不用多说，市场上很多人对SSC的价值定位不高，因为在一个中心一起办公，这种定位的落差感觉不是很明显。但是对于坐在BP和业务身边的驻在现场的SSC同事而言，这样的压力会很大。这个落差还包括：

（1）​ 身边的BP也许职位更高，但在业务面前更有发言权。

（2）​ 当客户投诉，SSC面对不理解和无礼要求的时候，缺少减压的同伴。虽然可以找BP，但还是有所不同。

（3）​ 因为合同不是当地合同，造成有些地方的福利或者活动不会叫上SSC，缺乏归属感，尽管这样的差异可以通过沟通减少，但总感觉有些不同。

（4）​ 市场上，大家认为SSC是打杂的，职业前景黯淡，尽管我们知道很多BP甚至CoE的专业度可能不如SSC。

这样的落差还可以罗列一箩筐，但这些都是外在的，我们要认识到这个外在的标签可能会存在很长一段时间，这个我们无法改变。更重要的是，我们对自己要有客观的认识和充分的自信，因为：

（1）​ 三支柱在国内真正成熟的企业不多，很多BP实际上做的事情还是SSC的工作，却因为戴了BP的帽子反而让他高估了自己，甚至有些连SSC都不如。

（2）​ 有些CoE设计的方案可能缺乏落地性和操作性的验证，这样的方案不能真正解决问题，反而SSC因为长期服务业务提供的方案很实用。

（3）​ 从职业发展的角度看，离开了SSC这样的操作性和专业性的实践，想做好BP和CoE是非常困难的。

无论怎样，作为SSC的管理团队，作为集团的HR负责人，我们需要保护这些SSC的同事，需要给他们更多的机会和认可。从管理的角度，前面也提到了打通SSC的职业发展通达及上升的空间。可以在SSC内部设定类似CoE的团队，让愿意走专家路线的SSC有可以发挥的空间。为了支持发展，有一点非常重要，就是在政策上规定集团内部想成为BP必须在SSC工作满一年，优先考虑SSC转到CoE甚至BP的岗位。

除了管理上的支持，日常关爱上也不能缺少。除了让地方上的SSC到总部参加开工仪式，还要充分利用现代沟通工具，确保他们可以云上参加公司的重要会议和活动。另外，凡出差的管理人员都要去现场同SSC同事见面和团建。

我认为，最重要的还是要打通SSC和地方BP的关系，让他们成为同一个战壕的战友。最好建立一套合作机制，比如定期的会议和活动。对问题处理的上报机制要尽快建立，从而可以增进HR角色间的沟通和理解。