说到运营，可能大家第一反应是精益，精益求精以至卓越是每一个管理者梦寐以求的事。但愿望是美好的，现实往往是按下葫芦浮起瓢，一个地方被精益了，可能增加了另外一个地方的不精益，问题总是此起彼伏。为什么会出现这样的情况呢？其中一个关键点是缺乏了全局的视角。如何破这个局呢？需要在组织内做一个整体的贯通，卓越运营体系（Operation Excellence System，OES）提供了一个范例，让全局最优成为可能。

卓越运营，提倡的不是某个点上的最优，而整个运营系统的最优。有一个实例能很好说明这个优势。

苏联研制生产的米格-25喷气式战斗机，以其优越的性能而广受世界各国青睐，然而众多飞机制造专家却惊奇地发现:米格-25战斗机所使用的许多零部件与美国战机相比要落后得多，而其整体作战性能达到甚至超过了美国等其他国家同期生产的战斗机。造成这种现象的原因是，米格公司在设计时从整体考虑，对各零部件进行了更为协调的组合设计，使该机在升降、速度、应激反应等诸方面反超美机而成为当时世界一流。

这就是后来著名的“米格-25”效应，在公司的运营管理上也是同理，苹果公司在两任风格、理念迥异的领导人带领下取得的成就可以佐证。在乔布斯（Steve Jobs，史蒂夫·乔布斯，简称乔布斯）时代，极致的创新引领苹果走向一个巅峰，苹果成为创新的代名词；乔布斯仙逝后，库克（Timothy Donald Cook，蒂姆·库克，简称库克）的路线则是构建卓越运营体系。在库克时代，业界对苹果的创新唏嘘声一片，但这不影响库克所取得的成就，库克主政苹果12年，市值从3000+亿美金到巅峰时期3万多亿美金，同样带领苹果走向另外一个更高的境界，这是极致创新与卓越运营的一个极佳案例，都取得了惊世骇俗的成就。卓越运营就是这样，不寻求某个点特别突出，而是构建从战略规划到执行落地的一套体系，寻求的是整体最优。如下图所示：

图1.8 卓越运营体系

卓越运营体系（OES）从战略规划（SP，定方向）开始，经过战略解码，最后形成年度经营计划（BP），包括重点工作及考核指标等。而日常的运营则通过流程管理来承载，将质量要求融入流程中。同时，通过数字化平台及时监控各个流程的执行情况（流程绩效指标），及时识别到运营瓶颈问题，推动业务流程改进，实现管理螺旋式上升。