方法一：分而治之

 对公司而言，不同的发展阶段，需要不同的管理人员。区域市场是企业的利润源泉和根据地，其作用不言而喻。对于部分不适合担任区域经理的人，或有些严重违反公司制度的人，可以按照影响的“恶劣”程度，进行逐个或分阶段的治理。能用的，当然继续使用；对于不能用的，或者对企业发展造成负面影响的，采取分别对待的方法；对直接违抗命令、屡教不改的“顽固”分子，采取严厉的处罚措施，促使其他成员改变，以儆效尤；对跟随者，采用稍微宽容的政策，既往不咎。

这样做得目的，既惩治了带头闹事的人，也对其他成员起到警示作用，对于整个公司的市场不会造成冲击。当然，这也是权益之计。

方法二：补充新人

这是着眼于长远的计策。不断对区域市场进行细分，将原有市场进行精耕也符合目前市场管理的模式。这样，就可以让新提拔的人获得锻炼的平台，而且对原来的大区经理也是一种压力，迫使他们改变原有的思想和操作方式。可能，企业认为这样做有风险，但我认为这是大势所趋。中国从来都不会缺人才，自古如此，只要决策层有勇气启用新人，无论从市场精耕的角度，还是企业的长远发展角度，或者是对元老的促动上，都将获得好处。

雄才大略的汉武帝起用骑奴出身、从未领兵打仗的卫青，曾遭到很多朝中老臣和将帅的反对，担心他难以服众。但卫青不负众望，从奴隶做到将军，解决皇上对其他大将的依赖问题。后来，卫青“羽翼”丰满，皇上为了有所制衡，起用了更为年轻气盛的霍去病。这一切不能不说是汉武大帝在新老交替和人才制衡方面的战略思维和过人韬略。

方法三：调整岗位

对于能力确实达不到要求的，公司可以让其到其他岗位工作，但只有不破坏公司的人，才能享受这种待遇。公司不是怕出现“叫板”的人，怕的是拉帮结派在背后损害公司利益的人。调离岗位是一种相对温和的做法，可以化解与区域市场拓展、公司发展不合拍的矛盾。

方法四：直接“下课”

对于屡次违反公司规定和制度，对公司的管理置若罔闻者一定要让其直接“下课”。一个人事小，整个环境事大，不能让他破坏风气和精神。

    当然了，对于曾经的成绩还是要肯定的，也可以给予一定的补偿，但绝对不能留用。

为什么不提培训？我认为，培训对产生“功臣”思想的人，特别是认为“江山”是自己打下来的人是不管用的，他们根本不屑一顾。与其花那么多心血去改变人家的短处，还不如花点心思培养一些高层次的营销管理人才，发挥优势总比弥补短处容易得多。

我认为，公司就是公司，生意就是生意，如果将生意和曾经的兄弟感情混在一起，那么，辛辛苦苦打下的基业，也将顷刻不见了踪影。