巴纳德指出，“担任经理职位的人，（1）有着复杂的道德准则，（2）需要有高度承担责任的能力，（3）处于活动状态，因而需要具有（4）作为一项道德因素的一般技术能力和特殊技术能力。这意味着需要具有（5）为别人制定道德准则的能力。”（P213-214）

（1）担任经理职位的人有着复杂的道德准则。

这涉及巴纳德讨论过的人在组织中的双重人格问题，个人人格和组织人格。每个人都有一个个人人格，这是由其个人道德和偏好决定的，是主观的；同时每个人还有一个组织人格，这是由其在组织中的身份地位决定的，是组织加于个人身上的，是组织任务、岗位工作对个人的客观要求。在一个较高职务上有着比较长职业经历人，就会更深地体会到个人人格与组织人格同时存在的情况。

巴纳德谈到，“每个经理人员都有着一些同他的职位无关的个人的道德准则。当他担任起经理人员职位时，立即就会加上一些附加的准则，即他的组织准则……组织准则本身大体上是由无形力量、影响力、习惯做法产生的，必须作为一个整体来接受。各个组织由于其地位、目的和技术的不同，导致其准则也是大不相同的。”（P214）

举例来讲，一位销售部门的经理，他有自己的道德准则，如诚实、尊重长者等等，这些都是他个人的，是他的个人人格，与销售经理职位无关。当他承担销售经理职责的时候，附加的组织的道德准则就会产生，比如，他必须适当地选择词汇描述产品，甚至为了达成销售要有些夸张虚构。再如，公司给了销售部门巨大的销售压力，他必须给下属施加很大压力，无论下属是不是被这种压力搞得很紧张。这些都是组织加在他身上的，与他个人的道德无关。

巴纳德说“担任管理职位的人有着复杂的道德准则”，之所以复杂，是因为个人的道德准则可能与组织附加给他的道德准则相冲突，尽管很多情况下个人道德准则与组织附加的道德准则并不矛盾。上面销售经理的例子就隐含了这种冲突，一个将“诚实”刻入内心的人却要经常为了推销而夸大其词。诸如此类的例子很多，一位律师代理了一个案件，他可能知道被告人是有罪的，他个人的道德准则痛恨这种犯罪行为，可他的身份是个律师，他是某个组织的一员，组织附加给他的道德准则是想方设法为客户开脱。

这种个人与组织道德准则冲突的局面时有发生，意识到这种冲突，驾驭这种冲突，这是对管理人员的要求。驾驭这种冲突不是件简单的事情，当个人人格与组织人格相冲突的时候，巴纳德谈到，“不能履行公务的或专业的义务。如果能够合法的辞职或者引退，常常是一个解决办法。其结果是得以保持个人人格的完整性。但有时辞职或者引退本身就是一种极不道德的行为。那就有可能产生悲剧。”（P215）

另外一个导致道德准则复杂的原因是，一个管理人员将受到不同层次、不同方向、不同组织、不同人群的道德准则约束。担任经理人员职位的人会有这种体验，无数方向的各种大大小小的力量都会产生影响，任何力量之后都有某种道德、理念因素，这些力量之间通常还会相互矛盾，理清头绪、顶住压力并不容易。

例如，一个工厂的生产部门采用新方式作业，生产部门希望以此提高效率，对于研发部门来讲也许这是个麻烦，因为要改动设计图纸；对于质量部门来讲，暂时无法评估新作业方式的产出质量；对于整个公司来讲，长期是好事，可短期可能影响生产速度；对于生产部门自身来讲，有些人可能害怕由于改进作业带来减员；对于改进者来讲，他不知道自己这样做会不会有回报，这些额外的工作能否带来额外奖励；甚至企业的合作厂家也会干预，他们对新的方法还没有足够认知。在这个互动的过程中，生产部门的负责人会感觉到方方面面的制约或支持。再如，经济形势不好，企业效益下滑，要不要裁员的问题。作为企业的一把手会受到各种力量和道德准则的影响，从整个企业角度考虑，裁员可以节约很多支出；董事会成员有人担心裁员会影响士气；大部分员工们反对裁员；某些员工支持裁员；有些部门业绩差，会裁掉一些工作多年的老员工，要不要考虑过去的贡献，还有感情因素；如果裁员造成某些员工的激烈反应，当地政府也会介入，等等。任何一项决策，任何一个行动，都会受到组织内外各种力量的影响，造成道德准则的复杂性。

什么是复杂的道德准则？我们想想沙因的观点，领导就是管理企业文化，很多人无法理解这一点，他们无法分清领导行为与领导者的区别，无法感知行为背后的影响力量。或许在领导问题上，沙因是接近理解巴纳德的人，他起码说出了领导行为的静态对象。

（2）需要有高度承担责任的能力。

巴纳德提醒我们注意，对道德水平的评价与对责任能力评价有区别，有些时候我们会混淆这二者的关系。这里的重点是，巴纳德强调经理人员需要有责任心，有高度承担责任的能力，二者相比较而言，责任心对于经理人员更为重要。有着较高道德准则的人，未必一定有较高的承担责任的能力；有着较低道德准则的人，未必一定有着较低的承担责任的能力。道德准则与责任心是两回事，尽管它们相互联系。

巴纳德谈到，“我们以一种模糊的方式认为，只有严格符合公共准则的才是有责任心的，如果不符合公共准则，就是没有责任心的。或者，从某一特定的观察者看来，许多准则并不具有社会的重要性，只有他自己的私人准则才具有社会的重要性，当别人不符合他的私人准则时，他就认为别人没有责任心。”（P209）这句话是在说明，评价组织中的一个人责任心的高低，不是根据他是否有较高的、一般意义上的、公共的道德准则，也不是根据任何某个个人的标准。

他继续谈到，“我所认识的一些人，在整个道德伦理准则方面要比我低，但他们在遇到很大困难时，仍坚守他们的准则……另一方面，我看到一些有着更高道德准则的人，在显然并不困难的情况下，却不能坚守他们的准则。上面讲的第一种人，比有着更高道德准则的人更有责任心。重要之点在于，不管人们内在的道德怎样，责任心是影响到行为的个人品质。”（P209）巴纳德告诉我们，影响一个人在组织中行为的重要因素是责任心。

为了把事情说得更清楚，巴纳德举了个例子，“我回忆起一个在孤独的地方上班的电话接线员。她从上班的地方可以远远低看见她的母亲卧病在床的房子。她的一生就是用于照顾她的母亲和维持这个家庭。她为此放弃了其他爱好而选择这个特别的职位。可是，她眼睁睁地看着她家的房子被烧毁而坚守在电话交换台上（她母亲被别人救出来了）。在这种情况，没有什么普遍有效的公共准则或组织准则支配她的行动，而且她肯定违反了这些准则以及她自己的准则中的某些准则。尽管如此，她在遵守她的组织准则——电话接线服务不能中断的道德必要性——方面，显示出异乎寻常的道德勇气。对这项准则来讲，这是高度的责任心。”（P211）

通过这个例子，我们能够更清楚地理解巴纳德的责任心概念，责任心就是坚守一个人的道德准则，对于讨论组织问题而言，责任心就是坚守组织要求的道德准则，再缩小点就是坚守职位所要求的道德准则。巴纳德将责任能力定义为，“在愿望或兴趣方面坚定地遵守道德准则，抵御违背准则的一时的冲动、愿望和兴趣的能力……日常用语是可靠性。它的意思是，我们只要知道了一个人的准则，即了解了他的品德，就可以合理预测他在各种情况下会做些什么或不做些什么。”（P215）

这段论述非常有趣，仿佛听到巴纳德说，你别告诉我你的道德有多复杂高尚，你告诉我你能不能承担组织要求你的道德准则？你能不能承担组织要求的责任？我们可以想想某些例子。有些人有着非常复杂的、高级别的道德准则，爱集体，孝顺父母，爱护家庭，善待朋友，集一切善的因素为一身，可偏偏不能坚守简单的职业操守，不能承担起岗位所要求的责任。道德楷模，翩翩君子，却是个不称职的组织人，为什么呢？很简单，巴纳德告诉我们，经理人员有着复杂的道德准则，道德准则越复杂，坚守起来越困难，而坚守某项道德准则才是责任能力。我们还可以琢磨一下，为什么有些很优秀的人，提拔到某个管理岗位之后，他就崩溃了，平庸了，仿佛变了一个人。巴纳德说得非常清楚，“责任心弱的人和能力有限的人不能同时承担许多不同类型的负担。如果他们负担过重，他们的能力、责任心或道德就会遭到破坏，或者三者都遭到破坏。相反的，如果没有相应的能力，复杂的道德准则、大量的活动和高度的责任心也就无法维持下去。”（P213）

此外，沿着巴纳德的论述，提醒我们考虑一件事，要不要利用很多奖惩手段去强化组织成员拥有大量高标准的个人道德准则？巴纳德也说得很明确，“只有不顾特殊惩罚或特殊奖励的深刻信念，才是高度责任心的本质……我毫不迟疑地断言……引诱或促使有着优良品质和强烈责任感的人去担任大大超过他们技术能力的职位，是一件坏事。”（P213）巴纳德认为采用奖惩手段去赋予组织成员过多一般的社会道德准则和组织的道德准则，这样不会获得他们的责任心，反而是件坏事。这个善意的、难懂的提醒非常有价值。如果说得直白一点，组织要注意，不要把人都逼疯了，通过奖惩手段去同时提高人们的道德准则和责任心，如果这些人负担过重，其道德准则和责任心就会遭到破快。当然，这和组织正常地鼓励高道德准则和高责任心的做法并不矛盾。

现实中，我们会看到比比皆是的欠妥做法。对领导者、管理者加诸超高标准的道德准则和责任心要求，同时还要求能力突出，并伴随着高标准严要求的指标内容，这些要求几乎是在重塑人格，想把普通人打造成半个圣人，仿佛人人都能成为道德楷模和能手。有些情况下，对管理人员的道德准则要求泛滥，过度苛求，加之外力施加的强化手段，使得他们要么走在对工作无意义的苦修之路上，要么形式上装样子。要注意巴纳德的提醒，对于某个具体组织而言，不是要创造圣人，不能要求一位管理者拥有太多道德准则。首要任务是让一位管理者拥有符合他组织要求的基本道德准则，更重要的是能够达到，能够坚持，能够信守这些准则，也就是具备责任心。现实中，再看看提拔领导者方面，往往将一个技术、专业过硬，干得好，有工作成就的人，提拔到更高的管理岗位，同时业绩指标加身，奖惩分明地进行刺激，于是一个专业人士，一个技术专家，一个技能高手，很可能从此废了专业，变成一个不称职的管理者。为什么呢？因为巴纳德说了，一旦承担了管理职位，一旦承担了较高的管理职位，道德准则的复杂性会大大增高，假如管理者不能驾驭这个局面，其能力、责任心和道德准则都可能崩溃。

（3）处于活动状态。

经理人员处于活动状态，这是一句很有趣的话，是的，尽管经理人员有着复杂的道德准则，尽管经理人员要有承担责任的能力，但他未必一定处于活动状态。这使我们想起一些领导研究，在领导者的素质和能力上寻找要素，对领导者的素质、能力描述，恐怕几十个词都无法穷尽，之后还要对这些词进行的分解，有心理学和数量统计工具支持，这种研究方式显得高深莫测。可是，哪怕我们稍微想一想，具备了这些素质能力又怎样？不能有所活动，不能有契合组织的活动，那些素质能力正如多余的库存、冗余的物料、躺着的现金，发挥不出作用。如果我们加诸个人的要求太多太高，那还要管理做什么？管理不就是让普通人协作起来做出不普通的事业吗？

在巴纳德看来，组成组织的基础单元是活动，不是简单的人。如果一位组织成员，如果一名管理者不能提供必要的活动，那他就不是在为组织做贡献。本质形态的组织是一个活动关系体系，是由协作活动构成的；或者说组织是一个行为关系体系，是由行为关系构成的。

巴纳德认为，与一般体力活动不同，经理人员的专业活动是决策活动。他指出，“组织中的决策也专门化了。正式组织的本质是，有意识地采用实现目的的手段。它不仅是为了通过协作来超越个人的体力和感觉所必需的，而且从持续性组织的绝大多数重要事例来看，它可能是协作同个人行为相比的主要优越性。同个人行为相比，决策是组织行为的特征。”（P147）而且，这种决策活动主要是与组织目标相联系的决策活动，而不是与个人目标相联系的决策活动。

巴纳德还提醒我们注意，做决策对经理人员的压力，“职位越高，显然各个方面要求他做的事就越多，这些都要求他做决策。由于有意识地加以控制，做决策的活动并不同职位的上升成比例地增加。”（P215）

（4）作为一项道德因素的技术能力。

巴纳德指出，“经理人员阶层的责任能力是相当固定的，随着职位范围的扩大而活动增加的倾向也常常是可以控制的，但道德准则的复杂性的增长却是当事人无法控制的。因此，随着经理人员职位范围的扩大，道德准则冲突的负担增加了。”（P216）

这部分内容是对上面道德准则复杂性和承担责任能力的延伸解释。我们已经知道，责任能力是指是否能够遵守道德准则，但是，道德准则是什么，道德准则到底包含哪些内容，不同准则之间是否会相互冲突，这是另外一个问题。巴纳德的看法是，随着经理人员的职位升高，道德准则的复杂性上升。

强调职位高低与道德准则复杂性的问题，与道德冲突的可能性问题，巴纳德可能是想重点提醒我们一件事，处理这些问题，必须有相应的能力，这不是仅有意愿就能做好的事情。至于是否职位越高，道德准则复杂性越高，道德冲突的可能性越大，未必是定论，也不是巴纳德这段要表达的重点。经验告诉我们，有些时候，特别是管理混乱的组织，最基层的员工，尽管他只处理相对简单的任务，却可能面对不同来源的指令，使得局面非常复杂。例如，一位生产现场的基层班组长，有可能要处理很多复杂局面，工段长要求他加速作业赶进度，巡检的质量员要求他提高安装的精度，安全部门人员要求他为了防暑暂时停止工作，同时他还接到车间管理部门下发的要求参加两天班组长培训的通知。在一些管理不规范的企业，基层人员有可能面对上面无序的，甚至是相互冲突的要求。同样是这个例子，在管理较好的情况下，基层操作员只需要关注按规范操作即可，班组长则要考虑生产、安全、质量和人员等不同的要求，更高职位的车间主任一类的领导则要考虑更多的问题，诸如与上下道工序衔接问题，平衡产能的问题，队伍的状态问题，等等。巴纳德似乎倾向于这种理解，并通过这种分析，提醒我们，越高的管理者越需要具备更强的处理此类问题的能力。

如何应对道德准则复杂性增加带来的挑战呢？巴纳德先假定，在经理人员具有高度责任感的前提下，也就是无论道德准则是什么，他们都会坚守的情况下，我们可以通过技术角度来解决。

从管理的技术角度讲，经理人员的一般技术能力包括两种，这是两种处理道德冲突的方法。巴纳德指出，“或者进一步分析有关环境，更精确地确定情境中的战略因素，以便发现能够不违背任何一项准则的正确的行动；或者是采取一种符合于总目的的新的具体目的。这两种方法都是对经理人员技术能力的考验，前者是识别和分析的能力，后者是想象、发明、创新的能力。”（P216）下面我们通过举例来说明这两种技术能力：

第一个技术能力是找到情境中的战略因素，使其不违背任何一项准则。

我们先举例说明这个技术能力。某公司认识到，长期以来主要依靠一个主打产品占领市场，随着竞争者不断加入，现有产品的销售额尽管仍然可以支撑公司运转，但市场份额不断减小，无法支撑企业继续增长。公司决定，研发一款与目前主打产品有关联的新产品，未来要依靠新品和现有产品的相互依托占据有利位置。为此，总经理班子与研发部门负责人、相关技术人员进行了沟通，在认识上达成一致，根据新产品研发的技术路线分析情况，确定研发周期需要五年，且要单独投入资金和人员专门搞研发。研发部门由一位高水平的技术人员带队，成立一个专职的新品研发团队，配置9人，专门搞新产品开发。然而不久之后，公司董事会决议，认为市场形势不好，五年的研发周期过长，现有新品研发预算投资过大，从公司业绩要求的角度讲，希望三年内完成研发，最好是两年后即可初步推出新品。总经理将此意见向研发团队进行传达，研发团队一致反对，认为这严重违背研发规律，不科学，双方产生分歧。这就是一个巴纳德所讲的典型的“道德准则冲突”的问题，怎样找到战略因素，不违背任何一项道德准则，完成任务呢？经过一段艰苦的摸索，公司最终找到了解决办法，从外面请来了一位研发能力极强的技术人员，他提出了一个“倒置”研发的路线，两年内就可以根据市场需求先研发出一个初级产品，这样可以依靠该初级产品提早切入市场，之后两年再逐步完善产品形成整个服务体系，待四年研发完成之时，已经创造了收入、提早占据了市场。该想法得到全部董事会成员的支持。这里，找到新的研发路线就是战略因素，否则技术研究和业绩压力将会面临很多冲突。

第二个技术能力是，采取一种符合于总目的的新的具体目的，这里，总目的、新的、具体目的，是三个关键词。

涉及目的问题，事情就会有些复杂，需要更多的创造性思路、想象的空间。总目的和局部目的是两个相对的概念，是整体与局部，长期与短期的关系。当前的总目的，可能是更大空间、更长时间周期的局部具体目的，当前的具体目的可能是更小范围、更短时间内的总目的。西蒙曾经谈到，某个目的是一个更高级别目的手段，这是个手段目的链。我们再用例子来说明第二个技术能力。

例如，某工业集团公司总目的是做大做强，在一个五年时期内制定了工业产值翻翻的具体目的，要在下一个五年从约2000亿的年总产值提升到4000亿。这个决策的依据是该集团除了主业存在有希望的增长点之外，还涉及几个行业的多种经营，里面有房地产这样可能有较大增长的业务。然而，下一个五年的第二年，经营环境发生了很大变化，主业没有获得预期的增长，多种经营的副业更是形势艰难，需求环境和政策环境都有变化。该集团公司的高层感觉到了形势的严谨性，果断做出调整，决定向下调低总产值的数量，新的具体目的是完成3000亿，总目的还是企业做大做强。实践中做出这样的调整很困难，向下调整具体目标一般不好交代，可能引起震动。高层决策者往往没有这个魄力，不顾条件硬压的做法很多，在业务上无原则地四面出击，用考核大棒下压任务，或者采用大肆并购等手段拼凑总产值，或者即使达不成，也会采取做账等方法尽力拼凑业绩数字。这个例子中，高层领导敢于提出一个新的具体目的，这种决策不是毫无理由的硬上，不以牺牲长远利益为代价，审时度势，顺势而为。这个调整就是“采取一种符合于总目的的新的具体目的”，表现出了领导力，或者说具备领导意义上的技术能力。

（5）为别人制定道德准则的能力。

巴纳德谈到，“经理人员责任的突出标志是，不仅要求它符合于复杂的道德准则，而且要求它为别人制定道德准则。这项职能的最常见到的方面是，在组织中确保、创造、鼓舞士气。这是灌输观点、基本态度的过程，培养对组织或协作体系、客观权威体系的忠诚心的过程。它会导致个人利益和个人准则服从于协作整体的利益。它还包括树立技艺标准的道德。”（P218）

这段阐述是在说，经理人员面临复杂、相互冲突的道德准则，要管理这个局面，而一旦确定了某些道德准则，还要把这种道德准则传递给他人，让他们能够认识、认同这些准则。为别人制定道德准则包含了制定和传递两种行为。其中“灌输观点”这个词汇，如果放在巴纳德的理念语境下，翻译为“传递观点”比较合适。灌输一词很容易给人以“洗脑”的感觉，尽管通过灌输给人洗脑，有时是一种比较快速有效的，在理念上、在价值前提下影响他人的办法，历史上很多组织这样做，现在仍然如此。

显然，上面所讲的，经理人员制定的道德准则，并非个人化的，并非他自己的，而是组织的道德准则，符合组织需求的道德准则。这里面有个隐含的问题，假如一个组织具备了清晰的道德准则，还需要经理人员做些什么吗？答案是需要，先不说条件变化会引起道德准则变化，只要考虑到，无论是制定道德准则的过程，还是制定后寻求成员理解接受的过程，这都需要经理人员发挥领导作用，去提炼、传递、帮助理解、强化这些道德准则，这就是领导行为的作用。更为难于做到的是，环境是变化的，单独事件的情境，一个具体行为的具体情境，尤其难于把握，这就更需要针对此情此景的领导行为。

缜密的巴纳德在这一部分还提到了一个问题，当道德准则的冲突不可避免怎么办？领导者的能力不足以解决道德准则冲突怎么办？巴纳德告诉我们一种方法，“这就是创立一种解决道德准则冲突的道德基础——被叫作例外事项的处理、上诉职能等名称。这一职能应用于从一种观点看来是正确的，而从另一种观点来看是错误的情况……在执行经理人员的职能时，上诉过程是必然会有的。组织中准则的冲突是不可避免的。”（P219）

我们通过一个例子来理解。某建筑设计公司，长期以来强调一种理念，顾客永远是对的，顾客是我们的衣食父母，顾客是上帝，这一理念已经深入人心，公司的服务质量很高。一次，在施工现场，客户与设计公司的技术负责人发生了冲突。客户非常生气，上告到该公司的经理，并威胁不再付余款。技术负责人也非常生气，他认为客户之前已经百般刁难，反复修改技术方案，提出很多不合理的要求，到了施工过程，又要重新增加很多临时要求，不可能满足。技术负责人坚持，不会向客户道歉，不接受客户的投诉，不会按照客户要求再增加技术调整。这种情况下，领导人怎么办？企业中类似的情况很多，有些把客户放在第一位的企业，会遇到如何处理无理要求的问题，如何处理员工“受气”是个问题；那些把员工作为最宝贵资产的企业，会遇到员工不全心全意为客户服务的情况，如何处理顾客“受气”的问题。

面对不可避免的道德准则冲突，领导者可以采用如下办法：可以对公司的道德准则做出更精确的修订，通过这个冲突事件认识到，顾客永远是对的，但不是顾客的什么要求都要答应，面对无理的要求，可以据理力争；还可以先判定技术负责人不应该与顾客冲突，公司维护客户的理念不变，但是这次冲突作为一个特例，因为顾客提出了很多额外要求，也就不对技术负责人做出负面评价。这两种方法，本质上都是把某个冲突事件作为一个例外场景来处理，要么根据这个例外情况修改以前的准则，使之更加精细，要么特事特办，巧妙地回避对技术负责人的责怪和惩罚，让事情圆过去。

现实中处理这类问题，还需要大量的策略、技巧。例如，可以两边各自安抚，面对顾客就说技术负责人不对，希望顾客不要一般见识；面对技术负责人就说顾客太过分，理解技术人员维护公司利益的考虑，等等。可见，领导者的这一能力很难获得，不仅需要对企业本质问题的认识，还需要经验、策略，以处理好短期长期、局部整体间的关系。这类问题的处理，哪怕对本质问题的认识有一点不清晰，或者处理策略稍有不得当，就会造成理念冲突的大问题。也就是，要么让人对组织到底坚持什么价值理念产生怀疑，要么挫伤相关者一方的士气，人们还可能认为领导者在“和稀泥”，质疑其领导能力。

巴纳德指出，“为了保证士气而想出各种解释和假说，对经理人员的责任和能力都是严峻的考验。因为，要使这些解释和假说是健全的，它们就必须从经理人员的观点来看是公正的，即真正符合于整体的道德准则；而又要使它们是可以接受的，即真正符合于部分和个人的道德准则。”（P220）