很多时候，要么把数字化转型理解为简单的管理信息化建设（理解的重心放在数字化上），要么把数字化转型理解为企业战略选择（理解的重心放在战略方向转变上），从企业战略的高度，应该如何看待和定位数字化转型在企业的定位？

打一个比喻，如果说假期我们准备从成都开车到三亚，这是一个战略目标，要达成这个目标，需要考虑“赛道”、“赛手”和“赛车”这三方面的。

赛道：确定从走哪条路去，全程高速还是乡间小道，如何避开拥挤的道路，如何避开高额的收费站等，这就是企业战略应该思考和确定问题。

赛手：确定谁来驾驶和维护这个车，确保驾驶过程中能有效把控方向，技术合理调整路线和速度。这就是企业人员能力与高管领导力的发展问题。

赛车：确定这个车能在战略规划的赛道上跑起来，能适应高速公路，也能跑破乡村小道，还可以爬坡涉水。这就是企业的管理体系，包括经营管理模式、配套组织与流程，以及必要的信息技术工具。这里的信息技术工具可以类别汽车仪表板和自动驾驶装置。

因此，从企业战略目标达成的这个顶层视角看，数字化转型的这个“型”，更多是指企业的这个赛车，通过数字技术，将这台车改造（转）得更加适应既定的赛道，配更好的仪表帮助赛手能更好的驾驶，从而安全到达预定的目的地。简单来说，数字化转型不涉及到企业战略中赛道的选择与改变，也少量涉及到企业人员能力发展（赋能），在赛道与赛手这两个领域，数字技术本身是帮不了太多忙的。

企业的赛道赛车赛手，赛道是企业家的洞察与实践得到的，通常企业家在创业初期，首先依赖的赛手，有了忠诚、能干的人，赛车差一点没有关系，道路差一点没有关系，总有人能逢山开路遇水搭桥。但企业做大以后，人多了，心就难以齐了，而且人本身是最难管理难以驾驭的要素，企业核心人员的流失或变动，往往给企业带来致命的影响，因此，企业家更想把个人能力转换成组织能力，这个时候就是要打造赛车的时候，就是进行转型的时候，通过管理体系管理机制的建立，让企业这个赛车，谁来驾驶都能跑。

一个企业实现其战略目标（或企业家梦想），依赖的无非就是赛道赛手与赛车。对于初创企业，为什么都比较重视通过股票期权来挖人，首先，赛道已经选清楚了，其次赛车还没有时间设计与组装，有个框架先跑起来，因此，最关键是赛手，要的赛手，一方面可以调整赛车，另一个方面也能够在大方向明确的前提下，不断调整道路。这个时期企业最大的特点就是管理变化快，没有特别成熟的套路，空降一位高管可能很多做法就变了，这个阶段企业基本上是靠人治，靠创始人的个人判断与风格，以及核心高管的能力；

企业走向成熟后，赛道已经清晰并通过验证是可行的，这个时候很大的痛苦是每个赛手都有自己的想法和套路，赛手好点的，让行程少走弯道，差一点的赛手就来回折腾，因此企业经营成果及其依赖个体，例如一个超级销售，就能挽救企业或将企业带到一个新的高度，这个时候，公司思考的是如何将优秀的个体能力转换为组织能力，打造赛车成为关键，这也是企业最需要转型的时候，如果转型成功，就能从游击队变正规军，脱胎换骨，成为一个管理有章法的稳定企业。

企业再进一步成熟，需要面临市场变化后，不断的调整赛道，切换线路，获得竞争中的发展，如何让赛手更好驾驭赛车，如何让赛车助力赛手，这个时候数字化的建设犹如对赛手改造赛车，特别是增加更多的赛车仪表盘，赛车的辅助驾驶装置，从而能帮助赛手快速判断路面，合理选择道路，规避拥挤，弯道超车。

数字化转型，对业务管理的优化可以比喻为是改装赛车，建立健全符合战略目标发展要求的管理体系，数字技术对企业赋能可以比喻为改装赛车中增强仪表盘和自动驾驶装置（数字技术的应用与数据的深化应用），给赛手更好的赋能，从而达到战略发展目的实现。数字化转型，就是两步并一步，改造与优化赛车，并增强赛车的仪表与辅助驾驶装置，从而使企业更好的达成战略目标。