企业战略目标能否实现与项目成败息息相关，项目的交付质量会影响企业的产品、运营、服务。每一个项目都是有需要实现的目标，那么实现项目目标是要靠团队每一个人的努力，因此我们需要把项目目标拆解到每一个团队成员成为他们的绩效目标。但是怎么保证在项目里，员工能够切实履行属于自身职位范畴内的责任和义务，怎么衡量员工的表现呢？

在项目绩效管理的过程中，我们会遇到各种各样的挑战和问题影响绩效管理的实施，其中制定合理的项目绩效考核的目标和标准是影响项目绩效管理的关键。以下案例，希望能帮助大家在管理项目时更好地设立科学的绩效目标。

【案例】

罗宾是8A公司电商项目组的项目经理，他的电商项目刚刚起步，本次项目牵涉多个部门，有财务部、操作部、市场销售部、IT技术部、质量控制部、客服部、人事部和采购部等。本次项目的目标是要在 6个月里搭建出电商培训平台，让现有80%的学员能足不出户，通过8A公司提供的线上平台进行学习和提高能力，最终实现公司战略的数字化运营。在项目启动的初期, 罗宾在会议中和项目每一位成员讲述了各自需要负责的工作和职责, 大家对项目安排的工作内容和时间节点表示同意。8A公司总经理A对此项目非常重视，因为他明白培训平台没有地域的限制能快速容易获取精准客户、减少培训场地限制和费用、加快运营资金的周转率。

总经理A对HR 经理劼然和项目经理罗宾说：“这个项目非常重要，要实现项目目标真需要每一位成员好好努力、好好表现，你们尽快协调，也给项目成员设立重要的项目指标（KPI），期间我会协助你们给予项目最大的支持。这个项目的成败会影响每个人的年终考核和奖金...”  

劼然回应: “ A总，项目里的绩效结果应该占他们本年度绩效总和的百分之几呢？”

A总说：“根据每个成员具体工作安排而定，如果这位同事半年的工作就是负责这个项目，起码要占全年绩效的50%。总体而言，这项目会影响我们明年的工作计划，只许成功不可失败啊。”

劼然和罗宾心想，要是把这个项目做成了，奖金可不少……

跟A总会面后劼然对罗宾说：“你也听到A总说的话，做好了好处可真不少，你什么时候能把项目目标分解并落实到每个成员的绩效指标并确定指标值呢？我建议指标的设计尽量齐全，能多不少，全方位把控保证项目的成功交付。”

罗宾对劼然笑了笑说：“我今晚先想想，明天会和项目组员讨论指标和指标值的设定方案。”罗宾心想，我还是做个好人让组员自己定吧。

第二天，罗宾召集了项目全体成员开会讨论指标设定的方案，他把A总的话重复了一遍重申强调了本次项目的重要性，他在白板上写上本项目的目标，让大家利用“无声头脑风暴(silent brainstorming）”写出自己工作与目标有关的KPI和提议的KPI 值。

采购部林杰非常焦虑，他认为项目要6个月内完成很有点困难，他想调试到上线就要3~4个月，但现在都还没有找到供应商，如果万一供应商的表现有什么闪失将会影响我的全年绩效和年终奖，上半年在其他工作上的努力就白费了，他于是把采购完成率和质量合格率的标准调到98%，给自己留了一些余地，又把权重平均到3个主要的KPI上，原本权重应该比较高的采购完成率从60%调低到34%，这样就算供应商不能准时交付也不会太多影响到绩效考核。

IT 技术部程辉是主要负责人，负责系统开发。他们的绩效主要从开发完成时效性、系统性能、稳定性是否满足需求和系统测试通过率等方面考量绩效，完成时效性也是程辉比较大的顾虑，因为整个项目从需求收集、开发、测试并沟通培训也就6个月，开发时间也就2个月的时间，时间非常紧张，也很容易因为某些技术难题而耽误，于是他把时效性这个占比从50%调到了30%，而系统性能稳定性这部分他也特意调高了比例，因为这部分根据以往经验他是很有把握的，而且这部分很可能也存在争议空间，这样不会影响自己和团队的绩效。测试一次通过率他也特意调低了通过率到80%，因为他心想这个项目肯定存在赶工的，一次通过率低一点也好留余地给开发人员返工。

表4-9 项目团队KPI

经验丰富的罗宾清楚他们的盘算，但考虑到这项目需要和年终绩效挂钩，也不想为难他们，只要这些指标值定得不是太难看就行。

【案例分析】

通常情况下，项目的绩效考核标准应以进度、成本和质量为核心。但不同的项目利益相关者对项目绩效考核的标准不同，对考核指标的要求也不同。

（1）指标的“量”，是质量还是数量

当设置指标的时候，经常遇到两种极端的做法：一种情况就是“做多错多的思维”，指标能少则少，意图是减少工作量或避免设置太多指标因而犯错或影响综合考核结果，这种情况一般很常见，如果没有指定绩效目标，那么项目成员会以能少则少的心态给自己设定；另一种情况就是“宁可设错，不可放过”的大包围式，生怕漏掉某些指标而导致项目失败或给领导怪责指标不够丰富。案例里的HR劼然就是这种类型，她希望罗宾能设置更健全的指标，至于设置的这些指标能不能全面实现，这并不是她最关心的地方，她关心的是万一A总问起来，能交代并以一定数量的指标来证明自己工作认真和超强的协调能力。

实际上, 指标的设置并不是越多越好，指标越多，绩效管理的成本就越高。我们需要有重点地筛选出指标, 可用80/20的原则，意思是选出20%涵盖80%工作量的关键指标进行考核，少而精的原则，有针对性地选择并非“能少则少”或“大包围式”的思想，实事求是。 指标数量上不宜太多，因为过多的指标数据获取成本高，也不利于执行。因此，在制定项目绩效指标时可以参考以下几个原则：

​ 目标一致性——指标与项目目标一致，所有考核都是围绕按时按质按量完成项目需要交付的产品或服务这个共同的目标。

​ 简明易懂——指标容易理解和被人接受。

​ 可量化——指标可衡量，有明确的考核标准和方法进行计量。

​ 获取数据的便利性——指标相关的数据容易获取且有可靠和稳定的数据来源，例如系统能导出来的数据。

​ 具导向性——指标能体现被考核人的工作成果和导向被考核人采取行动来改进绩效。

​ 具可控性——指标是能找到责任人（被考核人）且责任人可控制的。

​ 我们还有一个通用的目标设定原则可以遵循，“SMART” 原则，即（Specific）具体、（Measurable）可度量、（achievable）可实现、（Relevant）相关性、（Time bound）时效性。

（2）指标值是个谜一样的存在

如何设置指标值也是非常考验人性的时刻，指标值设置太低怕被领导责怪，设置太高又怕达不到，挖坑把自己埋了，还把前程断送了。案例中采购部的林杰和IT技术部的程辉就是两个典型的例子，一方面担心达不到指标而降低考核的数值和权重；另一方面尽可能把指标值设得对自己非常有利，希望能用对自己有利的数据证明能力争取加薪或升职的机会。

究竟该如何指标合理的设置值呢？

所有考核都是围绕按时按质按量完成项目需要交付的产品或服务这个共同的目标，即通过绩效考核，引导、监督和落实，实现这个项目目标。因此，合理的指标值是能够促成项目整体目标的实现并且使项目有一个好的绩效表现的。虽然大家都是奔向同一目的地，但大家的位置不一样，观点所产生的差异性就会进一步形成矛盾或不满，不利于团队士气和项目的推进。例如A总的观点就是尽快则快把平台搭建，恨不得明天就是交付时间，但采购部林杰就希望交付时间能延后一点方便他做事。与项目相关方达成共识，在完成项目目标的同时，尽可能让相关方满意，这是我们制定项目绩效指标值的一个方向，因此相关方的期望管理和沟通是平衡的关键。

（3）被遗忘的角落

谈到项目绩效，我们自然会想到时间、质量、成本这些硬指标，虽然重要但也不是全部。其实，项目绩效还有一些软指标：对组织项目管理制度的遵守执行情况，组织过程资产如项目经验等有无传承，团队管理如团队协作，团队成员是否技能得以提升等，这些软指标通常成为被遗忘的角落。这些指标需要根据组织的文化、管理制度要求、内部项目、外部咨询项目等情况进行设定和跟踪考核。