刘明海认为，任何一个人刚开始进入一个企业，都会有很高的工作积极性，但会因为公司体制和管理上的一些问题而慢慢失去积极性，最终沦为出工不出力的人员。就K企业而言，其营销人员的薪酬待遇在整个行业内还是很有竞争力的。因此，现阶段K企业营销人员缺乏积极性的主要原因不是出在待遇上，而在于以下几个方面，如表3-1所示。

表3-1 员工缺乏积极性的原因

1.企业体制方面的原因

这主要表现在四个方面：

第一，企业缺乏对人员的培训意识，只知道用人不知道培养人，没有对销售人员的业务技能和知识结构进行必要的培训和更新，造成人员的知识老化和技能下降，无法适应企业的发展。比如，王明在企业已经干了好几年，但企业对其没有提供任何培训，更没有外出学习的机会，只是偶尔回企业述个职、参加个年会，其余时间就是干活、干活、再干活。

第二，只知道“数豆子”，向销售人员要“租子”，缺乏必要和有效的奖励和惩罚措施，绩效考核对人员的收益影响不大。如王明所讲的：“虽然有下达销售指标，但最终的结果是你完成得再好也没有什么奖励，而那些完成得不好的区域经理公司也没有咋样，依然该干什么干什么，没有大的影响，干得不好，没准任务还会减一减……”

第三，鞭打快牛，能者多劳。对于销售业绩完成好得业务人员，不考虑市场实际，销售指标层层加码。比如，K企业的销售人员都有个共识：表现越出色，任务越无法完成。要是这个月完成任务好了，下个月一定会加任务。

第四，缺乏认同，漠不关心。公司认为，营销人员完成销售业绩是应该的，没完成指标或指标完成不好，简单认为是工作不努力，而不考虑市场变化因素。另外，对任务指标完成得再好销售人员，也没有什么奖励，认为是天经地义的事，而对完成得不好的营销人员则只是单纯用考核来惩罚，不对销量未达成的原因进行分析，也不给予业务人员必要的帮助。如王明所反映的：“以前，在企业刚开始起步时，我们这些业务人员进行市场开拓时，公司的老总和营销总监会每隔一段时间和我们联系，了解市场的进展情况，并询问一线人员是不是需要什么支持，在遇到难啃的市场时，公司的领导往往会亲自协助业务人员制定市场开发计划，并给予很多的物质支持，要是做出了成绩，还会给予奖励和表扬。因此，那个时候干得很有劲。而如今，随着企业的发展越来越好，这种事情再也没有了，公司每个月只知道给你下销售任务，让你签《销售责任书》，至于你如何去做，没有人问你。”

2.业务人员自身的原因

第一，骄傲自大、目空一切。优秀的业务人员往往因为销售业绩出众而成为企业领导者眼中的宠儿，被企业和管理者所重视，同时也会在一定的程度上纵容他们，从而导致此类销售人员在心理上产生优越感，进而生出骄傲自大的心理，高估自己的能力，认为自己能力很强，想当然认为企业离不开自己，从而在工作日益懈怠，失去了积极性。

第二，进取心的缺失。很多企业的销售人员都有这种现象，在市场开拓的前期总是能够冲杀在第一线，工作非常努力，积极肯干。但是，一旦市场成功“拿下”，就“马放南山”不再将心思用在本职工作上了，而是躺在功劳本上吃老本，沾沾自喜于自己所取得的微不足道的成绩，没有再追求发展的动力。

3.管理者的问题

第一，只下任务、不作指导。这主要表现为管理者只会给营销人员下达销售任务，提出各种各样的要求，却很少了解业务人员工作的压力和感受，不给一线业务人员任何销售工作指导和关心，销售任务完成的好坏全靠营销人员独立支撑，致使一线营销人员在市场常常有一种孤立无援之感。

第二，忽视主动沟通。这主要表现为管理者对下属人员的关心只局限于工作上，对下属的思想、情感等方面不关心、不过问，因此他们不知道下属的所思所想，而且他们常常只是等着下属汇报，忽视和下属主动沟通。

第三，缺乏对下属的认同。这体现在管理者没有正确对待下属工作情况的好坏，完成任务认为是理所当然，完不成任务则不应该，不去了解下属员工所做的努力，对下属的工作成绩没有认同。久而久之，下属就不愿意为其效劳，失去了工作的积极性。

第四，官僚作风作怪。很多的时候，企业的管理者总是高高在上，不下市场，不了解市场动态，对下属提出的意见和建议不予以采纳，认为自己总是对的。另外，对下属不能完成任务的原因不去进行分析，一概原因都归结为下属，而不去考虑自己管理上的失误或者客观环境的影响，由此导致下属人员失去工作的积极主动性，机械地执行上级命令，你咋说我咋干，对错和自己没有关系。