黄健江 王祥伍 陈明

任何企业，都必然围绕外部价值、资源获取、对资源的开发和利用这三个价值创造原点来展开经营活动。但不同企业有不同的经营逻辑，这决定着企业从顶层治理、战略、组织体制、管理机制与队伍建设等各类管理活动的差异性。所以，也有人将企业的经营逻辑上升为企业生存之道来解读。在关于“事业、组织与人”的企业理论中，经营逻辑与使命宣言是“事业理论”的两大核心内涵。

抛开互联网型企业不说，通常意义上，传统企业的经营逻辑，只有彼此难以兼容并蓄的两个类型：客户需求导向型与技术立企模式。至于当下甚嚣尘上的互联网企业的经营逻辑，无非是在此基础上的某些变种。

（一）从资源整合看两种经营逻辑的特点

以客户为导向的企业经营逻辑往往源自两个基点：一是确定性的客户关系，譬如就现实条件而言，只服务于某一类大客户，或某一群目标客户，那么围绕这类客户的一切相关需求，只要组织有能力去满足，都想尽办法使之成为企业的价值基点，即所谓的范围经济学。二是从本源性的企业能力来说，至少在主观意义上，这一类企业都较为自信，认可且推崇资源整合。有的企业家可能天生就是资源整合的高手，有的虽然客观上并不擅长，但为求生存和发展，只有基于客户关系，尽可能增强资源整合能力。以客户需求驱动资源整的基本经营逻辑，如图4-1所示。

图4-1 以客户需求驱动资源整的基本经营逻辑

客户需求导向型企业的经营逻辑，概言之，就是但凡客户需要，什么都可以整合，整合能力越强，越能从既定客户那里收获价值。在这种经营逻辑的指导下，存在两个层次的经营着力点：第一，不断深化既有的客户关系，挖掘和延伸资源整合的价值；第二，不断提升资源整合能力，既能在老客户那里获得新的价值，也为拓展新的客户提供能力支撑。

技术立企型的企业不那么关注客户关系，甚至在战略层面上并不聚焦现实的客户需求。在内生能力方面，这类企业对资源整合也不那么看重。

相应地，技术立企型企业关注以下两个独特的经营基点：

第一，时间上更具长远意义，空间上更具普适价值的市场需求。这种需求在当下可能还不是社会组织或个人自觉的认知，而只是时不时感受到的痛点。有的企业家把这种需求理解为“人类生产、生活或社会治理中重大或至少不能忽视的挑战”。这种挑战，基于当前可用的资源、技术及人类智慧，很难在根本上予以克服，至多能“减轻一下痛苦，延缓一些痛感”。譬如，在现代交通工具诞生之前，人们长久以来希望能够一夜之间从北京赶到深圳。与其说此类普遍人欲是市场需求，倒不如说它们不过是人类理想或幻想。但无论如何，技术立企型的企业确实是将实现人类的某一种理想或幻想，当作自己经营的目的。

第二，技术立企型企业往往拥有某种专业技术能力。爱迪生如果不是爱钻研的电气科学家，比尔盖茨如果不是痴迷于计算机技术，就不可能创办出通用电气和微软这样的企业。

在这两个经营基点之上，技术立企型企业的经营逻辑就是发挥自己的专业技术能力，去成就人类的某种理想。毕竟，这不是延续性创新，也不是集成式创新，而是原创型、颠覆式的创新。其价值创造是循着“理论研究——关键技术突破——产品研发——实验（不断扩大）——试范应用——市场推广与营销——销售与服务”的串行路径循序展开的，必须要熬过不间断的挫折，忍受长时间的商业寂寞，经历漫长的不确定性。

技术立企型企业经营逻辑首先关注技术与知识积累，要练就能揽瓷器活的金刚钻，因此聚焦于研发是其经营逻辑中第一顺位的东西。在金刚钻逐步成形的基础上和过程中，企业才会加大对商业化运营的关注。

如果把这一类型的企业比喻成一棵树。我们可以看得见的树是地面之上的部分，是其主干和枝叶。对企业而言，核心技术及其载体的主导产品是主干；衍生产品则是枝干；围绕产品的各种服务可以理解为树叶；花是市场价值与地位，引诱着目标客户与合作伙伴的心；果则是最终的客户价值，同时也意味着企业的商业价值。但是我们往往看不到树的根茎部分，这恰恰对技术立企型企业而言很重要，怎么让看得见的部分枝繁叶茂不是其经营逻辑中的优先关注点。他们关注的首要是让“树”牢牢地扎根，深植于商业价值的深海肥田之中，练就强大的汲取营养的能力。

技术立企型企业也往往充分认识到，很多技术研发出来后并不一定能马上实现市场价值，但是当技术储备充足的时候，产品线自然而然就越来越丰富，如华为。财报显示，2015年华为研发投入高达92亿美元，占销售收入15%；相比之下苹果研发投入81亿美元，仅占营收总额的3.5%。

（二）经营逻辑体现了不同的企业家能力与精神

经营逻辑是选择的产物。外部环境对任何企业都一样，然而不同企业为何会选择不同的经营逻辑？驱动因素不在环境，而在于企业。进一步说，在于决定企业方向的企业家的能力和精神特质。

企业家不同的能力和精神特质决定其如何认知经营的基点：其一，企业家要分辨是以现实客户需求为起点，还是从根本上解决人类痛点的远大梦想为起点；其二企业家经营企业的自信心来源于同人打交道，以资源整合为主；还是专注于做事，以研发积累知识和技术能力为主。

企业家的能力特征主要包括身体素质、家世熏陶、所接受的教育与训练，以及创业前的工作经历与创业过程中因为成功而被正向强化的行为模式等因素综合起来而造成的模型化的做人做事能力。比如技术专家出身的企业家选择技术立企方向的可能性大一些，而对于教育与工作背景主要集中在营销与客户服务领域的企业家来说，面向特定客户需求走资源整合的道路往往成为其优先的选择。

与企业家精神相比，能力因素在企业经营逻辑选择中的权重更小一些。企业家的精神特质可能是经营逻辑分道扬镳的核心驱动因素。

企业家精神有共性的因素。不论遵循哪一种经营逻辑，创新精神都是企业家所共有的，但不同经营逻辑所蕴含的创新精神特质是有所差别的。

根据这么多年与企业家打交道的经验，技术立企型企业家个性张扬，而需求驱动型企业家则灵活融通，这两类企业家在世界观、人生观和价值观等方面，都存在一定的差异。

1.个性张扬的技术立企型企业家

技术立企型企业家相信“人定胜天”。他们理性地看待横亘于人类面前的各种客观障碍与限制，但更相信，只要发挥人的主观能动性，定能逢山开道、遇水搭桥。比如埃隆.马斯克（Elon Musk），我们有理由相信，电动汽车、超级高铁、分布式光伏发电与运营，以及将飞行器送上太空的火箭工程，都是在一步步坚定并接近他移民火星的终极理想。

在人生态度上，技术立企型企业家奉行“天行健，君子自强不息”。为了做出成绩，他们往往不怕困难、不惧挑战、不畏诟病。而且，他们敢于“做梦”，有点“异想天开”的大胆。这类企业家往往不屑于修修补补、小改小革，而是试图找到一种革命性的解决问题的办法，一劳永逸。技术立企型企业家注重理性的人文关怀。他们不太关心个体需求，而要解决具有普适价值的人类痛苦。比如亨利·福特，他后来说：“如果我顺着一般美国人的想法，就不是去制造汽车，而是帮人们寻找更快的马了！”

技术立企型企业家还具有“板凳甘坐十年冷”的坚韧和咬定青山不放松的执着。他们从一开始就没打算赚快钱，从某种意义上讲，他们是商业社会里的苦行僧，但却甘之如饴。

2.灵活融通的需求驱动型企业家

需求驱动型企业家具备眼光向外的视野和为我所用的整合思维，其资源整合行为的认识论前提和指导思想是全球都是我的研发部，全球都是我的供应商，全球都是我的人力资源部。

在人生态度上，与技术立企型企业家希望“轰轰烈烈走一回”不太一样的是，需求导向型企业家更喜欢“潇洒走一回”。这份“潇洒”，不是来源于他改善了事物的效率，而是缘于他改善了人的主观体验，以及人与人之间的相互关系，甚至创造出新的文化范式，引领着文化进步的潮流。

他们认为，人是目的，事是手段。人生最大的快乐不在于做事的成就，而在于体验、文化或人际关系意义上的成就。做事不过是取得人际或文化成就的手段而已。强大的、凝聚且深入人心的终端品牌影响，或具体而感性的客户满意，或社会的某种认可，甚至员工的拥戴、伙伴云集等，都会使企业家体验到不同寻常的人生价值和成就感。

因此，他们崇尚 “以德服人”的价值驱动。在他们看来，成功的法宝不是方法和技巧，而是做人的艺术。因此，这一类型企业强调对人的直接需求的满足，强调客户体验的改善、设计的功用、态度的重要性、外部价值的优先性，以及强调承载着独特价值主张的品牌来引领产品与服务。在这方面，他们自信“我最懂人”。由此，企业会誓愿成为最能读懂客户需求，并经济有效地予以满足的运作专家。

客户需求驱动型的企业家也“异想天开”，但不同的是，他的“异想天开”是表现在实现目标的手段上。他们具有“成人之美”的创新取向，围绕响应与满足人的需求1来创新，而不是基于技术、资源和能力的功用来创新。只要客户有需求，就会想尽一切办法满足他们。当遇到力所不能及的事情时，他们会选择在市场上整合资源。因此，需求导向型的创新是搜索与整合，而不像技术立企型的创新是探索与试错。客户导向的创新往往是延续性和集成性的创新，技术立企型的创新往往是原创性和颠覆式的创新。

（三）不同经营逻辑的优势和成长烦恼

1.两种经营逻辑在核心能力上的异同

（1）价值链条。

在创业阶段，客户需求驱动的经营逻辑往往发育出两种阶段性的核心能力：一是前端的客户关系经营能力，包括既有客户的深化和维护，还有新客户的拓展；二是后端的资源整合能力，包括供应商管理、合作伙伴关系建设以及商业模式设计等。有的企业前端强，有的企业后端棒。

这两种核心能力，都是直接瞄准客户价值创造的，或者说，价值创造的链条相对比较短，因而与技术立企型企业相比，客户需求驱动的企业更容易获得现金流，甚至能够很快建立起基于短期运营盈余的正循环，因而中基层的士气容易维持较高涨。

而技术立企型企业，因为价值创造链条比较长，稍有不慎就可能步入创新陷阱，或因长期投入不见成效而造成基层干部与员工的士气低迷，或现金断流而崩盘。在这种经营逻辑下，技术立企型的企业家不仅自身要有很强的韧性，更需要面对内外部挑战，培育一些必要的愿景激励能力。

（2）人际能力。

需求导向型企业的两种核心能力都有一个共同特点，就是人际能力是核心与关键。所以不论外部运作还是内部管理，这类企业都会表现出很强的灵活性和弹性，发展出高水平的情商文化，但也稍显圆滑世故，重体验而不一定那么强调逻辑。因此，组织管理上对领导艺术的要求较高，对标准、规范和理性秩序的要求相对较低。长此以往，在文化上，需求驱动型组织可能会滋生出一些山头文化，有时甚至尾大不掉，这是需求驱动型企业在组织建设上从一开始就必须关注的风险。

技术立企型组织则正相反，其核心能力是奠基在做事之上的，从老板到员工都聚焦于做事，重理性、讲逻辑，情商则较低。因此，在组织上对标准、规范和秩序的要求较高，而对领导的要求相对较低，既要坚守理性严谨的做事方式，又要驱动基于信心的员工士气。前者重务实，后者求务虚。这两者之间多少有一些矛盾，创业中的技术立企型企业能不能处理好，将在很大程度上影响其成功的可能性与成长的空间。

（3）专业与专注。

在社会分工之下，需求驱动型的企业若欲求得持续的生存，甚至谋求做大做强，必定要聚焦某一个或某一类专业领域，逐步发育这方面“足够”（达到合理水平即可，并非越专业越好）专业的与事打交道的能力。这其中，有研发、生产、交付和售后维护服务等运营过程。所以，很多遵循客户需求驱动资源整合逻辑的企业，表面上与技术立企型企业并无多大差异。

同样道理，技术立企型组织，基于技术积累和研发成果，必须要不断完善人们可以看得见的“树”的那一部分，包括供应链体系、市场营销、推广与产业合作、发展销售渠道与服务网络等。这个过程中，企业往往从上至下都不太善于授权，需要加大力度学习与各色人交往的情商型能力。

2.需求驱动型企业持续发展的必由之路

客户需求驱动的企业，在大的市场环境不变的情况下，或许比较容易获得并保有生存的能力，但它梦魇般的难题是如何求得更好更持续的活法。

仅靠直接强化“客户关系”和“资源整合”这两个能力显然不够。换句话说，这两个能力已经转变为企业持续生存所必须具备的基础能力，只发挥基础作用。更关键、更核心的能力一定是某种基于资源整合而能持续创造客户价值的做事能力，一般称之为架构能力。

架构可以分为两种大架构：第一，与直接创造客户价值，满足客户需求相关的业务架构，也就是基于业务分析和标准化业务功能模块之上的系统设计方法；第二，与社会化整合资源对应的基于某种技术路线、技术专业化发展和插入式的技术中间件，构筑技术解决方案的系统设计模式。

企业必须基于过往经营客户、服务客户所获得的知识与经验积累，以及对目标客户及其需求发展趋势的深入理解，沉淀并不断提升业务架构能力，这是需求驱动型企业可持续发展的第一个能力原点；同时，企业必须不断关注相关专业领域内可供整合利用的技术，强化技术应用研究和集成创新，不断积累在经济有效性基础上的，满足客户需求及提升客户体验的技术架构。进而，基于技术架构与业务架构能力，瞄准特定的客户需求，为其定制解决方案，从而收获市场价值。

立足客户关系经营和资源整合能力，围绕技术架构、业务架构以及面向特定需求的解决方案，打造经营的前、中、后台，进而提升研产销过程的一体化衔接与协同水平，确保快速响应需求和经济有效的交付，大体是需求驱动型企业实现可持续发展的必由之路。

缘于面向客户需求快速、经济和有效地整合资源的需要，成功的需求驱动型企业一般很早就学会授权，并基于授权、分权，构建起责权利一体化的价值创造、评价与分配体制和机制。但现在，在内部价值链上的那些决定公司是否有未来的关键环节（即重要业务与技术架构能力建设及其发挥）上，继续按授权、分权模式来组织，必定不能成功；而必须按相对更加集权的模式，构建起基于专业化分工的一体化协同体制。同时，又要与灵活适应客户需求的前端组织无缝协同、有效衔接，才能解决问题。在组织理论上，企业需要有新的思维，学习新的能力，构建新的文化，设计更加复杂的体制机制，这个挑战是极其巨大的！

3.技术立企型企业的持续发展命题

技术立企型企业既有了相对领先的技术优势，又无现金流之虞，则在战略意义上走出了生存危机状态，转而进入追求持续发展的新阶段。在这个阶段，企业一方面要在技术积累和研发上保持领先地位，造成难以动摇的差异化优势；另一方面，这些技术积累和研发成果能否找到有商业价值的应用方向，形成现实市场，并通过有效的商业模式设计与运作，实现技术优势的商业价值最大化，这是其持续发展的关键命题。

如上所述，在生存问题没得到解决之前，技术立企型企业会在资源配置和运营重心上严重倾斜到技术研发与积累之上，对可以看到的“树”的部分，组织只会从保障现金流的角度予以关注。但转入追求持续发展阶段后，组织要对资源配置和运营重心做适当的调整。虽然技术研发与积累仍然是优先级的工作，但对可以看得到的“树”的部分的投入与运营关注度必须显著提升。在有的公司，甚至可能提出“两手抓”的策略：一手抓技术，保持领先地位；一手抓技术成果的市场转化。

技术成果的市场价值转化，在组织上必然要求适度的授权和分权模式，否则前端组织很难高效率地灵活响应市场需求。这个时候，具有相当授权的市场经营组织、产品经营组织必须逐步完善起来，并与后端高度一体化运作的技术体系实现有效衔接。

成功的技术立企型组织在此之前一般都是按集权模式组织并运行的，上上下下都很习惯于统一部署、各司其职、理性协同的工作方式。突然之间，前端组织转换成授权模式，内部协同会面临不适。并且，老板自己也可能成为新体制的障碍——不舍得放权，事就干不成；分权过度，又冲击了后端必须要保有的秩序。

华为的经验就是不断强化对前端的授权，按“少将排长”的导向建组织、配能力，所谓的“让听得见炮声的人来呼唤并指挥炮火”，“上甘岭上提拔干部”等，同时保持必要的约束“呼唤炮火是需要付出代价的”。按MM&IPD（市场和研发流程管理）模式来组织产品的市场管理和集成产品开发，基于技术积累，通过产品经营平台，不断拓展市场绩效。

（四）亚分类与企业经营逻辑的嬗变

构建起两大类经营逻辑的理论模型之后，返回到实践中，我们可以看到任何一类经营逻辑内部又都可以进一步做细分的。比如在需求驱动的经营逻辑里，有的企业会更加专注于客户经营的确定化，其整合资源的面会更加广阔，甚至演变为机会主义的生存策略；另一些企业则可能强化资源整合能力，聚焦越来越确定的某个具体专业领域，成为这个专业领域里的需求响应“专家”，进而获得更多的客户。

技术立企型经营逻辑基于集成产品和技术演进的分野，也存在类似情况。特别关注技术演进的，会蜕变为某个非常专业的技术厂商，其产品与服务不大可能独立面向终端市场，而是成为众多应用市场中不同集成产品厂商的零部件供应商；特别关注产品创新的，则可能越来越关注缩短与市场和客户需求的距离，逐渐演变成面向某一类市场的集成产品供应商。

就单个企业而言，在其不同的发展阶段，经营逻辑可能会在大类内部适当演化，但除非驱动组织发展的企业家精神发生根本性的变化，否则企业经营逻辑很难直接从需求驱动型演变为技术立企型，反之亦然。

就专注于单个业务的组织而言，经营逻辑的粗线条变化路径大体就是这样。但我们知道，很多组织并不只做一项业务。对集团型企业的经营逻辑分析，或许不能直接照搬上述模型，而需要管理者和咨询顾问增强系统分析与架构的能力，首先将集团化企业按业务进行分解，了解各个单一业务的经营逻辑；接下来再按集团化经营成功的可能选择或必由之路，将这些单一业务有机组合起来，确定业务与业务之间的分工与协同关系。这时，集团经营的内在逻辑自然而然就浮现出来了。