构成组织体系的主要因素包括职能定位、部门设置、组织层级、岗位设置、岗位职责及互动关系等，其中最核心的要素是职能定位。所谓职能，就是指一个部门或岗位所承担的使命、功能和角色，其来源于公司的经营价值链活动，每个经销商的关键活动都能转化为组织的核心职能，而把那些具有相同任务、相同性质、相同模式的职能合并在一起，就能够成为部门或岗位。同时，基于这些职能，还能进一步细化出每个岗位的职责和工作内容。所以，构建组织体系的关键在于对核心职能的提炼和分配组合。

通常来说，一个经销商的组织体系需要具备规划性、业务性、支持性和辅助性四大类核心职能，这些职能和公司运营中的关键活动密切相关。管理大师德鲁克认为按贡献来分，企业存在四大类活动：

第一种是创造结果的活动，也就是说，能产生可测量的结果，直接或间接地与企业的结果和绩效挂钩。这些活动有些直接带来收入，还有一些贡献可测量的结果。

第二种是支持性活动，本身不产生结果，只有企业其他部分应用其“产出”才可实现结果——哪怕这些活动必不可少。

第三种是与经营结果不存在直接甚至间接关系的活动，是真正的辅助性活动，即行政管理类活动。

第四种是最高管理层活动，与上述所有活动有着不同的特征。

其中，规划性职能和最高管理层活动密切相关，涉及对公司各个层面的方向性规划，比如战略规划、销售政策等；业务性职能和创造结果的活动密切相关，也就是业务拓展；支持性职能则与支持性活动对应，为经营性职能提供相关支持，比如物流配送、促销推广等；辅助性职能则与辅助性活动相对应，为经营性职能提供后勤保障，比如行政管理、人力资源、财务管理等。

因此，只要经销商将这四类职能搞清楚，就能够将一个组织体系成功地构建起来。下面笔者对适合目前调味品经销商的几种主要组织架构进行简要阐述。（说明：限于篇幅，笔者主要通过简单的组织架构示例图来作为辅助说明，并不代表经销商实际的组织架构。）