1.物质激励

内训师培训完之后，企业都要支付一定的课时费。一般的零售企业是这样设置的，内训师每个月讲课时间累计不能低于3小时，所以可以按时课时分为几个级别，如3小时、6小时、12小时。在企业里临时讲一个小时或半个小时，不算正式课程，可以忽略不计。对于课时费的支付数额，建议不要太低。可千万别一小时给人家5块钱，5块钱基本上连一个好面包都买不了，最低限度是一小时不能低于10块钱。可能有些老总会说：“凭什么还要单独付课时费，他拿着我的工资，给员工讲课不是应该吗？”老板觉得应该的事情太多了，人家不干也没错。企业在外面请讲师，便宜一点的，一个讲师也得八九千，那你就不心疼？内部员工一天只要60块钱，你不觉得你合算的满地打滚吗？所以说企业的内训师对企业很有好处。

如果有新课程研发出来的话，我建议给研发者的奖励不能低于500元。为什么呢？因为一般能编出三个小时课程的兼职讲师，没有3个月的工夫，是出不来的。因为要做出这门课程，他要浏览大量的资料，储备很多信息，而不是说简单地把企业内部的几个案例随便聚在一起就可以了。它必须有大量的理论，还要有足够的论据和案例来支撑他的论点。一般来说，一个新课程在市场上大概能讲一到两年，不用做重大的调整和修改，所以折旧率是非常低的，很合算。

所以我建议，特别是授课时间在6个小时以上的中高级管理人员，如果这个课程能达到90分以上，我建议给1000元到5000元不等。知识就是力量，这个人讲了一门很好的课程，使员工成长了，就意味着这个企业从外面引进课程的次数，可以大幅度降低。

我算过一笔账，很多零售企业在发展的过程中，假设有100万元的培训费，刚开始的时候70%给了外部培训师，随着时间的推移和内部培训力量的壮大，慢慢就变成70%给内部培训师，剩下30%给外部培训师。这样，内训师既得到了激励，又得到了提升，何乐而不为？所以这件事企业一定要做，因为对员工有利，对企业自己有利，只是刚开始要有个过度阶段。

2.评选金牌讲师

只要销售额达到一个亿，门店数量超过四五家的企业，金牌讲师要评三到五个。金牌讲师的评选标准是什么？课时累积有多少小时，新品研发有几个，员工满意度怎么样，这几方面是重要的考评标准，每个标准有一个权重，各项分数加起来从100分开始往下排，取前三名或前五名。对于品牌讲师，如果取前三名，给年终奖一定不要低于1000元。在企业里，老板想鼓励什么，就要舍得投入，你的这点投入，跟他真正做出的贡献，简直是小巫见大巫。    

如果各位老板转不过弯儿来，心里还是难以平衡，那你可以规定，每个月3个小时是义务培训，超过3个小时的发课时费，这样也可以。但是，年终奖不能太低。

3.重点提拔

内训师往往是企业提拔干部时重点关注的对象。过去零售企业选拔干部的标准是看他的销售额做得好不好，实行的是比较低级的绩效考核，销售毛利率达到规定的指标了，就给钱。现在企业的标准改变了，实行的是高级的绩效考核，就是我缺什么，就把什么补进去。讲师讲的好，企业就给钱。

另外，这些讲师不仅懂业务，而且知道如何用口讲，知道如何用笔写，他的影响力，比一个正常懂业务，而其它两个功能不齐全的人，要好很多。实践三年之后，就可以知道，这个工程对零售企业意义重大，这个意义不在于他写了多少文章，而在于企业的管理水平由过去单一的业务，向一个综合的层面提升。如果你不走这一步，你的企业永远处在一个低档次运作的层面上。所以，不管国内还是国外，现在对一个干部的评价标准，已经发生了天翻地覆的变化。

我举一个不恰当的例子，大家知道现在国家对政府机构的绩效考核变了很多，在前5-10年内，对政府考核的一个最主要的指标是GDP，所以很多地方政府玩命的追GDP，宁可污染了江河湖海，也要把GDP搞上去。从今年开始，GDP已经不纳入地方政府绩效考核体系，而转变为生态、市民满意度、低碳经济、和谐社会等这些指标。

如果零售企业还看不懂这个趋势，还按照老一套的路去走，就很难发展下去。比如企业说缺人，但是在人才使用方面，既不舍得投入又不注重培养，而是期望他自然成长，这简直就是在做梦。在目前的社会环境下，即使你做了很多，也不见得就会有很好的效果，何况你什么都不去做。

所以企业的内训师，在干部选拔时要优先提升。另外，对内训师还可以分层级，可以分为初级、中级、高级、特级，企业在薪酬设置的时候，对于高级和资深的内训师，工资能达到副总的级别。一个非常好的内训师的水平，绝对不是一般人能够比拟的。也许短期内看不出来，但是过3~5年时间，就能够区分出来。

4.精神激励

企业发展到一定阶段，就要以精神激励为主，物质激励为辅。沃尔玛的内训师是没有讲师费的，而是以表扬为主。对于大多数零售企业来说，所谓的精神激励就是在晋升的时候优先考虑内训师。所谓的优先考虑，就是要将内训师讲课的时间记录在案，作为晋升时的参考条件。

1995年到1997年沃尔玛组建中国培训学院的时候，我是参与者。当时我是业务出身，在采购部。沃尔玛当时抽一些业务骨干去组建这个部门。我为自己能参与这件事情而感到骄傲，而且这个情况也记录在我的档案当中。我没有奖金，也没有工资，但是感到很受激励。

5.增加学习机会

对于企业的内训师来说，若要去培训其他的学员，自己首先要通过各种渠道获取新的专业知识。同时，内训师作为企业的首席学习官，要为企业把外部最先进的知识，引入到内部来。所以内训师会有很多学习的机会和平台，去听很多行业当中最领先的课程。这样，内训师的个人能力会得到有力地提升。

2006年，当IBMG国际商业管理集团在中国推出品类管理第一个基于零售业的公开课时，共有223名学员参加，其中至少有10多个人是培训经理。培训经理为什么也来参加？因为他要先来听听这个新东西对自己所在的企业有没有好处，需不需要导入。

有一种说法叫做“知识采购”。很多零食企业的培训经理，虽然主要的工作是组织培训，但是企业也会安排他们去听一些优秀的课程。听过之后若觉得效果很好，适合自己的企业。如果能够整体采购的话，把老师采购回来给企业做内训。如果不能整体采购，就请企业的内训师去听，回来之后给企业做二次培训。所以这些事情对于那种很喜欢学习的人，很愿意不断的去接受新生事物的人，会产生很大的吸引力。在企业培训体系组建筹划的初级阶段，课程体系还不完善，这种方法不失为一个权宜之策。

6.考核、研讨与培养

考核

关于讲师的考核，大体包括三个方面。第一，有很多企业会做培训现场的评估，比如讲师刚讲完课，由学员进行现场打分。第二，讲师对教材的贡献度。这个也很重要，特别是企业刚开始构建教材体系的时候。第三，企业培训部的评估，即讲师是不是很配合，随叫随到。在授课当中，如果内训师所培训的学员，恰好是他所在部门的学员居多，他的分数肯定高。所以单纯的由员工去评定，会有弊端。所以还要加入其它两项评定，才能使考评结果更具真实性和专业性。因此，负责这方面工作的组织者、管理者的工作量会有所增加。同时，这些管理者对内部讲师，也要有自己的评估和观察。

研讨

企业可以组织同一个课题的老师们，一起做一些研讨。这方面沃尔玛做的很好，沃尔玛的培训教材，每两年定期更新一次。它现在的教材，涵盖了所有的岗位，有很多的层级。它甚至成立了专门的采购培训学院、生鲜培训学院、营运培训学院、防损培训学院。老师们很愿意集中在一起讨论，因为这对于培训师来说，也是一个互相促进和学习的机会。

如何培养内训师

    对培训师的培训，简称TTT。培训师要有专业的授课技巧，不仅仅是说他知道多少，最重要的是他能够表达出多少？同时，还能够调动起现场学员的积极性，让学员参与进来，所以就需要对培训师进行专业的培训。比如教内训师如何及时的鼓励受训人员，怎样达成良好的培训效果，怎样更有效地把知识传递给学员？有些企业虽然不做专业的TTT，但是每个培训师个人，一定要通过其它途径，接受专业的TTT。如果企业目前还没有这方面的条件，可以去外部买光碟来看，或者请专业做TTT老师，来给企业的内训师做TTT。