的是专业管理的整合，没有将跨部门流程真正实现端到端拉通，所以该公司没有正式任命流程所有者，而是将流程直接分给了各部门负责人。从某种意义上来说，部门负责人承担了流程所有者职责。对于跨部门协调难度大的流程，则直接交给了流程管理部，或者临时通过项目组的方式去解决。

（4）每个部门设置了流程管理接口人，作为部门负责人流程管理的助手，包括工作计划制订、内部培训辅导、工作任务跟进、工作交付物质量把关等。

3．E公司流程管理责任机制分析

从正反两面来分析E公司流程管理责任机制如下：

（1）优势

流程管理决策职能比较强，有力地推动了跨部门流程问题的解决。由于分管营运的副总裁担任流程管理委员会主任，并采取双周例会机制，保证了大部分流程管理问题能够得到及时的解决。对于不同副总裁之间的分歧，可以顺畅地提交到总裁办去裁决。所以流程管理从下至上的升级决策及从上到下的指令下达通道是通畅的。

流程体系管理专业职能比较强，流程管理整体工作计划推进有力、成效显著。为了强化流程管理部门的权威，E公司成立了由跨部门第一负责人组成的流程管理项目组去推动公司流程管理重点工作，虽然名义上是公司副总裁担任项目组长，但流程管理部门是该项流程项目组的实际控制人，使得流程管理重点工作推行力度非常大，保证了流程管理推进的速度、广度与深度。

以虚拟项目组为主，实际投入到流程管理工作的新增加的人员编制不多，实现了投入少、效益大的效果，投资回报比较好。

（2）劣势

跨部门流程设计与问题协调，更多地依赖流程管理部及流程管理委员会，端到端流程所有者缺位，导致业务部门没有真正的主导端到端业务流程设计，影响了流程设计质量。换句话说，业务部门是被高压政策推着走，而不是积极主动、自动自发地去做管理工作。

流程管理专业人员集中在流程管理部，流程管理能力集中在少数流程管理专业人员身上，业务部门缺乏流程管理专业能力，导致一旦流程管理部人员流失，流程管理能力迅速下降，流程体系运作水平无法维持甚至是倒退。