文盛在饭堂吃午餐时，工程部的同事苏洋走过来，问：“我能够和你一起吃吗？”

“当然可以，请坐。”文盛素来喜欢员工来找他，帮助员工解决问题，所以员工也很乐意把自己的困惑告诉他。

聊了几句后，苏洋和他说起自己最近苦恼的事情：

苏洋负责工程的质量管理工作，最近遇到了一个工程上的问题。由于以往都是按一种方式处理的，苏洋觉得这种方式处理的效率不高，于是想改进一下工作方法。

苏洋想了另一个办法，并按这种方法发给各项目。这个方法使项目质量的数据更加可视化，但是对项目的约束性更强，使他们失去一定的灵活处理的空间，加上项目之间信息不对称，项目经理担心苏洋是否只对自己的项目有严格的要求，于是对苏洋的标准提出质疑，还把这个质疑直接反馈给了苏洋的上司——工程部部长孙坚。

孙坚听了两个项目经理的意见后大为恼火，马上打电话给苏洋，让他马上到自己的办公室。苏洋从电话中就觉得不对劲，到了孙坚的办公室，孙坚问了几句，了解基本情况后让那几位项目经理一起过来当场讨论。因为是新的方法，苏洋确实想得不全面，里面不免有漏洞，也不能很好地回答孙坚提的某些问题。

这下孙坚勃然大怒，厉声指责苏洋：“这些问题你应该提前想到，不应该到了我这里才讨论，让我来想答案。我没想到我们的项目质量管理这么差，太让我失望了。你的专业性太差了，合格都达不到，而且你肯定没有用心去做事情。”

苏洋也很委屈，积极性大受打击，因为自己的出发点是改进工作，有些问题确实没想周全，但有的事情是没经历过、不知道的。苏洋觉得孙坚可以就这件事情本身批评他做得不好，方法有待改进，但不要因为一件事情就否定了自己一直以来的工作，把整个质量管理工作及自己的专业性都否定了，感觉很不公平。如果自己按部就班的不做任何新的尝试就不会发生问题，也不会有今天的事情，自己就是用心工作了？苏洋觉得孙坚以偏概全，而且过于情绪化，受一时的情绪或印象影响就会形成对一个人的判断。

文盛听后，认为有必要和孙坚谈一谈他的领导风格。文盛预约孙坚有空的时候到写字楼的空中花园走走。文盛先是坦诚地介绍了苏洋的想法，并说明了自己意见：“我们首先判断一下事情的性质，苏洋是想提升工作效率而使用了新的工作方法，但由于没有提前考虑到可能发生的问题，同时由于沟通不充分而引起了项目经理的质疑，你认为事情是这样的吗？”

孙坚点点头：“是的，你说得很客观。”

文盛说：“那么，对这件事情而言，你认为怎么给他反馈。我说的是纯粹针对这件事情。”

孙坚说：“我会说，你的出发点是好的——为了把工作做好，只是方法上有待改进。一是要提前做好风险分析与预案；二是提前和项目经理沟通，征求他们的意见，对方案进行优化后再审视，这样可能会避免问题的发生，也能够得到项目经理的支持。”

文盛赞赏道：“很好，如果我是苏洋，听到你的这些话会非常乐意接受的。”

孙坚这时候已意识到自己当时的处理方式有问题：“是啊，我当时没控制好自己的情绪，也没有多想。我应该冷静一下把问题想清楚，再通过互动沟通的方式解决问题。”

文盛说之前也看到过孙坚在办公室发火、拍桌子的样子。孙坚的嗓门很大，说的话外面都可以听到，不时可以听到他对下属的判断，比如“你的能力太差了”“你的工作态度不好”“怎么这么笨！真是愚子不可教，恨铁不成钢”“你脑子进水了吧，智商太低了，怎么跟着我混”……

文盛认为，管理者要克制自己的情绪，在“愤然”的情绪下做的判断往往是不客观的。就事论事是很好的方法，就是只和员工谈眼下这件事情做得怎么样、应该如何改进，不要因为一件事情就下判断，不要由一件事情下一个很大的判断和结论，给别人扣上很大的“帽子”。

尽量不要“定性”，“定量”即可，你给员工“定性”了，员工会感觉再努力也没有用。“定量”就是告诉员工在某件事情的某些方面做得不够，应该在某些方面做得更多一些。

评价人要在足够的时间跨度下全面来看，不要只看一个“切面”、一个“片段”。不仅自己看人，还要问别人怎么看，特别是要多听和员工朝夕相处、对员工工作最了解的人的意见，所谓“兼听则明”。

主管应和下属一起面对新问题，探索前进，而不是发现问题就“事后诸葛亮”，拍案而起，一味地指责下属。

管理者要和下属进行建设性的双向沟通与讨论，而不是打击性的单向斥责与压制。就事论事，多点讲数据、讲事实、讲问题、讲方法等客观的、看得见摸得着的东西，这些都是可以衡量、易于掌控的；少点讲道德、讲态度、讲意识、讲动机、讲责任、讲能力等内在的、长远的东西，因为这些东西往往是看不透、摸不准、掌控不了的。

孙坚听后很受启发：“你的话让我醍醐灌顶，说得很对、很深刻，这正是我最大的毛病。我一定会吸取教训、改进缺点，做一个合格的管理者。”

文盛故意皱起眉头：“你只是想做合格的管理者吗？”

孙坚赶忙接上去：“是优秀的管理者！”两人相视哈哈一笑。